APIS：先进生产改革技术 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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　　大批量、集中式生产，减少换模次数，成本较低？
　　高速自动化的生产设备，能有效提升产出量？
　　愈精密的设备，就愈能产出良好的品质，降低不良率？
　　依经验预测订单，提前生产，就能够赶上客户愈来愈提前的交期？

　　小批量的多回式生产，适速自働化的生产设备，流畅的生产布置方式，才能提升生产效率。购入通用机，再依需求组装附属机构，打造专属通专机，提高设备可动率，解除定员化限制，降低人员使用率，有效缩减成本。接单后依序及时生产，材料先进先出，以达成零库存、低不良，大幅改善生产现场工作效率，并减少六缺──缺量、缺工、缺人、缺电、缺水、缺地的困扰。

　　APIS的3大内涵为：
　　1.心：改变传统公司利益最大化、生产者有利优先考量、大批量集中生产、依据预测生产、库存为必要恶物、少样多量、一回大量的迷思与观念。

　　2.技：实践「心」的理念时，所使用的工具及技法，包括生产线布置的改善、机器设备的改良、作业动作流畅化、人力安排极小化、生产计画的设计、品质管理方法、现场管理技巧及企业管理制度的改革。

　　3.体：变革时，企业在行动上及运作上的实际改变，包括改善同部门内人员单打独斗情形、组织内部制度的随意性及不公开性、变革会议举办的不定期性，以及无人指导，闭门造车的传统心态。

　　APIS的2大改革方式为：
　　1.多条真龙小线的麻雀工厂：以产品别之工序，水平安排机器设备布置，一个化、一贯化、一体化地连续活动，此即真龙线。先极大化生产线产能，再极小化产能至最适，即为小线，以符合变种变量的弹性生产体制。麻雀工厂则指每一座工厂内都要具备自己的制造、品管、生管计画、机修、制程、材料仓库、成品仓库等部门，以免各单位距离过远，须花费过多时间沟通协调，而延误决策行动的时间。

　　2.滚动十三週生产计画：滚动十三週生产计画体系是一种週别生产计画方式，计画共十三週，每週更新一次，每次仅能安排未来一週产能，不可过多或过少。给予生产线的计画指示，也只提供次週所须生产的类别及数量。週别生产计画能快速反映客户的需求变化，缩短交期、准时出货、减少库存，并消除无駄。

　　本书集结许文治多年实务经验，精准指出企业问题根源所在，改变传统生产者大批量集中及依据预测之生产方式，打破库存为必要恶物的迷思与观念。为有效降低成本，须由根源进行改革，包括生产线布置及机器设备的改良、作业流畅化、人力安排极小化、生产计画的设计、品质管理方法、现场管理技巧及企业管理制度等改革。此外，企业亦须改变组织内部制度的随意性及不公开性，定期举办变革会议，以持续求新求变。
 

作者简介

许文治

　　1947年生，中原大学工业工程学系毕业，亚洲理工学院（Asian Institute of Technology）工业工程硕士，曾任台湾飞利浦、通用等公司技术管理部门主管，现任台新企管顾问公司总经理。着有《工作改善实务七手法教材》、《NPS新生产技术的魅力》、《NPS 现场管理操作手册》（简体版）、《生产意识大改革》、《生产线再造革命：一贯化一个流同步化的流线生产方式》、《自働化设备的再造革新》、《零PPM不良的品质管理：品质保证的再造革新》、《快速开发生产交货》。
 

自序 有缘千里来相会，共享美好幸福快乐人生
先进生产改革技术发展史
APIS火箭图

第一内涵 意识篇：心
第一章    APIS的初步认知
第二章    思想观念的改革：从头改变

第二内涵 技法篇：技
第三章    生产线布置的改革：真龙小线麻雀工厂
第四章    机器设备的改革：三少自?化设备
第五章    生产方式的改革：一个流流线生产方式及多工序操作
第六章    生产计画的改革：滚动十三週生产计画
第七章    库存管理的改革：及时生产与后拉式看板生产
第八章    生产批量的改革：多回少量平准化生产
第九章    生产切换的改革：快速切换
第十章    机器设备保全的改革：全员生产保全
第十一章    品质保证的改革：零不良的品质管理
第十二章    现场管理的改革：5S环境管理与目视管理
第十三章    仓储管理的改革：仓储管理七定化与先进先出七手法
第十四章    新产品开发的改革：3P生产准备流程

第三内涵 实践篇：体
第十五章    改善行动的改革：自主研究会

后记    APIS 改革成功公司分享
分享一  持续改善的迅诚公司  彭嘉琪
分享二  改善卓越的雷兹达公司  刘敏鹃
参考文献

 

常会听到一句话：「没有问题，就是最大的问题」，诚是如此。这句话人人朗朗上口，然而一旦向任何人、任何单位，指出有问题的地方，得到的回应往往是否定这是个问题，进而解释不能改变，或无法改变的原因及理由。其主因有三，一是多数人一听到他人指出问题，当下的直觉反应是认为这是一句负面责备式的语句，更表示自己无能。所以，当下即要为防卫自己的能力而提出反驳；二是不认同这是个问题，反而认为指摘问题的人不了解、不明白其工作的性质及需要；三是虽然接受这是个问题，但问题都是他人造成的，应该由他人去改善改革，或是自己缺乏改善改革的手法，因而也就不改变了。
 
要进步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方，也就是有问题的地方。换句话说，问题愈多，改善改革的需求就愈多，企业竞争力也就愈强劲。这些问题是指「潜在性的问题」，即长期以来不被视为问题，而现在被重新认定为问题的部分。就如前述所述的库存，一直以来，企业都认为有库存才有利于生产及企业经营。现在我们重新认定库存要愈少愈好，因而带来许多改善改革的机会和需求，从而提升竞争力及获利率。所以要发觉更多潜在性问题的前提，就是要先改变自身的思想观念。思想观念要先能够改变，才能带来后续的行为行动的改变，而带来竞争力的提升。
 
笔者常常在生产现场被管理者询问：「老师，请帮我看看哪里有问题，可以有改善、改革的地方？」坦白说，有心寻求改变、寻求进步的机会，就已是管理者的典范了。改善、改革除要先从思想观念改变做起，也要重视各KPI关键绩效指标的提升；此外，更要观察并消除工作现场的「三无」及「三等」现象。有关「三无」及「三等」，解说如下：
 
三无：无、无理、无稳
 
无已在前述详细说明，有七大无要消除。事实上，每个人都可以提出更多的无。只要是它是无效的工作，或是无附加价值的动作皆是无。
 
一般来说，经过上述的说明，多数人也都能观察出是否有无的存在。但是以下的两个「无」，可就不容易被认知被发掘出来了。

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