具体描述
传统生产现场存在许多管理盲点，造成许多不必要的无駄
APIS以3大内涵、2大改革方式，翻转管理观念，自根源解决问题
彻底消除一切无效工作，用最少的投入资源，换取最高效率的产出！
APIS以3大内涵、2大改革方式，翻转管理观念，自根源解决问题
彻底消除一切无效工作，用最少的投入资源，换取最高效率的产出！
大批量、集中式生产，减少换模次数，成本较低？
高速自动化的生产设备，能有效提升产出量？
愈精密的设备，就愈能产出良好的品质，降低不良率？
依经验预测订单，提前生产，就能够赶上客户愈来愈提前的交期？
小批量的多回式生产，适速自働化的生产设备，流畅的生产布置方式，才能提升生产效率。购入通用机，再依需求组装附属机构，打造专属通专机，提高设备可动率，解除定员化限制，降低人员使用率，有效缩减成本。接单后依序及时生产，材料先进先出，以达成零库存、低不良，大幅改善生产现场工作效率，并减少六缺──缺量、缺工、缺人、缺电、缺水、缺地的困扰。
APIS的3大内涵为：
1.心：改变传统公司利益最大化、生产者有利优先考量、大批量集中生产、依据预测生产、库存为必要恶物、少样多量、一回大量的迷思与观念。
2.技：实践「心」的理念时，所使用的工具及技法，包括生产线布置的改善、机器设备的改良、作业动作流畅化、人力安排极小化、生产计画的设计、品质管理方法、现场管理技巧及企业管理制度的改革。
3.体：变革时，企业在行动上及运作上的实际改变，包括改善同部门内人员单打独斗情形、组织内部制度的随意性及不公开性、变革会议举办的不定期性，以及无人指导，闭门造车的传统心态。
APIS的2大改革方式为：
1.多条真龙小线的麻雀工厂：以产品别之工序，水平安排机器设备布置，一个化、一贯化、一体化地连续活动，此即真龙线。先极大化生产线产能，再极小化产能至最适，即为小线，以符合变种变量的弹性生产体制。麻雀工厂则指每一座工厂内都要具备自己的制造、品管、生管计画、机修、制程、材料仓库、成品仓库等部门，以免各单位距离过远，须花费过多时间沟通协调，而延误决策行动的时间。
2.滚动十三週生产计画：滚动十三週生产计画体系是一种週别生产计画方式，计画共十三週，每週更新一次，每次仅能安排未来一週产能，不可过多或过少。给予生产线的计画指示，也只提供次週所须生产的类别及数量。週别生产计画能快速反映客户的需求变化，缩短交期、准时出货、减少库存，并消除无駄。
本书集结许文治多年实务经验，精准指出企业问题根源所在，改变传统生产者大批量集中及依据预测之生产方式，打破库存为必要恶物的迷思与观念。为有效降低成本，须由根源进行改革，包括生产线布置及机器设备的改良、作业流畅化、人力安排极小化、生产计画的设计、品质管理方法、现场管理技巧及企业管理制度等改革。此外，企业亦须改变组织内部制度的随意性及不公开性，定期举办变革会议，以持续求新求变。
著者信息
作者简介
许文治
1947年生，中原大学工业工程学系毕业，亚洲理工学院（Asian Institute of Technology）工业工程硕士，曾任台湾飞利浦、通用等公司技术管理部门主管，现任台新企管顾问公司总经理。着有《工作改善实务七手法教材》、《NPS新生产技术的魅力》、《NPS 现场管理操作手册》（简体版）、《生产意识大改革》、《生产线再造革命：一贯化一个流同步化的流线生产方式》、《自働化设备的再造革新》、《零PPM不良的品质管理：品质保证的再造革新》、《快速开发生产交货》。
许文治
1947年生，中原大学工业工程学系毕业，亚洲理工学院（Asian Institute of Technology）工业工程硕士，曾任台湾飞利浦、通用等公司技术管理部门主管，现任台新企管顾问公司总经理。着有《工作改善实务七手法教材》、《NPS新生产技术的魅力》、《NPS 现场管理操作手册》（简体版）、《生产意识大改革》、《生产线再造革命：一贯化一个流同步化的流线生产方式》、《自働化设备的再造革新》、《零PPM不良的品质管理：品质保证的再造革新》、《快速开发生产交货》。
图书目录
自序 有缘千里来相会，共享美好幸福快乐人生
先进生产改革技术发展史
APIS火箭图
第一内涵 意识篇：心
第一章 APIS的初步认知
第二章 思想观念的改革：从头改变
第二内涵 技法篇：技
第三章 生产线布置的改革：真龙小线麻雀工厂
第四章 机器设备的改革：三少自?化设备
第五章 生产方式的改革：一个流流线生产方式及多工序操作
第六章 生产计画的改革：滚动十三週生产计画
第七章 库存管理的改革：及时生产与后拉式看板生产
第八章 生产批量的改革：多回少量平准化生产
第九章 生产切换的改革：快速切换
第十章 机器设备保全的改革：全员生产保全
第十一章 品质保证的改革：零不良的品质管理
第十二章 现场管理的改革：5S环境管理与目视管理
第十三章 仓储管理的改革：仓储管理七定化与先进先出七手法
第十四章 新产品开发的改革：3P生产准备流程
第三内涵 实践篇：体
第十五章 改善行动的改革：自主研究会
后记 APIS 改革成功公司分享
分享一 持续改善的迅诚公司 彭嘉琪
分享二 改善卓越的雷兹达公司 刘敏鹃
参考文献
先进生产改革技术发展史
APIS火箭图
第一内涵 意识篇：心
第一章 APIS的初步认知
第二章 思想观念的改革：从头改变
第二内涵 技法篇：技
第三章 生产线布置的改革：真龙小线麻雀工厂
第四章 机器设备的改革：三少自?化设备
第五章 生产方式的改革：一个流流线生产方式及多工序操作
第六章 生产计画的改革：滚动十三週生产计画
第七章 库存管理的改革：及时生产与后拉式看板生产
第八章 生产批量的改革：多回少量平准化生产
第九章 生产切换的改革：快速切换
第十章 机器设备保全的改革：全员生产保全
第十一章 品质保证的改革：零不良的品质管理
第十二章 现场管理的改革：5S环境管理与目视管理
第十三章 仓储管理的改革：仓储管理七定化与先进先出七手法
第十四章 新产品开发的改革：3P生产准备流程
第三内涵 实践篇：体
第十五章 改善行动的改革：自主研究会
后记 APIS 改革成功公司分享
分享一 持续改善的迅诚公司 彭嘉琪
分享二 改善卓越的雷兹达公司 刘敏鹃
参考文献
图书序言
序文（节录）
这是一篇异于常体的、冗长的自序文章。也算是一种改革式的自序，它融合了一般常见的序文与前文于一体。它综合敍述了笔者一生在生产技术学习、发展、指导、创造出一种崭新的先进生产改革技术（Advanced Production Innovation Skills, APIS）的心路历程，以及APIS 的总体的内涵和目的。希望借由本书，能与有缘分的人共享，生活在美好、幸福、快乐的人生旅途上。
读者诸君，很高兴您手上正拿着这本书在閲读，由此可知您是一位求知慾强，乐于终身学习，力求上进的，追求幸福快乐人生的人。而笔者也期望借由本书来传达笔者的一生在此专业领域上的经验与「有缘千里来相会」的人共同分享笔者的经验。笔者自一九九〇年至一九九二年，在经济日报副刊每週一次刊载「NPS新生产技术的魅力」，连续两年，共刊载一百篇。并应读者要求，于一九九四年由联经出版事业公司集结成书出版；再于二〇〇二年，由广东经济出版社以简体字版本，另命名为《NPS现场管理操作手册》出版，成为受到广大读者喜爱的畅销作品，估计发行量超过十多万本。这在专业领域的书籍中是少有的成功，因而被公认爲精实生产、精益生产（Lean）的经典之作。而一九九〇年迄今已近三十年的时间，笔者也辅导过千余家不同的产业别、规模别、文化别及地区别的公司，「敎学相长」之下，面对许多不同的企业界的困难及问题，从中独自开发创新了许多新的改革的技法，对企业界有很大的帮助。当中某些公司要求笔者，希望能够再次将这些新的知识观念及技法写成一本新书，以学习笔者经验，并传承下去。笔者遂重新撰写本书以与大众分享。本书不是笔者一朝一夕之间就创作出来的，而是一生迄今五十年的时光，经历下列主要过程阶段的演变，而产生的心血结晶。
从制造技术，到生产技术
通常在制造业中所谈的技术，大多数人所想到的是指制程技术（Process Engineering／Technology）或称为制造技术（Manufacturing Engineering／Technology）。制造技术是指生产出产品的制造的过程及工程方法，这是生产出产品的首要条件能力。没有制造技术，当然也就没有生产出产品的能力，更没有市场销售的可能性。可是有了制造技术，也不代表一家公司可以在市场竞争中可以生存下去。因为，同一种产业中，肯定会有许多家不同的公司竞争市场的佔有率；而每一家公司在进入产业界前，必定都已具备制造技术的能力。可是，同样是具备制造技术能力的公司，为什么市场的佔有率仍有大小之分，有些甚至因为无法生存下去，而退出市场呢？有人说：退出市场的公司都是管理不好的公司。换句话说，企业要经营成功能永续经营成长，除了要有制造技术，也要有良好的管理制度。此言甚有道理，但何谓良好的管理？却又难于清楚表述。因为管理涵盖的范围太大了，不是只学了管理，就能管理得很好。就制造业来说，具体的良好的管理方式，就是要注重大多数人所忽略的另外一种技术，笔者将之称为「生产技术」（Production Engineering／Technology）。生产技术是指要重视生产出产品的四大投入资源，即以最少人力（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、空间（Space），做最佳的应用安排，使能最快地生产出最多的优质的产品。所以，企业界为求生存，欲提升竞争力、市场佔有率以求永续经营发展，就必须在制造技术及生产技术两大领域，不断地努力学习、改善、创新、改革才行。而笔者要与读者分享的就是生产技术领域的经验。
初识IE，学习TPS，更名NPS，化为ANPS， 终成APIS
而APIS 就是最佳的生产技术的方法。它具有突破性，与一般常见的生产技术方法不同。笔者的一生可说都专注在生产技术领域的研究及发展。而在发展过程中，笔者愈能体现，这似乎是上天冥冥之中註定要安排给笔者未来人生的一条道路。这是笔者随着年纪增长，对于人生的境遇的感触所产生的结果。
在求学的阶段，完成高中的学业，就在无从自己选择的情况下，于一九六六年考进了大学主修工业工程（Industrial Engineering, IE）。在当时的社会，工业工程是一个全新的学系，没有人知道这个学系将来能从事什么性质的工作，也尚未该学系的毕业生，以及以他们为工作招募对象的公司。笔者仍记忆犹新，入学的第一天，系主任简洁扼要地介绍工业工程，就是要培养未来公司经营的管理人材，担负总经理职务的任务，带领企业求生存永续发展之路。自此便开启了笔者走向生产技术研究发展的过程，并经过下列的主要阶段，而创造出特有的APIS体系。而在发展出APIS后，笔者回顾一生所学、所做的工作，才发觉生产技术的发展，竟可回溯到十九世纪末的工业革命。工业工程，就是在一九一〇年代开始，将之整合起来的一门新学问。这可从如下的工业工程的定义来了解。
工业工程的定义是：关于设计、改进，以及建构一个整体人力、材料、设备、空间的系统（System）。它应用数学、物理、社会学、电脑知识技术（IT）的专门知识及技能，以及工程分析和设计的原理及方法，去阐述、预测、衡量，以及评估从此系统所取得的成果。
在笔者从学校毕业后，进入社会谋求人生第一次的工作机会，众多的公司中，没有人知道工业工程能够做什么性质的工作，也没有针对工业工程的相关职务进行招募的刊登。笔者只好从招募的工作内容中，寻找自己曾学过的课程前往应徴。其中一家公司，也就是笔者第一分工作的老板，通知笔者前去面试。老板看了笔者的求职资料写着「工业工程毕业」，就问道：「工业工程是做什么事呢？没听过有这个工程相关学系。」笔者心想，如果用上述工业工程的定义去解说，老板肯定也不太容易明白。因为，当时笔者也不大清楚工业工程在企业界上能够产生什么贡献，只知道这个学系修读了许多不同领域的课程。笔者灵机一动，闪现出一个简要的回答：「工业工程就是协助企业界能够赚取更多利润的工程。」老板一听，面露讶异地説：「有这样的工程啊！没有听说过。你什么时候可以来上班？」就这样，开启了我人生的首分职涯，以及在生产技术领域的工作及发展。这段过往迄今也已有五十年时光，现在回想起来，这个「工业工程就是协助企业赚取更多的利润」的解释真是切中要点，简要，且人人易懂。这也与今天笔者所倡议的APIS 的意义相同。但是，APIS除了能够协助企业赚取更多的利润，又更上一层楼，同时也要追求节约资源、保护环境、拯救地球、造福人类、永续生存的崇高理想目标。
笔者从工业工程中所学到的动作时间研究（Motion and Time Study）、制造流程图（Process Flow Chart），都是在分析探讨研究提高人员的工作效率，以在同样的时间内，生产出更多的产品。这也是生产技术所追求的目的之一。这些传统的工业工程工具，笔者迄今仍然受用。之后，又是老天的眷顾，使我有机会于一九七三年前往曼谷的亚洲理工学院（Asian Institute of Technology, AIT）攻读工业工程暨管理研究所，更进一步研修工业工程新的发展内涵。
一九七四年，笔者在校期间，偶然读到学校的刊物，报导了由丰田汽车公司所发展出来的新生产模式，称作丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）。笔者初次见到此名词时猜想，顾名思义，应当与大学时期曾读过之生产计画与管制相关的内容有关。想进一步了解，却没有看到TPS的相关书籍，也没有能够请教学习的老师。直到一九八五年，这才看到与TPS内容有关的即时生产（Just In Time, JIT）和看板生产（かんばん，Kanban），并于一九八六年至荷兰飞利浦公司（Philips）研习看版生产的相关模拟操作，勉强算是对于TPS 的内容有点初步的认识，认为它主要是在管控库存量的工具。一九八七年，台湾飞利浦公司邀请了TPS创始者大野耐一的嫡传弟子岩田良树及中尾千寻，前来台湾飞利浦公司传授TPS。笔者有幸担任两位老师的对口单位负责人，安排老师的辅导行程，并跟随老师到生产现场学习，以及协助进行TPS自主研究会的改善活动。
在此期间，只看到老师一直强调要进行一个流的流线生产方式（One Piece Flow Production），这与过去笔者所学的「TPS就是指即时生产，而看板生产则是实现即时生产的工具」，是完全不一样的内涵。因而请教老师，两者之间有什么差别呢？老师仅答道：「你看、你做就是了。不用问为什么。」可是笔者再怎么看，都看不出背后的道理，便开始寻找相关书籍閲读。首先是中文的翻译版本，可是这些书里大部分都是介绍七大无駄（むだ，Muda）、浪费、即时生产及看板生产的内容，几乎未有提及一个流生产意义及做法。心想，这是英文的翻译本，可能翻译上有所偏差。所以又买了英文原版书閲读，发现除了有些专有名词的翻译稍有偏差之外，主要意思大致相同。但是，当时又想到TPS是日本丰田汽车公司所发展出来的，这些英文书恐怕也是从日文书去理解后，再编写出来的，所以它不是第一手的资料来源的书，而是二手传播过来的书。故此，笔者开始研读许多由日本人所撰写的TPS相关日文书籍，并逐渐明了其背后的道理及目的，就是以降低库存来曝露潜在的问题点，使得有更多的改善机会。彻底消除一切无效的工作（无駄，むだ，Muda），用最少的投入（Input）资源，使能达到最有效率的最高的产出（Output）。而一个流生产方式，就是降低库存的最核心的技法。只要实现了一个流的生产方式，就可以降低库存；而看板生产方式只能达成库存数量不会超过某一个事前设定的最高量而已，不具有降低库存的作用。
笔者有机会亲睹老师一个流具体做法的教学，这些做法在多数的日文书中罕有提及；而老师所没有告诉我的，关于一个流的意义及目的，却可以在书中得到答案。笔者感到十分幸运，从书中能够明白一个流意义及目的，却不能看到实际执行的具体动作；经由老师亲自指导与实作，便能见识体会。
在跟随老师学习、协助辅导TPS的过程中，这才恍然大悟，原来TPS才是笔者所学习过、见识过的工业工程的最佳实现工具与方法。这也使笔者更加热心地跟随老师学习实做，累积了许多TPS的实务经验及手法。如此学习三年后，两位老师可能认为与笔者较有缘分，遂于一九九〇年主动向公司提出安排笔者到日本五十铃（Isuzu）汽车公司，在一月到四月的数月间，实际学习日本公司是如何进行TPS自主研究会的改善活动。在此期间，笔者受益良多，看到了以往在书中所读到的一些专有名词，例如：定位置停止、兔追式生产等的实际运作；在此之前，只知其名未知其意，更不知为何而做，只能凭空想像，猜测其意及目的，毫无信心确定其是否正确。可是亲临五十铃汽车公司的生产现场，只是看了五分钟的时间，就能马上明白其意义及目的。除此之外，笔者也实际参与了全员生产保全（Total Productive Maintenance, TPMnt）的改善活动。
而最大的收获，在于了解明白日本公司的改善行动力的关键做法──规范各阶层的管理人员，每年固定参加三回，每回五天四夜的自主研究会。在学习的最后一个星期，老师又特别安排笔者随其前往由老师所辅导的，其他五家不同产业的公司见学。此外，也见识到与常见之追求高速度、大产能、高成本的传统自动化设备理念完全不一样的，由工厂内部自行制作的少产能、少成本、少人化三少自働化（Minimal Capacity, Minimal Cost, Minimal Operator［3M］Jidoka）设备及做法。让笔者印象最深刻的是，这些自働化设备都具有自働弹出（はねだし，Hanedashi）功能，用以减少人员需求数量。
这些收获建立了日后笔者对于指导他人TPS的能力及信心。回到台湾飞利浦公司之后，就将在日本所学的知识做法重新整理，并编辑成培训敎材，开始培训公司内的员工，从高层管理人员到现场基层管理人员，共培训一千多人，并建立自主研究会的改善活动模式，全力推行一个流流线生产方式。结果在一年内，整个公司的生产效率提升了三〇％，生产空间也节省了三十％。过去约二十年来，公司从未见如此显着的改善效果，使笔者及公司所有同仁都大为振奋，也使笔者更加认定TPS是自己所学过的最佳工业工程应用工具，可以带给企业界很大的利益。
可是，当时笔者所接触到的多数企业及人员，都认为丰田汽车公司的TPS，只有类似丰田汽车公司这样的大公司才能够实施。他们认为，因为这些大公司都佔有买方下订单的权力优势，可以要求其供应商依照即时看板的方式来供货，以便管控定量的库存数量；而中小企业规模小，不具有买方优势，供应商便不会配合他们实施即时看板供货的要求，所以TPS不适用于中小企业。事实上，这些都是不理解TPS的具体内容及目的，以为其作用只在于要求即时看板供货，管控库存数量而已，却不知道TPS的核心技法，是要实施一个流流线生产方式，而产生的误解。为了要改正这种错误认知，以及让有心实施TPS方式的公司有一个明确的方向可走，笔者遂将TPS另取名为「新生产技术」（New Production Skills, NPS），于经济日报副刊每週一篇连载二年，共发表100篇。并应读者要求于1994年集结出书出版。并于二〇〇二年另外以简体版本，命名为《NPS现场管理操作手册》出版，与社会大众有缘之士共同分享笔者的经验。
一九九〇年从日本学习TPS回来后，笔者于报纸上刊登了NPS的相关介绍。于此同时，笔者也被邀请在业余时间，隔週六一次辅导一家制造高尔夫球球头的公司，协助推行NPS的精实生产改善活动。经过一年的时间，成效更佳，生产效率提升了五十%，空间也节省了三十%。所以，公司老板又要求笔者协助另一家制作碳纤维高尔夫球桿的工厂，同样进行NPS自主研究会的改善活动。这次笔者採用一个流生产方式，取消了原先用输送带传递在制品的生产方式，结果更为惊人。老板一看这一个流生产方式，可真是神奇，遂要求笔者协助他改善第三家高尔夫球桿组桿工厂。笔者婉谢道：「我已经没有业余的时间可以来敎贵厂了。」老板便回应：「我们是中小企业，缺乏改善的人材，我们希望老师自己出来创业，专心敎我们做NPS改善，协助我们进步成长。我可以保证至少请老师辅导三年，让老师无后顾之忧。」由于凹不过老板的请求，笔者便于一九九二年决定离开飞利浦公司，自行创业，走向NPS辅导的专职工作之路。这数年间，由于客户的口碑相传，笔者教过许多不同产业及规模的公司，也面临了许多不一样的问题。部分问题并不属于NPS的改善范畴，而较偏向产品品质改善或机器设备保全等方面，笔者遂将过去在其他领域，如全公司品质管理，以及全员生产保全的改善手法，应用于这些问题上，进而扩大辅导范围，故于二〇〇〇年，又将NPS改名为「先进新生产体系」（Advanced New Production System, ANPS）。
自二〇〇〇年后，笔者虽陆续接到许多客户在一个流生产方式的实施上，有很大的进展及效果，却也有许多公司提出生产线缺料、缺部件而造成生产线停产的损失，以及淡旺季客户订单量不平稳的情况，有时生产线因订单量过多，即便加班赶产都做不出来；有时订单量不足，又造成作业人员无事可做的损失，甚感困扰。因此，笔者又将以前在公司所学过的滚动十三週购料表模式，改良为滚动十三週生产计画（Rolling 13 Weeks Planning, RBP）体系。此体系整合了即时生产、平准化生产及后拉式看板生产于一体，成功解决这些困扰，使生产线能够穏定、顺利地生产。这些企业当中，有一家鞋厂的老板，有一天跟笔者说：「我现在明白了，我们工厂生产的主要核心方向，是要朝多条真龙小线的一个流作业、一贯化流程及一体化的流线生产方式，以及实施滚动十三週生产计画体系发展的二大主轴前进是吗？」笔者回应道：「老板说得真好，这二大主轴方向做好，工厂的生产效率就高、不良率就减少、交期变快、节省空间，好处多多。」这段对话同时也是笔者再次重整过去辅导过程中，所有工厂内会面临之问题及解决方法的契机，尤其是笔者所独创发展的手法，例如滚动十三週计画、真因追查七手法、减少不良七大要领、仓储管理七定化、先进先出管理七手法，再加上恩师中尾千寻近年来所倡导的3P（Production Preparation Process）生产准备于一体，以䁥称为「火箭图」的方式，来表达整个体系的心、技、体涵义。二〇一五年，笔者再度改良ANPS，APIS于焉诞生，成为笔者未来要全力推广倡导的最佳生产方式。
这是一篇异于常体的、冗长的自序文章。也算是一种改革式的自序，它融合了一般常见的序文与前文于一体。它综合敍述了笔者一生在生产技术学习、发展、指导、创造出一种崭新的先进生产改革技术（Advanced Production Innovation Skills, APIS）的心路历程，以及APIS 的总体的内涵和目的。希望借由本书，能与有缘分的人共享，生活在美好、幸福、快乐的人生旅途上。
读者诸君，很高兴您手上正拿着这本书在閲读，由此可知您是一位求知慾强，乐于终身学习，力求上进的，追求幸福快乐人生的人。而笔者也期望借由本书来传达笔者的一生在此专业领域上的经验与「有缘千里来相会」的人共同分享笔者的经验。笔者自一九九〇年至一九九二年，在经济日报副刊每週一次刊载「NPS新生产技术的魅力」，连续两年，共刊载一百篇。并应读者要求，于一九九四年由联经出版事业公司集结成书出版；再于二〇〇二年，由广东经济出版社以简体字版本，另命名为《NPS现场管理操作手册》出版，成为受到广大读者喜爱的畅销作品，估计发行量超过十多万本。这在专业领域的书籍中是少有的成功，因而被公认爲精实生产、精益生产（Lean）的经典之作。而一九九〇年迄今已近三十年的时间，笔者也辅导过千余家不同的产业别、规模别、文化别及地区别的公司，「敎学相长」之下，面对许多不同的企业界的困难及问题，从中独自开发创新了许多新的改革的技法，对企业界有很大的帮助。当中某些公司要求笔者，希望能够再次将这些新的知识观念及技法写成一本新书，以学习笔者经验，并传承下去。笔者遂重新撰写本书以与大众分享。本书不是笔者一朝一夕之间就创作出来的，而是一生迄今五十年的时光，经历下列主要过程阶段的演变，而产生的心血结晶。
从制造技术，到生产技术
通常在制造业中所谈的技术，大多数人所想到的是指制程技术（Process Engineering／Technology）或称为制造技术（Manufacturing Engineering／Technology）。制造技术是指生产出产品的制造的过程及工程方法，这是生产出产品的首要条件能力。没有制造技术，当然也就没有生产出产品的能力，更没有市场销售的可能性。可是有了制造技术，也不代表一家公司可以在市场竞争中可以生存下去。因为，同一种产业中，肯定会有许多家不同的公司竞争市场的佔有率；而每一家公司在进入产业界前，必定都已具备制造技术的能力。可是，同样是具备制造技术能力的公司，为什么市场的佔有率仍有大小之分，有些甚至因为无法生存下去，而退出市场呢？有人说：退出市场的公司都是管理不好的公司。换句话说，企业要经营成功能永续经营成长，除了要有制造技术，也要有良好的管理制度。此言甚有道理，但何谓良好的管理？却又难于清楚表述。因为管理涵盖的范围太大了，不是只学了管理，就能管理得很好。就制造业来说，具体的良好的管理方式，就是要注重大多数人所忽略的另外一种技术，笔者将之称为「生产技术」（Production Engineering／Technology）。生产技术是指要重视生产出产品的四大投入资源，即以最少人力（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、空间（Space），做最佳的应用安排，使能最快地生产出最多的优质的产品。所以，企业界为求生存，欲提升竞争力、市场佔有率以求永续经营发展，就必须在制造技术及生产技术两大领域，不断地努力学习、改善、创新、改革才行。而笔者要与读者分享的就是生产技术领域的经验。
初识IE，学习TPS，更名NPS，化为ANPS， 终成APIS
而APIS 就是最佳的生产技术的方法。它具有突破性，与一般常见的生产技术方法不同。笔者的一生可说都专注在生产技术领域的研究及发展。而在发展过程中，笔者愈能体现，这似乎是上天冥冥之中註定要安排给笔者未来人生的一条道路。这是笔者随着年纪增长，对于人生的境遇的感触所产生的结果。
在求学的阶段，完成高中的学业，就在无从自己选择的情况下，于一九六六年考进了大学主修工业工程（Industrial Engineering, IE）。在当时的社会，工业工程是一个全新的学系，没有人知道这个学系将来能从事什么性质的工作，也尚未该学系的毕业生，以及以他们为工作招募对象的公司。笔者仍记忆犹新，入学的第一天，系主任简洁扼要地介绍工业工程，就是要培养未来公司经营的管理人材，担负总经理职务的任务，带领企业求生存永续发展之路。自此便开启了笔者走向生产技术研究发展的过程，并经过下列的主要阶段，而创造出特有的APIS体系。而在发展出APIS后，笔者回顾一生所学、所做的工作，才发觉生产技术的发展，竟可回溯到十九世纪末的工业革命。工业工程，就是在一九一〇年代开始，将之整合起来的一门新学问。这可从如下的工业工程的定义来了解。
工业工程的定义是：关于设计、改进，以及建构一个整体人力、材料、设备、空间的系统（System）。它应用数学、物理、社会学、电脑知识技术（IT）的专门知识及技能，以及工程分析和设计的原理及方法，去阐述、预测、衡量，以及评估从此系统所取得的成果。
在笔者从学校毕业后，进入社会谋求人生第一次的工作机会，众多的公司中，没有人知道工业工程能够做什么性质的工作，也没有针对工业工程的相关职务进行招募的刊登。笔者只好从招募的工作内容中，寻找自己曾学过的课程前往应徴。其中一家公司，也就是笔者第一分工作的老板，通知笔者前去面试。老板看了笔者的求职资料写着「工业工程毕业」，就问道：「工业工程是做什么事呢？没听过有这个工程相关学系。」笔者心想，如果用上述工业工程的定义去解说，老板肯定也不太容易明白。因为，当时笔者也不大清楚工业工程在企业界上能够产生什么贡献，只知道这个学系修读了许多不同领域的课程。笔者灵机一动，闪现出一个简要的回答：「工业工程就是协助企业界能够赚取更多利润的工程。」老板一听，面露讶异地説：「有这样的工程啊！没有听说过。你什么时候可以来上班？」就这样，开启了我人生的首分职涯，以及在生产技术领域的工作及发展。这段过往迄今也已有五十年时光，现在回想起来，这个「工业工程就是协助企业赚取更多的利润」的解释真是切中要点，简要，且人人易懂。这也与今天笔者所倡议的APIS 的意义相同。但是，APIS除了能够协助企业赚取更多的利润，又更上一层楼，同时也要追求节约资源、保护环境、拯救地球、造福人类、永续生存的崇高理想目标。
笔者从工业工程中所学到的动作时间研究（Motion and Time Study）、制造流程图（Process Flow Chart），都是在分析探讨研究提高人员的工作效率，以在同样的时间内，生产出更多的产品。这也是生产技术所追求的目的之一。这些传统的工业工程工具，笔者迄今仍然受用。之后，又是老天的眷顾，使我有机会于一九七三年前往曼谷的亚洲理工学院（Asian Institute of Technology, AIT）攻读工业工程暨管理研究所，更进一步研修工业工程新的发展内涵。
一九七四年，笔者在校期间，偶然读到学校的刊物，报导了由丰田汽车公司所发展出来的新生产模式，称作丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）。笔者初次见到此名词时猜想，顾名思义，应当与大学时期曾读过之生产计画与管制相关的内容有关。想进一步了解，却没有看到TPS的相关书籍，也没有能够请教学习的老师。直到一九八五年，这才看到与TPS内容有关的即时生产（Just In Time, JIT）和看板生产（かんばん，Kanban），并于一九八六年至荷兰飞利浦公司（Philips）研习看版生产的相关模拟操作，勉强算是对于TPS 的内容有点初步的认识，认为它主要是在管控库存量的工具。一九八七年，台湾飞利浦公司邀请了TPS创始者大野耐一的嫡传弟子岩田良树及中尾千寻，前来台湾飞利浦公司传授TPS。笔者有幸担任两位老师的对口单位负责人，安排老师的辅导行程，并跟随老师到生产现场学习，以及协助进行TPS自主研究会的改善活动。
在此期间，只看到老师一直强调要进行一个流的流线生产方式（One Piece Flow Production），这与过去笔者所学的「TPS就是指即时生产，而看板生产则是实现即时生产的工具」，是完全不一样的内涵。因而请教老师，两者之间有什么差别呢？老师仅答道：「你看、你做就是了。不用问为什么。」可是笔者再怎么看，都看不出背后的道理，便开始寻找相关书籍閲读。首先是中文的翻译版本，可是这些书里大部分都是介绍七大无駄（むだ，Muda）、浪费、即时生产及看板生产的内容，几乎未有提及一个流生产意义及做法。心想，这是英文的翻译本，可能翻译上有所偏差。所以又买了英文原版书閲读，发现除了有些专有名词的翻译稍有偏差之外，主要意思大致相同。但是，当时又想到TPS是日本丰田汽车公司所发展出来的，这些英文书恐怕也是从日文书去理解后，再编写出来的，所以它不是第一手的资料来源的书，而是二手传播过来的书。故此，笔者开始研读许多由日本人所撰写的TPS相关日文书籍，并逐渐明了其背后的道理及目的，就是以降低库存来曝露潜在的问题点，使得有更多的改善机会。彻底消除一切无效的工作（无駄，むだ，Muda），用最少的投入（Input）资源，使能达到最有效率的最高的产出（Output）。而一个流生产方式，就是降低库存的最核心的技法。只要实现了一个流的生产方式，就可以降低库存；而看板生产方式只能达成库存数量不会超过某一个事前设定的最高量而已，不具有降低库存的作用。
笔者有机会亲睹老师一个流具体做法的教学，这些做法在多数的日文书中罕有提及；而老师所没有告诉我的，关于一个流的意义及目的，却可以在书中得到答案。笔者感到十分幸运，从书中能够明白一个流意义及目的，却不能看到实际执行的具体动作；经由老师亲自指导与实作，便能见识体会。
在跟随老师学习、协助辅导TPS的过程中，这才恍然大悟，原来TPS才是笔者所学习过、见识过的工业工程的最佳实现工具与方法。这也使笔者更加热心地跟随老师学习实做，累积了许多TPS的实务经验及手法。如此学习三年后，两位老师可能认为与笔者较有缘分，遂于一九九〇年主动向公司提出安排笔者到日本五十铃（Isuzu）汽车公司，在一月到四月的数月间，实际学习日本公司是如何进行TPS自主研究会的改善活动。在此期间，笔者受益良多，看到了以往在书中所读到的一些专有名词，例如：定位置停止、兔追式生产等的实际运作；在此之前，只知其名未知其意，更不知为何而做，只能凭空想像，猜测其意及目的，毫无信心确定其是否正确。可是亲临五十铃汽车公司的生产现场，只是看了五分钟的时间，就能马上明白其意义及目的。除此之外，笔者也实际参与了全员生产保全（Total Productive Maintenance, TPMnt）的改善活动。
而最大的收获，在于了解明白日本公司的改善行动力的关键做法──规范各阶层的管理人员，每年固定参加三回，每回五天四夜的自主研究会。在学习的最后一个星期，老师又特别安排笔者随其前往由老师所辅导的，其他五家不同产业的公司见学。此外，也见识到与常见之追求高速度、大产能、高成本的传统自动化设备理念完全不一样的，由工厂内部自行制作的少产能、少成本、少人化三少自働化（Minimal Capacity, Minimal Cost, Minimal Operator［3M］Jidoka）设备及做法。让笔者印象最深刻的是，这些自働化设备都具有自働弹出（はねだし，Hanedashi）功能，用以减少人员需求数量。
这些收获建立了日后笔者对于指导他人TPS的能力及信心。回到台湾飞利浦公司之后，就将在日本所学的知识做法重新整理，并编辑成培训敎材，开始培训公司内的员工，从高层管理人员到现场基层管理人员，共培训一千多人，并建立自主研究会的改善活动模式，全力推行一个流流线生产方式。结果在一年内，整个公司的生产效率提升了三〇％，生产空间也节省了三十％。过去约二十年来，公司从未见如此显着的改善效果，使笔者及公司所有同仁都大为振奋，也使笔者更加认定TPS是自己所学过的最佳工业工程应用工具，可以带给企业界很大的利益。
可是，当时笔者所接触到的多数企业及人员，都认为丰田汽车公司的TPS，只有类似丰田汽车公司这样的大公司才能够实施。他们认为，因为这些大公司都佔有买方下订单的权力优势，可以要求其供应商依照即时看板的方式来供货，以便管控定量的库存数量；而中小企业规模小，不具有买方优势，供应商便不会配合他们实施即时看板供货的要求，所以TPS不适用于中小企业。事实上，这些都是不理解TPS的具体内容及目的，以为其作用只在于要求即时看板供货，管控库存数量而已，却不知道TPS的核心技法，是要实施一个流流线生产方式，而产生的误解。为了要改正这种错误认知，以及让有心实施TPS方式的公司有一个明确的方向可走，笔者遂将TPS另取名为「新生产技术」（New Production Skills, NPS），于经济日报副刊每週一篇连载二年，共发表100篇。并应读者要求于1994年集结出书出版。并于二〇〇二年另外以简体版本，命名为《NPS现场管理操作手册》出版，与社会大众有缘之士共同分享笔者的经验。
一九九〇年从日本学习TPS回来后，笔者于报纸上刊登了NPS的相关介绍。于此同时，笔者也被邀请在业余时间，隔週六一次辅导一家制造高尔夫球球头的公司，协助推行NPS的精实生产改善活动。经过一年的时间，成效更佳，生产效率提升了五十%，空间也节省了三十%。所以，公司老板又要求笔者协助另一家制作碳纤维高尔夫球桿的工厂，同样进行NPS自主研究会的改善活动。这次笔者採用一个流生产方式，取消了原先用输送带传递在制品的生产方式，结果更为惊人。老板一看这一个流生产方式，可真是神奇，遂要求笔者协助他改善第三家高尔夫球桿组桿工厂。笔者婉谢道：「我已经没有业余的时间可以来敎贵厂了。」老板便回应：「我们是中小企业，缺乏改善的人材，我们希望老师自己出来创业，专心敎我们做NPS改善，协助我们进步成长。我可以保证至少请老师辅导三年，让老师无后顾之忧。」由于凹不过老板的请求，笔者便于一九九二年决定离开飞利浦公司，自行创业，走向NPS辅导的专职工作之路。这数年间，由于客户的口碑相传，笔者教过许多不同产业及规模的公司，也面临了许多不一样的问题。部分问题并不属于NPS的改善范畴，而较偏向产品品质改善或机器设备保全等方面，笔者遂将过去在其他领域，如全公司品质管理，以及全员生产保全的改善手法，应用于这些问题上，进而扩大辅导范围，故于二〇〇〇年，又将NPS改名为「先进新生产体系」（Advanced New Production System, ANPS）。
自二〇〇〇年后，笔者虽陆续接到许多客户在一个流生产方式的实施上，有很大的进展及效果，却也有许多公司提出生产线缺料、缺部件而造成生产线停产的损失，以及淡旺季客户订单量不平稳的情况，有时生产线因订单量过多，即便加班赶产都做不出来；有时订单量不足，又造成作业人员无事可做的损失，甚感困扰。因此，笔者又将以前在公司所学过的滚动十三週购料表模式，改良为滚动十三週生产计画（Rolling 13 Weeks Planning, RBP）体系。此体系整合了即时生产、平准化生产及后拉式看板生产于一体，成功解决这些困扰，使生产线能够穏定、顺利地生产。这些企业当中，有一家鞋厂的老板，有一天跟笔者说：「我现在明白了，我们工厂生产的主要核心方向，是要朝多条真龙小线的一个流作业、一贯化流程及一体化的流线生产方式，以及实施滚动十三週生产计画体系发展的二大主轴前进是吗？」笔者回应道：「老板说得真好，这二大主轴方向做好，工厂的生产效率就高、不良率就减少、交期变快、节省空间，好处多多。」这段对话同时也是笔者再次重整过去辅导过程中，所有工厂内会面临之问题及解决方法的契机，尤其是笔者所独创发展的手法，例如滚动十三週计画、真因追查七手法、减少不良七大要领、仓储管理七定化、先进先出管理七手法，再加上恩师中尾千寻近年来所倡导的3P（Production Preparation Process）生产准备于一体，以䁥称为「火箭图」的方式，来表达整个体系的心、技、体涵义。二〇一五年，笔者再度改良ANPS，APIS于焉诞生，成为笔者未来要全力推广倡导的最佳生产方式。
图书试读
常会听到一句话：「没有问题，就是最大的问题」，诚是如此。这句话人人朗朗上口，然而一旦向任何人、任何单位，指出有问题的地方，得到的回应往往是否定这是个问题，进而解释不能改变，或无法改变的原因及理由。其主因有三，一是多数人一听到他人指出问题，当下的直觉反应是认为这是一句负面责备式的语句，更表示自己无能。所以，当下即要为防卫自己的能力而提出反驳；二是不认同这是个问题，反而认为指摘问题的人不了解、不明白其工作的性质及需要；三是虽然接受这是个问题，但问题都是他人造成的，应该由他人去改善改革，或是自己缺乏改善改革的手法，因而也就不改变了。
要进步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方，也就是有问题的地方。换句话说，问题愈多，改善改革的需求就愈多，企业竞争力也就愈强劲。这些问题是指「潜在性的问题」，即长期以来不被视为问题，而现在被重新认定为问题的部分。就如前述所述的库存，一直以来，企业都认为有库存才有利于生产及企业经营。现在我们重新认定库存要愈少愈好，因而带来许多改善改革的机会和需求，从而提升竞争力及获利率。所以要发觉更多潜在性问题的前提，就是要先改变自身的思想观念。思想观念要先能够改变，才能带来后续的行为行动的改变，而带来竞争力的提升。
笔者常常在生产现场被管理者询问：「老师，请帮我看看哪里有问题，可以有改善、改革的地方？」坦白说，有心寻求改变、寻求进步的机会，就已是管理者的典范了。改善、改革除要先从思想观念改变做起，也要重视各KPI关键绩效指标的提升；此外，更要观察并消除工作现场的「三无」及「三等」现象。有关「三无」及「三等」，解说如下：
三无：无、无理、无稳
无已在前述详细说明，有七大无要消除。事实上，每个人都可以提出更多的无。只要是它是无效的工作，或是无附加价值的动作皆是无。
一般来说，经过上述的说明，多数人也都能观察出是否有无的存在。但是以下的两个「无」，可就不容易被认知被发掘出来了。
要进步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方，也就是有问题的地方。换句话说，问题愈多，改善改革的需求就愈多，企业竞争力也就愈强劲。这些问题是指「潜在性的问题」，即长期以来不被视为问题，而现在被重新认定为问题的部分。就如前述所述的库存，一直以来，企业都认为有库存才有利于生产及企业经营。现在我们重新认定库存要愈少愈好，因而带来许多改善改革的机会和需求，从而提升竞争力及获利率。所以要发觉更多潜在性问题的前提，就是要先改变自身的思想观念。思想观念要先能够改变，才能带来后续的行为行动的改变，而带来竞争力的提升。
笔者常常在生产现场被管理者询问：「老师，请帮我看看哪里有问题，可以有改善、改革的地方？」坦白说，有心寻求改变、寻求进步的机会，就已是管理者的典范了。改善、改革除要先从思想观念改变做起，也要重视各KPI关键绩效指标的提升；此外，更要观察并消除工作现场的「三无」及「三等」现象。有关「三无」及「三等」，解说如下：
三无：无、无理、无稳
无已在前述详细说明，有七大无要消除。事实上，每个人都可以提出更多的无。只要是它是无效的工作，或是无附加价值的动作皆是无。
一般来说，经过上述的说明，多数人也都能观察出是否有无的存在。但是以下的两个「无」，可就不容易被认知被发掘出来了。
用户评价
评分
这本《APIS：先进生产改革技术》真的给我带来了很多惊喜，虽然我对书名里的“APIS”最初还有些困惑，以为是某种新的API接口技术，但翻开之后才发现，它更像是一本关于企业如何通过一系列前沿技术来优化和重塑其生产模式的指南。书中深入浅出地介绍了诸如物联网（IoT）、大数据分析、人工智能（AI）在工业领域的应用，以及它们如何协同工作，创造出更智能、更高效、更具柔性的生产线。我尤其喜欢它对案例的分析，不是那种空泛的理论堆砌，而是详细拆解了不同行业、不同规模的企业是如何成功实施这些技术的，从最初的规划、技术选型，到实际落地过程中的挑战和解决方案，都描绘得非常具体。比如，它提到了如何利用传感器实时监测设备状态，通过大数据预测性维护，从而避免意外停机带来的巨大损失；也阐述了AI如何在质量检测中扮演的角色，通过机器视觉识别微小缺陷，大大提升了产品合格率。读完之后，我感觉自己对“工业4.0”不再是模糊的概念，而是有了更清晰、更具操作性的认识，为我们公司未来的技术升级方向提供了宝贵的思路。
评分阅读《APIS：先进生产改革技术》的过程，简直是一场思维的洗礼。这本书不仅仅停留在技术名词的介绍，而是深入挖掘了这些技术如何从根本上改变“生产”的本质。它探讨了如何将原本分散、孤立的生产环节整合起来，形成一个高度互联、协同运作的整体。我被书中关于“数字化双胞胎”（Digital Twin）的概念深深吸引，它能够创建一个与物理实体完全同步的虚拟模型，从而在虚拟环境中进行模拟、测试和优化，这对于新产品的开发、生产流程的设计以及风险评估都具有革命性的意义。书中还花了相当大的篇幅来讲解敏捷制造（Agile Manufacturing）和个性化定制（Mass Customization）是如何在APIS技术的驱动下成为现实的，这对于应对日益变化的市场需求和消费者偏好至关重要。它让我深刻体会到，未来的生产不再是“大批量、标准化”的模式，而是能够快速响应、高度个性化的服务。这本书的语言风格非常严谨，但又不失流畅性，即使是技术背景稍弱的读者，也能在仔细研读后有所收获。
评分这本书《APIS：先进生产改革技术》的深度和广度都令人印象深刻，它不是一本停留在理论层面的书籍，而是提供了大量实际可行的指导和深刻的见解。我尤其被其中关于“可持续制造”（Sustainable Manufacturing）的章节所吸引。书中详细阐述了如何利用先进的生产技术来降低能源消耗、减少废物排放，并优化资源利用效率。例如，通过智能化的能源管理系统，可以实时监控和调整生产设备的能耗；通过3D打印等增材制造技术，可以实现按需生产，减少材料浪费。更重要的是，它还探讨了如何将可持续性融入到整个产品生命周期中，从设计、生产到使用和回收，都贯穿着绿色环保的理念。这本书让我认识到，先进的生产技术不仅仅是为了提高效率和利润，更是实现企业可持续发展的重要驱动力。其严谨的学术风格与前沿的实践案例相结合，使得这本书在理论深度和实用价值上都达到了一个很高的水准。
评分坦白说，我一开始是被《APIS：先进生产改革技术》的书名吸引，觉得它听起来很“硬核”，但实际翻阅后，发现其内容远比我预期的要丰富和具有前瞻性。它不仅仅是一本关于技术手册，更是一本关于战略思维的著作。书中并没有简单罗列各种先进技术，而是着重于阐述这些技术如何构建一个全新的生产生态系统。我印象最深刻的是它关于“价值链重塑”的论述，即如何利用APIS技术打破传统的企业边界，实现与供应商、客户以及其他合作伙伴的深度融合，共同创造更大的价值。书中提到的一些概念，比如“协同平台”、“共享制造资源”等，都让我眼前一亮。此外，它还探讨了在实施这些技术过程中，企业文化、人才培养以及组织架构可能需要做出的调整，这部分内容对于企业管理者来说，具有非常现实的指导意义。这本书的深度和广度都超出了我的预期，让我从一个更宏观的视角来审视生产技术的未来发展。
评分《APIS：先进生产改革技术》这本书的阅读体验非常独特，它没有采用那种线性叙述的模式，而是通过一个个精心挑选的视角，层层递进地揭示先进生产技术的变革力量。我特别欣赏它对“韧性生产”（Resilient Manufacturing）的探讨，在当前全球供应链日益复杂和不确定的环境下，如何构建能够抵御各种风险、快速恢复的生产体系，已经成为企业生存发展的关键。《APIS》详细介绍了如何通过物联网传感器、自动化设备以及先进的调度系统，实现生产过程的实时可见性和可控性，从而能够更迅速地应对突发事件，如原材料短缺、设备故障或市场需求波动。书中对“预测性运营”（Predictive Operations）的阐述也让我受益匪浅，它展示了如何通过对海量数据的深度分析，预测潜在的问题，并提前采取预防措施，从而最大限度地减少中断和损失。这本书的逻辑非常清晰，每章的论述都紧密围绕着核心主题展开，让人能够轻松地跟随作者的思路进行思考。
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