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　　瞬息巨变的全球化时代，计画总赶不上变化，
　　「变化点管理」让你做出最佳因应！

　　★对抗蝴蝶效应，应变力就是决胜力！
　　商场如战场，总是变幻莫测。正如「蝴蝶效应」所言，太平洋一端的任一微小变化，都可能造成彼岸的巨大风暴。

　　企业经营无时无刻都得面对自然或人为的变化，比如2017年的815全台大停电，造成诸多商家企业的不便与损失，而一切起因竟只是包商员工误触开关、这样微不足道的人为疏失所致。

　　更遑论台湾受限于地理环境，经常得面对风灾、地震等天然灾害，若能做好完善的「变化点管理」，才能够做出最佳决策，将损害降至最低，甚至转败为胜！

　　★全球物联网供应链，「微变化」牵动企业全局
　　全球化已是当今无可避免的现实，工业4.0与物联网的浪潮更是方兴未艾，各家企业无不致力于全球布局，不论是与产品生命週期相关的企划、开发到回收、报废的「工程链」层面，以及与直接制造有关的原料、零件到物流、销售等「供应链」层面，甚至是销售市场、客户服务等，都势必散布于不同国家或地区，并深受在地自然的气候、天灾，以及人为的政治、经济、文化等种种因素的影响。

　　这些难以预料与不愿发生的「异常状态」，是企业最感棘手的课题，甚者还会发生难以处理的「连锁反应」，导致巨大损失。在如此情况下，如何让自己的生产线拥有对抗异常状态的能力，做到「品质管理」甚至「品质保证」，自然就成为企业决胜的核心；而其中关键，就在于企业能否做好「变化点」管理！

　　其实变化点来源大致有二，人们却往往只注意到其一──「无意图的变化」，像是天灾或人为疏失等，皆是管理上无意使之改变、却仍然发生的变化；也因为无意改变，所以人们对此反而谨慎提防。至于变化点来源之二──「有意图的变化」，也就是为了改善作业流程或工作环境等，在管理上有意使之改变后、其后续引发的变化。由于有意改变，所以后续有什么变化也都不奇怪，因此总是被人忽略。

　　★以前出问题，顶多赔全国；现在出问题，就要赔全球
　　1982年，美国知名药厂娇生公司的主力产品──止痛药泰诺（Tylenol），遭遇恶意下毒事件，在确定消息真假之前，娇生公司毅然决定不惜成本，即刻回收共3100万盒药品。此举让原本陷入恐慌的顾客大感安心，对娇生的信赖与评价，比事发前还要高。泰诺也在重新包装上市的三个月后，再次取得全美95%的超高市占率。至今，娇生公司仍是全美最受尊崇的企业之一。

　　反观2014年的高田气囊事件，当时全球最大安全气囊制造商高田公司，遭爆出产品有致命瑕疵，还一度隐瞒问题，造成多人伤亡。接踵而来的1600万车次的全球召修、相关诉讼、赔偿与罚款，让公司负债上兆，商誉付诸东流，和合作厂商关系决裂。最终只能宣布破产，惨遭併购；苦心经营的成果，拱手让人。

　　同样是危及顾客性命的品质管理危机，但採取的措施不同，最终形成了天差地别的结果，这不只是品管决策的差异而已，时代的变化也带来了决定性的影响。当产业迈向全球化，规模变大，利润变大，因品质问题导致的风险与代价也跟着变大。高田公司万万没想到，只是一开始没掌握好产品材料的变化点，而后竟然就在一连串的连锁反应与错误决策下，让自家近百年的品牌，走入历史。

　　★作者亲授30年丰田经验，表格立即运用，图解轻松上手
　　为彻底掌握生产线上的变化点，产出更精密、更创新、更有竞争力的产品，过去为人熟知的4M分析，已无法满足当今产业需求。唯有5M1E──人、机械、材料、方法、测量、环境，通盘掌握，才能对产品品质，做到最入微的分析。

　　本书融会作者在丰田集团旗下34年来的管理经验，从实务角度出发，为有志于拓展国际业务、困扰于品质管理的读者，深度剖析品质管理的诀窍，揭露丰田模式的绝祕核心！书中不只提供品管7大手法──鱼骨图、排列图、管制图、直方图、散布图、查检表、层别法──最浅显易懂的使用方法，更结合生产现场的智慧，用实例说明如何解读图表，让变化点一目了然。

　　★QC 7大手法的活用祕诀大公开：
　　►►鱼骨图+5M1E，完全掌握变化点
　　将人、机械、材料、方法、测量、环境视为主要要因，填入鱼骨图并进一步分析，就能看清生产现场的各种变化点！

　　►►排列图+不良品箱，异常及时可视化
　　运用有方块隔间的不良品箱，将不同问题的不良品依种类分层排列，马上就能发现各种不良的出现多寡，进而对症下药！

　　►►查检表+直方图，品质问题清晰可见
　　将产品尺寸查检表的各尺寸资料笔数堆成直方图的样子，正常情况下应成常态分布；一旦脱离原本的钟形图样，就代表生产过程中出现问题！

　　►►散布图+层别法，找出问题真正源头
　　当某项材料强度出现问题，又同时有A、B两家供应商时，就用散布图分析材料强度与成分的关系，搭配层别法将两家厂商资料交叉比对，问题源头就无所遁形！

本书特色

　　★丰田流嫡传心法！从实务角度出发，作者亲授在丰田集团DENSO公司的34年管理经验。
　　★品管图表大解密！用最浅显易懂的图解方式，为你讲解品管七大手法的活用诀窍。
　　★附5M1E检核表！120项微不可察、却不可不察的可能变化点，现在就为自家生产现场体检一下！

名人推荐

　　专文推荐
　　吕正华／经济部工业局长
　　吴英志／联华电子公司前副总经理兼TQM主任委员、国家品质奖评审小组委员

　　专业推荐
　　简祯富／清华讲座教授、科技部工业工程与管理学门召集人
 

作者简介

原嶋茂

　　1953年生，爱知工业大学研究所经营资讯科学博士，专攻同步工程、技术经营。曾任职于日本电装DENSO（丰田集团子公司、世界第二大汽车零件供应商）公司的生产技术部，负责多项生产系统开发，参与专案曾获第四届产品制造日本大奖最高荣誉──内阁总理大臣奖、名古屋商科大学 2013 Case Award。现已退休。

　　长期担任日本能率协会主办的「生产技术研究部会」、「生产管理研究会」营运委员、中部品质管理协会主办的TQM讲座「生产的品质管理」及中部产业联盟主办的研讨会讲师等。亦是日本文艺家协会会员、关孝和数学研究所研究员。

　　着有《超简单的同步工程书》（日刊工业新闻社），共同着作《工厂长的教材》（日本能率协会）。亦以笔名「鸣海风」撰写日本传统数学小说和历史纪实文学。

译者简介

羊恩媺

　　淡江大学日文系毕业，译有《断舍离》、《5个习惯让你自然瘦》、《不懂暗示心理学，讲到死也没人听》、《活用你的本质力》、《日本酒的趣味研究》、《寿司的常识与非常识》、《佐贺阿嬷给我的人生礼物》、《阿嬷，我要打棒球！——佐贺的超级阿嬷》、《情绪行为操控心理学》、《换个说话口气，孩子就会听》……等多本译作。现旅居日本，为专职译者。
 

推荐序1 洞悉变化点，台湾产业再升级──吕正华／经济部工业局局长
推荐序2 变化点，就是企业的关键时刻──吴英志／联华电子公司前副总经理兼TQM主任委员
前言 为什么採用变化点管理是当务之急？

第一章 全球化时代，企业面临新挑战
1产线转移！你，失去了什么？
►变化无可避免
2品质问题，就是经营问题
►变化即是风险
3品质保证要「不择手段」
►检查再努力，不良就是不良
►品质保证的祕密本质
4变更管理 VS. 变化点管理
►问题已知或可知──变更管理
►问题未知或不可知──变化点管理
5生产现场的使命
►利润重要还是人命重要？
►品质变化的连锁反应
►能看见，才能管理
►变化点的模样

第二章 可视化思维，变化点无所遁形
1打造能洞察变化点的生产环境
►5M1E，掌握要因
►5M1E与鱼骨图的绝妙组合
►60种常见变化点
►要面子，不如要品质
►知道，却总是做半套的5S
►标准化，是改善的开始
►可视化工具的设计思维
►未卜先知，就靠「迹近错失」
►沉默，没有防呆机制
2变化点的「可视化」工具
►「可视化」的基本思路
►可视化工具之首──安灯系统
►低科技却意外好用──变化点管理板
►实物构图，生产现场的智慧
►「Xbar-R管制图」发挥威力的条件
►「Xbar-R管制图」的判读关键
►全数检查的惯性陷阱
►抽样检查的思维误区
►即时反馈，品质资讯不断链

第三章 对抗变化点，品质管理有诀窍
1微不可察的5M1E变化点及其对策
►MAN──该注意的，是你信任的人
►MACHINE──恶意操作，变化点赫然现形
►MATERIAL──小零件不对，害到整条生产线
►METHOD──其实人不是问题，方法才是
►MEASUREMENT──不疑处有疑，精密再升级
►ENVIRONMENT──天气多变化，管理有方法
2打破砂锅问到底──五问法
►结合品管工具，五问分析更彻底
3实事求是，掌握原则──五项主义
►看穿统计的谎言
►突破感知的限制
4图像化品管利器──品管七大手法
►一加一大于二的图表魔术
5回顾过去，展望未来──品质改善历程
►「问题就在变化点」的典范
6不良批次「零流出」
►不良品流动，从何找起有技巧

第四章 观念昇华，技术变成文化
1过时的经验，无法保障未来
►让生产线「做不出坏东西」
2SOP只是形式，概念才是重点
►标准化＝知识普及＋设立道具
3专业赋权，人才不假外求
►PDCA循环，化被动为主动
4环境造就个性，合作才有愿景
►培养「不怕变化的勇气」

第五章 品管溯源，「多算胜，少算不胜」
1确保品质的「七武器」
►创造附加价值的幕后功臣
2与未知的对弈──失效模式及影响分析
►走一步，要看到后三步
►组织共同参与，对策预拟更犀利
3企业不传之祕──品管工程图
►不能带出公司的生产机密
►即时改订，掌握变化週期
4丰田管理核心──品质保证网络
►顾客满意才是「品质保证」
►资讯同步化，变化点难逃罗网

附录 决策前的沙盘推演──变更管理
附录1 初期流动管理
附录2 失效模式设计审查
附录3 ISO 9001的价值

特别附录 变化点管理检核表
后记
主要参考文献


 

◆变化无可避免
 
现在还强调「全球化时代」的到来，可能会惹人笑话吧；然而制造业的全球化，确实正如火如荼地进行着。
 
即使是现今只在国内生产的公司，未来应该也会开始跟国外接触。
 
就算原本只是国内厂商的上游供应商，也会因为下游客户想制作销往国外的产品，而在不知不觉间改变交货产品的规格。如果客户直接变成国外厂商，产品本身自然也会有所改变。
 
此外，倘若零件和材料转由从国外进口，生产现场的收货检查势必得更加严格，甚至可能要调整加工条件。原物料供应的时间拉长，也就加深了管理日程的难度，所以生产现场的前置时间必须缩短。签约时若不注意这些细节，就可能突然面临货源短缺的窘境。
 
只要任一生产环节设在国外，一切都会改变，而且不改变，就无法达成进军国外的目的。
 
举例来说，如果进军新兴国家，由于当地自动化程度尚低，生产现场的手工作业就会增加。作业人员的宗教、风俗、习惯都与国内不同，不管教导什么，都得充分说明原因，好让对方理解。有时也会遇到如【图表1-1-1】般，连5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养。详情请参P.54）都做不到的 供应商；为了确保合格的当地供应率，可能还必须将自家公司内的熟练作业人员，派驻到国外的生产现场进行指导。
 
就像上述这样，在现在这个时代，生产现场发生极大的变化，也不是什么奇怪的事。
 
话虽如此，对于全球化发展所引起的变化，公司想必也已做好心理准备，可以提前展开规划；所以与其说是「变化」，不如说是「变更」可能更适切。以业务过程来说，企划、开发、设计与生产准备阶段，都很重要。在确定目的之后，应该预测「变更」可能造成的所有课题，并进一步准备好对策。
 
虽然说这是上游的工作，但生产现场也不能被动地干等。一个重大的「变更」会产生许多细小的「变化」，甚至让人难以察觉。有时就得仰赖生产现场里「专家中的专家」表达意见，他们不仅能察觉其中的小变化，也知道处理的技术和机制。这些外行人可能看不出来的变化，其实会对产品品质带来很大的影响，所以在生产现场尽早做好准备是十分重要的。

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