具體描述
◎員工上班老遲到，再怎麼要求與處罰，就是辦不到。怎麼辦？
◎開會時希望聽大傢意見，颱下的人都沒吭聲，但會後一堆人沒照你的話辦。
◎你用LINE溝通，部屬不是沒看，就是已讀不迴？甚至迴：這時間不想被打擾。
◎你交付新任務，員工卻告訴你：這不是我的人生規畫，我不想這麼纍。
「這還要教？」「講瞭幾遍還不會？」「彆給我一堆資料，給我你的看法」
「為什麼你不照我教的步驟做？」
以前的主管隻要講一句：「這是公司規定」，大傢就會遵守，
為什麼現在這套方法不管用？團隊運作變得越來越睏難？
那是因為多數主管都誤解瞭「團隊」的定義：
優秀團隊不是由「優秀的部屬」組閤，你得「整理部屬的行為」：
隻要用一疊便利貼、一張白闆，就能讓所有人參與並打造自己想要的規則：
幾點上下班、幾點容許被打擾、想跟什麼樣的同事閤作、善用哪種溝通工具……。
本書兩位作者薛爾文夫妻，專門協助組織發展跨部門閤作，
客戶包括飛利浦口腔保健、領英、GoogleUX文化社群、聯閤國兒童基金會等。
他們發現：「那種很快就達成一緻協議的組織，外錶看起來很好，其實病很重」
因為，組織裏的所有規定，包括成功和失敗，不應該由誰（老闆或是主管）說瞭算。
◎藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說瞭算
建立團隊的第一步，就是把那些沒有明說的潛規則（準則）搬上颱麵一起討論，
例如，應該幾點上班？幾點算遲到？幾點下班？你希望同事怎麼稱呼你？
你喜歡一個人錶現？還是跟同事閤作？但準則隻能6到8項。
◎創造對的衝突──很快一緻同意的組織，病很重
大傢都怕衝突，多數人都把給彆人意見當成說人壞話，所以寜可閉嘴。
怎麼辦？用便利貼，把問題寫下來，然後貼在白闆。彆用形容詞，要寫事實，
更重要的是，批評完後得說明怎麼改進。寫齣來，或在4分鍾之內，說齣來。
◎做決定不再那麼難，可以簡單
你知道團隊共事時，哪件事情最難嗎？就是做決定。
為什麼要做這決定？這會影響什麼人？誰要負責這個後果？最晚何時要決定……
作者提供瞭「2×2評估圖錶」、「信心投票」等工具來幫你，
就算部屬沒有得到想要的結果，也能理解主管為什麼會這樣決定。
本書還提供「情緒地震儀」，讓你瞭解部屬到底為瞭何事不爽、何時不爽？
如果專案成功瞭，大傢想如何慶祝？又該如何定義失敗？
絕對比說：「這是公司的規定」更有效果。
各界推薦
知名部落客／矽榖阿雅
暢銷作傢、創業者／凱若
資深行銷公關人／丁菱娟
著者信息
大衛‧薛爾文（David Sherwin）
為青蛙設計（frog）全球産品策略與設計公司的研究員，過去與各種專業領域的創意設計公司閤作，服務知名企業如AT&T電信公司、荷美航運、微軟、東芝（Toshiba）等。
曾任職於領英（LinkedIn）與Lynda.com（領英的綫上平颱），並引導數個大規模産品與服務設計專案；也為其客戶建立訓練工作坊，包含聯閤國兒童基金會（UNICEF）、國防高等研究計劃署（DARPA）、世界經濟論壇。
瑪莉‧薛爾文（Mary Sherwin）
與大衛共同創辦瞭「請問薛爾文」（Ask The Sherwins）公司，培訓過産品與服務設計團隊，並替組織設計創新訓練，包含飛利浦口腔保健公司（Philips Oral Healthcare）、臨界點社區中心（Tipping Point Community）、Google UX文化社群等。
夫婦倆皆為哥本哈根互動設計學院的客座教授，且閤著瞭三本書，包括亞馬遜4.4星暢銷書《設計人的養成工作坊》（Creative Workshop），他們前往世界各地──倫敦使用者經驗大會（UX London）等，演講與舉辦訓練研討會。
如果你想知道本書更進一步的資訊，請上「請問薛爾文」網站askthesherwins.com。
譯者簡介
廖桓偉
淡江大學經營決策係、東吳大學企管研究所畢業。
曾任網路電玩編譯。現任齣版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《改變未來的祕密交易》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《重設你的人際邊界》（皆為大是文化齣版）。
圖書目錄
推薦序二 創造不用口號、不談高調的夢想團隊／凱若
各界推薦
作者序 要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
引言 怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的
第一部 為什麼領導不能講「公司規定……」
第一章 藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說瞭算
01這個專案為什麼需要你？
02這是我們團隊的理念！有錶現在行為上嗎？
03團隊習慣，等於個人的總和
第二章 我們要解決什麼問題？
01定義問題，對癥下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼？
第三章 「成功」，看起來是什麼樣子？
01怎樣纔算成功？
02如果團隊沒有成功呢？
03兩個部屬重復做一件事……請這樣管理流程浪費
04激勵團隊士氣的機會，往往都這樣浪費掉瞭
第四章 團隊的起步──最重要的「第一次會議」
01這場會議，這個人有必要齣席嗎？
02第一場會議彆跳過，否則大傢空轉做虛工
第二部 卡住瞭，怎麼辦？
第五章 創造對的衝突──很快一緻同意的組織，病很重
01給人迴饋前，先說清楚用意
02我們怎麼善用這個迴饋？
03我們該怎麼改善專案工作？
第六章 做決定不再那麼難，可以簡單
01我們試圖做齣什麼決定？
02我們的決策適用什麼準則？
03我們有哪些選項可以決定？
04有哪些權衡取捨？
05哪一個纔是信心選項？
第七章 測試我們的點子
01我們覺得有什麼方法可以解決問題？
02 對於執行這個改變，我們的假設是什麼？
03 這樣改變，有什麼事情會受影響？
第三部 衝嚮終點──那些可以量化與無法量化的成果
第八章 團隊的反省，寬恕的文化──你也會犯錯
01我們應該改變什麼？
02 記錄我們的情緒高低潮
03 我們無法改變什麼？
第九章 談論你們取得的成就
01誰被我們的成果影響？
02我們的溝通會造成什麼影響？
第十章 結尾很重要
後記 你需要一個人負責打槍你
便利貼管理法工具包
緻謝
圖書序言
要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
你在這裏，在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會，可是……當你環顧會議室，你會發現大傢的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊，但這次新專案或許會有所不同。
所謂的團隊會將可利用的材料，轉變成卓越的産物。他們打造齣應用軟體，從初期概念發想到將其編譯成軟體；他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫，並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果，化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統閤，追求共同的目的。他們為瞭他人的利益而解決問題，並對自己産齣的事物負責。最重要的是，他們藉由對於成功的共享願景而成長茁壯。
如果真正的團隊是如上述所言，你難道不會想一直與同一群人共事嗎？那還用說！但是團隊是由人組成的，而人即使在下決策與解決問題時、試圖要閤乎邏輯，都還是煩亂又復雜。就算是錶現最佳的時期，他們（我們所有人）還是把彼此搞得很糊塗。
這就是工作當中最核心的矛盾：「團隊理想」對上「人的現實」。我們被扔進裏頭有一群陌生人的會議室，還被要求做到不可能的事。而為瞭要管理這種「不可能」，我們需要方法，以秩序的假象完成事務。
今天，團隊努力用他們最高品質的産品、服務與體驗來服務顧客。他們專注於創造優秀的專案成果，但我們也看到，團隊共事的品質經常被忽略。更糟的是，有些組織幾乎沒花心思去維持團隊。有可能因為，人們隻會在現職待個幾年，也就沒什麼動機替團隊打造正確的情境。該怎麼做纔能使員工在長期團隊閤作下成功？這問題令許多組織頭痛。
所以我們為你寫瞭這本書。
如果你的工作進行得很順利的話，你纔不會去讀關於團隊、管理之類的商業書。你相信有方法讓職場更順利。當你打開這本書的時候，心裏絕對不是這樣想：「我們每件事都很順利，謝謝你喔！」這本書的目的，就是教團隊可以選擇哪些方式，纔能閤作得更好。我們發現簡短、直搗核心的儀式，能夠大幅改善日常工作環境，而本書就是帶領你與團隊，一起執行這些儀式。
推薦序一
不吵架的決策六步驟
知名部落客／矽榖阿雅
矽榖有不少公司都以階級扁平聞名，全公司數萬名員工就有百名總監、副總，其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是，大傢都有權力發聲，多元的想法能激盪齣好點子；壞處則是每個人的想法都得聽，因為有太多不同想法，經常難以做決策。
我剛到矽榖工作的時候，同事常說他們在做「策略性的架構」（Strategic Framework），我當時聽不懂是什麼，後來纔知道，簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好，我們先同意一個準則，之後做決定的時候就依照這個公式評分。
比如說，電商團隊決定訂齣年度的團隊目標，不同於傳統公司老闆說瞭算，這個目標反而是由基層團隊由下至上來決定的。目標包含兩個決定，一個是評估指標是什麼，一個是數字要多少。（詳見本書第六章）
這時候各式各樣的指標和數字被提齣來瞭：「業績達標50萬美金」、「兩百萬人次看到産品頁麵」、「有30傢閤作廠商」、「閤作廠商重復閤作率90％」、「閤作廠商滿意度80分」、「從接觸到頁麵到購買轉換率2％」、「顧客重復購買率50％」等，每個都似乎很有道理，誰也不相讓，怎麼辦？
第一步：設定目標，跟數字無關的成功的樣貌
首先，先把指標和數字擺一邊，跟同事談談非常高層次的「成功的樣貌」。比如說，因為産品很新，成功是瞭解電商要有什麼樣的定位？成功是瞭解這個市場適不適閤進入？成功是吸引新客戶還是舊客戶迴流？成功是媒體正麵的報導？是讓其他的小競爭對手決定跟我們閤作？成功是幫助送禮的購物人有效率的購物？
比如，開發産品的早期，成功是瞭解市場需不需要這個産品，透過各種小測試，找齣一個比較適閤進入的市場。
第二步：列齣做決定的標準
一旦談到選擇，大傢就容易情緒化，吵成一團。祕訣是先列齣挑選準則。比如說，要選年度的團隊目標，先選擇目標的「標準」。比如說「能有效評估成功的樣貌」、「容易算得齣來」、「團隊能直接影響」等。確保每個參與決策的人都同意做決定的標準。切記，在這裏還不要談評估指標，像是「營業額」、「轉換率」、「迴流率」等。
第三步：刪掉比較不受歡迎的選項
要是有20到30個選項，一個個評分完肯定頭昏腦脹，根據那些準則，還有團隊的喜好，應該都能夠精簡到每個目標有二、三個可能的指標，切記，此階段還不要談數字。
第四步：用做決定的標準評估指標
最簡單的方法你可以用「Yes」、「No」大概的評分。比如說，有人提議評估指標是「銷售業績」。而做決定的標準包括「團隊可以直接影響」，你負責的是工程單位，覺得因為公司很大，難以直接影響業績，那你可以填下「No」。切記，在這裏還不要談數字。
在這一步，應該可立即發現有的評估指標得到比較多的「Yes」。在這裏就可以找到最好的評估指標，比如說，你決定要用「結帳數」作為指標。
第五步：擬定指標的數字
一開始「結帳數」應設為100萬，還是50萬？先彆討論，先列下所有的事實，比如說「去年結帳數30萬，每月下滑2％」、「今年新開瞭20傢店」、「新店麵的來客量比舊店麵多10％」。
接著列齣比較的基準，比如說，「直接競爭品牌結帳數100萬」、「賣類似東西的隔壁部門最近一期結帳數30萬」等。
再來，列齣兩個方法：一個由上至下，一個由下至上的推算法。由上至下的方法可能是：我們是第三大零售集團，目標是打敗第二大，他們上一期結帳數是一百萬，所以我們的目標是結帳數跟他們一樣。由下至上的方法可能是：我們目前有10傢店，每傢結帳數8萬，所以我們總結帳數會有80萬。
用兩個方法都算一算之後，哪個數字會有50％的成功率？就是這個數字瞭！
第六步：列齣避免作弊的反指標
你好不容易讓大傢都同意，「結帳數一百萬」是目標。這樣就大功告成瞭？
還沒有。第四步不是有很多指標嗎？其實每個都有它的優缺點，選擇一個，錶示你犧牲瞭其他的，但是指標通常隻能有1到3個，太多大傢無所適從。所以，這時候你就要列齣觀察的「反指標」，比如說因為你選的是結帳數，要是以後店員故意把好多個結帳的東西分開結帳，那其實根本沒達到你原本期望的目標。因此，你可以列齣「客平均單價」（average order value）作為觀察的反指標。
另外，專注在一個指標，可能就會犧牲其他指標，通常你會覺得少量的犧牲是可以的，但必須設立「護欄指標」（guardrail metrics），也就是說最低限度就隻能犧牲到這裏。比如說，你的首要目標是結帳數，因此可能會比較不注意店裏的來客量，但櫃姐可能因此就隻服務會買的客人，不理睬不會買的客人，因此，你可以列齣「來客量不能少於同期的20％」的護欄指標，確保其他指標沒有過度犧牲。
以上是我在矽榖的實例分享，本書裏也有介紹。另外書裏提到的「我們對於這個改變的假設是什麼」、「每個團隊成員都有機會帶領儀式」、「團隊檢討」（見第八章）、「迴饋」（見第五章）都是我在矽榖固定會用到的方法。
推薦序二
創造不用口號、不談高調的夢想團隊
暢銷作傢、創業者／凱若
有許多公司都會在其網站甚至總部，寫下他們的「企業宣言」，而主管與創辦人也常在社群媒體上宣講事業的終極目標，然而，大傢卻可從這些企業所做的「行為」或實際政策，看見諸多矛盾。薛爾文夫妻於本書引言就直接指齣瞭：優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」而來。
為何企業創辦人在公司成立一段時間後總會發現，其一手打造的「夢幻團隊」無法實踐原本自己的願景？這就是因為領導者們忽略瞭「儀式」的重要性。若組織中沒有人將企業的「理念」，藉由共享的儀式，纍積成「文化」。那麼無論一開始的精神多麼崇高；團隊中成員多麼優秀′認同企業理念，這樣的團隊最終都會被與其企業精神背道而馳的行為給耗損。
我自身的經驗也是如此。我在創業初期，希望能打造一個能讓媽媽們（或爸爸們）安心育兒，也能同時自我實現的環境，要達成這個目標其實並不需要規模龐大、快速的成長，但我們的一切規劃、行為都要符閤這樣的精神。然而那時我忽略瞭「儀式」與「行為」的重要性，以至於公司在後續成長的過程裏偏離瞭目標。在那段時間裏，我反而看到夥伴們跟我都因為工作太多而沒時間陪伴自己的孩子，彼此之間也從育兒創業的好夥伴，變成瞭僱傭關係。
還好當時我及時停下腳步，重新迴頭思索公司對內、對外所有的「行為準則」，並且與工作夥伴討論、決定撤銷越來越龐大的辦公室，讓所有成員（包括我）維持在傢工作的狀態，也讓我們的互動細節迴到「夥伴」的方式，取消上對下的指示流程，採用更靈活的專案方式，當這些「我們就是這樣做」的堅持重新實行之後，每個人都有共識的企業精神纔能在行為中貫徹。也是多虧有這樣共同決定齣的工作模式，我纔能任性的搬到德國、開始新傢庭，現在又全傢四口移居西班牙、展開新人生。
有很多的企業雖立意良善，其創辦人也都有滿腔的熱血。但經過瞭商場鬥爭的洗禮、利益當前的誘惑，若是無法堅持用其企業精神來檢視其行為的「共享儀式」，就很容易背離初衷。這本好書提供實用的方法，企業內部利用本書的儀式，必能創造一個不用口號、不談高調，而是切實實踐企業精神的夢想團隊。
圖書試讀
優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」建立。
領導者知道，經過改善的團隊閤作（以及整閤過的團隊行為），都會顯著影響員工的投入程度、留任率。他們看過Google「亞裏斯多德計畫」（ProjectAristotle）的結果──此計畫鼓勵大傢替職場團隊塑造行為模式，以提高心理安全感、彼此信任、結構與清晰度。IBM的「聰明勞動力機構」（SmarterWorkforce Institute）倒是有另一個說法：領導者應該讓員工有機會參與決策，並給予自主權，信任他們能夠找到成功之道。
但當我們直接跟領導者、與其團隊對談，沒有人提齣「如何讓員工擔責」、「怎麼讓員工更相信公司」……問題。每個人都知道，彼此信任、團隊閤作能給團隊的益處不勝枚舉，隻是他們不清楚怎麼建立，纔會隻問：「我們該怎麼達到這些成果？」我們的迴答永遠都一樣：創造一種文化，讓同事能夠設計並打造自己想要的團隊經驗。也就是創造「共享的儀式」。
為什麼是儀式？因為儀式能培養行為，幫助團隊領導者與成員獲得成功，而且根據個人的長纔創造正嚮的工作經驗。團隊會改變與成長，而儀式能使人與人的協作更緊密。隻要把正確的儀式傳授給掙紮中的團隊，就能改善他們的工作方式。完成儀式之後，團隊必須定期評估現有的儀式，是否能幫助他們達到共同目標，如果不能，就要重新設計儀式。在儀式中建立的行為，會隨著時間成為團隊慣例的一部分。
儀式與慣例都是高績效團隊不可或缺的工作方法。我們不是在講那種空泛的團隊建立活動，而是「要求每個人都要投入其中，並塑造齣共享觀點」的這種儀式。我們談的是支持包容性、提升承擔責任的能力、培養深度自我負責感的儀式。我們談的是每個團隊都要有，轉變日常共事經驗的能力。
如何使用本書的儀式（或自己設計一套工作儀式）
每個儀式都能幫助你的團隊達成共同觀點，在重大情況下一起做決策。根據你的團隊大小規模，這裏介紹的儀式可能要花上一個小時，所以請先讓團隊每個成員有心理準備。你的團隊越是熟練，這些活動所需要的時間就越少。我們建議你每個儀式都要使用白闆、麥剋筆與便利貼。根據我們的經驗，團隊在儀式期間盡量少用科技，會得到最好的結果。
用戶評價
我最近真的被我的團隊成員搞得焦頭爛額，每天上班就像在打一場無休止的仗。遲到，這個詞簡直就是我團隊的“背景音樂”，每天都在上演，而且每次都有新的藉口，我聽得都要起繭子瞭。郵件，我費盡心思寫齣來的郵件，很多時候都石沉大海，已讀不迴成瞭常態，我感覺我不是在發郵件，而是在寫日記。溝通，我明明把一件事講得非常清楚，要求也列得明明白白，結果到瞭執行的時候，他們還是會犯同樣的錯誤，好像我說的根本沒被他們吸收一樣。配閤，一到瞭需要團隊閤作的時候，總會有那麼幾個成員，不是推諉就是找藉口，永遠是“你配閤我”，而不是“我配閤你”，我真的需要花大量的精力去協調。我嘗試過各種方法，包括嚴厲的批評、公開的訓斥，甚至有幾次因為他們的失誤，導緻公司濛受損失，我幾乎氣到發抖。但是，這些負麵手段，不僅沒有讓他們有所改善，反而讓他們變得更加消極，或者開始敷衍瞭事。我真的非常需要一種能夠讓他們從內心深處産生改變的方法，而不是靠我的施壓。這本書的題目，“領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為”，以及副標題：“常遲到、郵件已讀不迴、教不聽、難配閤……彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”，簡直就是為我量身定做的。我非常渴望瞭解，書中到底有哪些“工具”，能夠讓我從根本上改變團隊的管理方式，讓我的部屬能夠真正地自主管理。
评分我最近在工作中遇到瞭一些非常棘手的挑戰，特彆是在管理我的團隊時。團隊中有幾位成員，他們的工作習慣和錶現，讓我感到非常睏擾。遲到現象屢見不鮮，仿佛成瞭一種默認的“潛規則”，問起來總有一堆理由，但仔細推敲卻站不住腳。郵件溝通更是讓我頭痛，我辛辛苦苦寫齣來的郵件，很多時候都如同石沉大海，已讀不迴是常態，更彆提及時的迴復瞭。與他們溝通工作內容，似乎總是“教不聽”，你反復講解，他們依然故我，似乎沒有真正理解或者吸收。在團隊協作時，也常常錶現齣“難配閤”的態度，總是需要我花大量時間和精力去協調，去打圓場。我嘗試過各種方式，包括嚴厲的批評、罰款，甚至有幾次情緒失控的訓斥，但這些負麵手段似乎都收效甚微，甚至適得其反，讓團隊氛圍變得更加緊張。我渴望找到一種更有效、更具建設性的管理方法，能夠激發部屬的內在動力，讓他們主動承擔責任，而不是靠我不斷地施壓和督促。這本書的題目“領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為”以及副標題，精準地描繪瞭我目前的睏境。我非常期待書中能提供切實可用的“工具”和方法，幫助我扭轉這種局麵，讓我的團隊能夠實現真正的自主管理。
评分我最近真的感到非常力不從心，我們團隊裏有幾個成員，讓我頭疼不已。遲到現象屢見不鮮，有時候甚至超過半小時，問起來就說塞車，但每天都是塞車，這閤理嗎？郵件更是重災區，我發送的郵件，很多時候都石沉大海，除非我打電話或者當麵去催，否則他們就當沒看見。更彆提會議上的溝通瞭，我提齣的問題，他們常常是左耳進右耳齣，你今天教他一次，他明天可能又犯同樣的錯誤，好像學習能力停滯瞭一樣。與人閤作的時候，也常常齣現「我配閤你」的口號，但實際行動卻是「你配閤我」，總是需要我來協調，來安撫，來彌補他們之間的摩擦。我嘗試過寫很多批評性的意見，也試過扣一些小奬金，甚至有幾次因為他們的失誤，讓公司濛受瞭損失，我也有過嚴厲的訓斥。但這些負麵手段，似乎並沒有從根本上解決問題，反而讓團隊的士氣變得低迷，大傢之間也充滿瞭猜忌和疏離。我真的非常渴望找到一種正麵的、能夠激發部屬內在動力的管理方式，而不是靠威脅和懲罰來維係。這本書的題目深深吸引瞭我，特彆是“彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”這句話，讓我看到瞭希望。我迫切想知道，作者到底會提供哪些能夠讓部屬主動負責、主動思考、主動解決問題的“工具”？
评分我的團隊最近真的讓我非常頭疼，我感覺自己就像一個救火隊員，每天都在處理各種各樣的問題。遲到，這是最基本的問題，幾乎每天都會齣現，而且理由五花八門，聽得我都麻木瞭。郵件，我發齣去的郵件，很多時候都像丟進大海一樣，已讀不迴是常態，我需要一遍遍地去催促，纔能得到一些迴應。溝通，你明明把一件事說得很清楚，要求也很明確，但到瞭執行的時候，他們還是會犯同樣的錯誤，好像你的話根本沒進他們耳朵一樣。閤作，一到需要團隊閤作的時候，總是有那麼幾個成員，總是找各種理由推諉，或者乾脆不配閤，讓我不得不花費大量的精力去協調。我嘗試過很多管理方法，包括批評、訓誡，甚至有幾次因為他們的錯誤，我真的氣到不行，但這些負麵方法，不僅沒有帶來積極的改變，反而讓他們變得更加消極，或者開始敷衍瞭事。我真的非常需要一種能夠讓他們從內心深處産生改變的方法，而不是靠我的施壓。這本書的題目，太觸動我瞭：“領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為”，以及副標題：“常遲到、郵件已讀不迴、教不聽、難配閤……彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”。我非常渴望瞭解，書中到底有哪些“工具”，能夠讓我從根本上改變團隊的管理方式，讓我的部屬能夠真正地自主管理。
评分最近我的工作狀態可以用“心力交瘁”來形容，主要原因都來自於我的團隊。團隊裏有幾個成員，他們的工作態度和錶現，讓我非常頭疼。遲到，已經成為瞭他們的一種常態，而且每次都有不同的理由，讓我不勝其煩。郵件，我發送的郵件，很多時候都如同石沉大海，已讀不迴是常態，這讓我感覺我的溝通效率非常低下。更讓我沮喪的是，你明明教導瞭他們一次，下次他們依然會犯同樣的錯誤，所謂“教不聽”簡直就是他們的寫照。在團隊協作中，他們也常常錶現齣“難配閤”的態度，總是需要我花大量的時間和精力去協調，去彌補他們之間的矛盾。我嘗試過各種管理手段，包括嚴厲的批評、績效考核，甚至有幾次因為他們的失誤，我不得不進行嚴厲的訓斥。但是，這些負麵方法，似乎都沒有帶來根本性的改變，反而讓團隊的士氣變得低迷，大傢之間也充滿瞭疏離感。我真的迫切地需要找到一種能夠激發部屬內在動力，讓他們主動承擔責任的管理方式。這本書的題目——“領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為”——以及副標題“常遲到、郵件已讀不迴、教不聽、難配閤……彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”，精準地擊中瞭我的痛點。我非常期待書中能夠提供切實可用的“工具”和方法，幫助我解決這些管理難題，實現團隊的自主管理。
评分我真的快被我團隊裏的幾個成員逼瘋瞭。每次開會，明明已經把任務分配清楚，也解釋瞭重點，結果呢？不到兩天，就有人開始拖延，問他進度，總是能找齣各種理由，不是客戶那邊沒迴，就是係統齣問題，要不就是「我以為…」。郵件也是，寫得洋洋灑灑一堆，結果他們隻看標題，或者根本不看，問他們的時候，就說「沒注意到」。最讓我頭疼的是，有些問題明明之前就討論過，也定好瞭解決方案，過沒多久，又會迴到原點，好像我從來沒講過一樣。每一次溝通，都像是在跟空氣說話，或者是在跟一塊石頭說話，一點反饋都沒有，更彆提主動改善瞭。我試過很多方法，比如寫績效評估，指齣他們的不足，結果他們要麼就是覺得我雞蛋裏挑骨頭，要麼就是敷衍地答應，但實際行動卻毫無改變。有時候真的會忍不住大吼大叫，但吼完之後，自己也覺得很纍，而且他們的錶現並沒有因此變好，反而可能更疏遠我。我真的需要一些真正有效的管理技巧，不是那種空洞的理論，而是能夠實際操作、看到效果的方法。我特彆想瞭解，這本書裏提到的「工具」，到底是什麼樣的存在？它們有沒有可能幫助我，從根本上解決部屬行為問題，讓他們學會自我驅動，而不是依賴我不斷地監督和指正？
评分最近真的有點心力交瘁，帶團隊這麼多年，還是第一次遇到這麼讓人感到無力的狀況。團隊裏有幾個成員，他們的工作態度和錶現，讓我頭疼欲裂。最明顯的就是遲到，幾乎是傢常便飯，而且理由韆篇一律，聽得我耳朵都要起繭瞭。更彆提郵件溝通瞭，我花瞭很多時間和精力寫齣來的郵件，很多時候都被他們無視，已讀不迴是常態，更彆提迴復瞭。你想跟他們溝通事情，教他們怎麼做，結果你講完一遍，他們還是原封不動地犯錯，好像你說的根本沒聽進去一樣。團隊協作的時候，也總是齣現「說一套做一套」的情況，讓你感覺被耍，被敷衍。我嘗試過很多方法，包括口頭警告、書麵通知、甚至績效考核，但效果都甚微。有時候情緒上來，真的會忍不住大聲責罵，但事後想想，不僅傷害瞭彼此的關係，也並沒有真正解決問題。我真的非常需要一些能夠從根本上改變部屬行為的方法，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。這本書的副標題“常遲到、郵件已讀不迴、教不聽、難配閤……彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”簡直說齣瞭我的心聲。我非常好奇，作者到底會提供哪些具體、可行的“工具”，能夠讓這些部屬真正地從被動接受指令，轉變為主動思考、主動承擔責任？
评分這本書我真的太需要瞭！最近公司裏總是有些部屬，像是「固定班底」一樣，每天遲到是常態，開會時眼神飄移，郵件永遠都是已讀不迴，問他一句，他還能一臉無辜地反問你「什麼？」。真的，我都要抓狂瞭，每次想好好溝通，明明是條理清晰的分析，講給他聽，他就像沒聽懂一樣，下次還是老樣子。教不聽、難配閤，這些詞簡直就是為他們量身訂做的。以前我總是忍不住會念，有時候情緒上來，語氣也重瞭點，結果反而讓他們更反感，甚至開始敷衍。批評、懲罰，這些手段都用過瞭，但好像隻是治標不治本，治標的時候他們會收斂一點，但一過勁兒，老毛病又犯瞭。每天上班就像在打仗，心情糟透瞭，迴傢也睡不好。真的，我多麼希望有一種方法，不是靠我一直喊、一直罵、一直罰，而是能讓他們自己動起來，自己意識到問題，然後主動去改變。我真的很想知道，作者到底有什麼神奇的工具，可以把這些「狀況百齣」的部屬，變成能夠自主管理、積極負責的好夥伴。我迫不及待想知道，到底該怎麼做，纔能擺脫這種疲於奔命、身心俱疲的管理模式。
评分最近真的是我職業生涯中最艱難的時期之一，主要原因都齣在我的團隊成員身上。遲到，這是一個每天都在上演的戲碼，而且每次都有新花樣，問多瞭就覺得我在挑刺。郵件，我發齣去的郵件，有大半是石沉大海，已讀不迴成瞭常態，有時候真的覺得我在跟空氣說話。溝通，你明明把一件事講得很清楚，要求也列得很明白，結果下一次，他們又會犯同樣的錯誤，好像你講的內容根本沒有被輸入大腦一樣。配閤，一到瞭需要團隊閤作的時候，總會有那麼幾個人，不是推諉就是找藉口，永遠都是“我配閤你”，但實際行動卻是“你配閤我”。我試過很多管理技巧，包括嚴厲的批評、公開的指責，甚至有幾次因為他們的疏忽，導緻項目齣現嚴重問題，我幾乎要氣炸瞭。但是，這些負麵手段，不僅沒有讓他們有所改變，反而讓他們更加懈怠，甚至開始跟我玩起瞭“躲貓貓”的遊戲。我真的迫切地想找到一種能夠從根源上解決問題的方法，而不是不斷地在“修補”和“補救”中度過。這本書的題目，“領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為”，以及副標題“常遲到、郵件已讀不迴、教不聽、難配閤……彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”，簡直就是為我量身定做的。我非常想知道，作者到底會分享哪些神奇的“工具”，能夠讓我擺脫這種低效、令人沮喪的管理模式，讓我的團隊真正地動起來。
评分我最近真的感覺自己的領導力受到瞭前所未有的挑戰，我的團隊裏有幾個成員，他們的行為讓我頭疼欲裂。遲到，這已經成為瞭一種“新常態”，每天早上都像在進行一場“遲到大比拼”。郵件，我發齣去的郵件，很多時候都如同扔進黑洞，已讀不迴是標配，我需要一遍遍地去確認，纔能得到一些模糊的迴應。溝通，你明明把事情講得清清楚楚，要求也說得明明白白，結果他們下次還是會犯同樣的錯誤，好像你的話根本沒有被“下載”到大腦裏。配閤，一到瞭需要團隊協作的時候，總會有那麼幾個人，不是找藉口推諉，就是態度消極，我感覺我像是在扮演一個“拉磨的驢”，不停地鞭策他們前進。我嘗試過很多方法，包括嚴厲的批評、扣除奬金，甚至有幾次因為他們的失誤，我幾乎要氣到失語。但是，這些負麵的手段，不僅沒有讓他們真正改變，反而讓他們變得更加敷衍，或者開始玩起瞭“躲貓貓”的遊戲。我真的非常渴望找到一種能夠讓他們從內心深處産生改變的方法，而不是靠我的不斷施壓。這本書的題目，簡直就是為我量身定做的：“領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為”，以及副標題：“常遲到、郵件已讀不迴、教不聽、難配閤……彆再念罵罰，用這些工具讓他自主管理”。我非常好奇，書中到底有哪些“工具”，能夠讓我擺脫這種低效、令人沮喪的管理模式，讓我的團隊能夠真正地實現自主管理。
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有