领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为：常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024
图书介绍
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著者 原文作者： David Sherwin, Mary Sherwin
出版者 出版社：大是文化 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者 译者： 廖桓伟
出版日期 出版日期：2019/08/27
语言 语言：繁体中文
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发表于2024-11-22
类似图书 点击查看全场最低价
图书描述
身为主管的你，一定遇过以下状况：
◎员工上班老迟到，再怎么要求与处罚，就是办不到。怎么办？
◎开会时希望听大家意见，台下的人都没吭声，但会后一堆人没照你的话办。
◎你用LINE沟通，部属不是没看，就是已读不回？甚至回：这时间不想被打扰。
◎你交付新任务，员工却告诉你：这不是我的人生规画，我不想这么累。
「这还要教？」「讲了几遍还不会？」「别给我一堆资料，给我你的看法」
「为什么你不照我教的步骤做？」
以前的主管只要讲一句：「这是公司规定」，大家就会遵守，
为什么现在这套方法不管用？团队运作变得越来越困难？
那是因为多数主管都误解了「团队」的定义：
优秀团队不是由「优秀的部属」组合，你得「整理部属的行为」：
只要用一叠便利贴、一张白板，就能让所有人参与并打造自己想要的规则：
几点上下班、几点容许被打扰、想跟什么样的同事合作、善用哪种沟通工具……。
本书两位作者薛尔文夫妻，专门协助组织发展跨部门合作，
客户包括飞利浦口腔保健、领英、GoogleUX文化社群、联合国儿童基金会等。
他们发现：「那种很快就达成一致协议的组织，外表看起来很好，其实病很重」
因为，组织里的所有规定，包括成功和失败，不应该由谁（老板或是主管）说了算。
◎借着「谈论」来建立团队准则，不能谁说了算
建立团队的第一步，就是把那些没有明说的潜规则（准则）搬上台面一起讨论，
例如，应该几点上班？几点算迟到？几点下班？你希望同事怎么称唿你？
你喜欢一个人表现？还是跟同事合作？但准则只能6到8项。
◎创造对的冲突──很快一致同意的组织，病很重
大家都怕冲突，多数人都把给别人意见当成说人坏话，所以宁可闭嘴。
怎么办？用便利贴，把问题写下来，然后贴在白板。别用形容词，要写事实，
更重要的是，批评完后得说明怎么改进。写出来，或在4分钟之内，说出来。
◎做决定不再那么难，可以简单
你知道团队共事时，哪件事情最难吗？就是做决定。
为什么要做这决定？这会影响什么人？谁要负责这个后果？最晚何时要决定……
作者提供了「2×2评估图表」、「信心投票」等工具来帮你，
就算部属没有得到想要的结果，也能理解主管为什么会这样决定。
本书还提供「情绪地震仪」，让你了解部属到底为了何事不爽、何时不爽？
如果专案成功了，大家想如何庆祝？又该如何定义失败？
绝对比说：「这是公司的规定」更有效果。
各界推荐
知名部落客／硅谷阿雅
畅销作家、创业者／凯若
资深行销公关人／丁菱娟
◎员工上班老迟到，再怎么要求与处罚，就是办不到。怎么办？
◎开会时希望听大家意见，台下的人都没吭声，但会后一堆人没照你的话办。
◎你用LINE沟通，部属不是没看，就是已读不回？甚至回：这时间不想被打扰。
◎你交付新任务，员工却告诉你：这不是我的人生规画，我不想这么累。
「这还要教？」「讲了几遍还不会？」「别给我一堆资料，给我你的看法」
「为什么你不照我教的步骤做？」
以前的主管只要讲一句：「这是公司规定」，大家就会遵守，
为什么现在这套方法不管用？团队运作变得越来越困难？
那是因为多数主管都误解了「团队」的定义：
优秀团队不是由「优秀的部属」组合，你得「整理部属的行为」：
只要用一叠便利贴、一张白板，就能让所有人参与并打造自己想要的规则：
几点上下班、几点容许被打扰、想跟什么样的同事合作、善用哪种沟通工具……。
本书两位作者薛尔文夫妻，专门协助组织发展跨部门合作，
客户包括飞利浦口腔保健、领英、GoogleUX文化社群、联合国儿童基金会等。
他们发现：「那种很快就达成一致协议的组织，外表看起来很好，其实病很重」
因为，组织里的所有规定，包括成功和失败，不应该由谁（老板或是主管）说了算。
◎借着「谈论」来建立团队准则，不能谁说了算
建立团队的第一步，就是把那些没有明说的潜规则（准则）搬上台面一起讨论，
例如，应该几点上班？几点算迟到？几点下班？你希望同事怎么称唿你？
你喜欢一个人表现？还是跟同事合作？但准则只能6到8项。
◎创造对的冲突──很快一致同意的组织，病很重
大家都怕冲突，多数人都把给别人意见当成说人坏话，所以宁可闭嘴。
怎么办？用便利贴，把问题写下来，然后贴在白板。别用形容词，要写事实，
更重要的是，批评完后得说明怎么改进。写出来，或在4分钟之内，说出来。
◎做决定不再那么难，可以简单
你知道团队共事时，哪件事情最难吗？就是做决定。
为什么要做这决定？这会影响什么人？谁要负责这个后果？最晚何时要决定……
作者提供了「2×2评估图表」、「信心投票」等工具来帮你，
就算部属没有得到想要的结果，也能理解主管为什么会这样决定。
本书还提供「情绪地震仪」，让你了解部属到底为了何事不爽、何时不爽？
如果专案成功了，大家想如何庆祝？又该如何定义失败？
绝对比说：「这是公司的规定」更有效果。
各界推荐
知名部落客／硅谷阿雅
畅销作家、创业者／凯若
资深行销公关人／丁菱娟
著者信息
作者简介：
大卫‧薛尔文（David Sherwin）
为青蛙设计（frog）全球产品策略与设计公司的研究员，过去与各种专业领域的创意设计公司合作，服务知名企业如AT&T电信公司、荷美航运、微软、东芝（Toshiba）等。
曾任职于领英（LinkedIn）与Lynda.com（领英的线上平台），并引导数个大规模产品与服务设计专案；也为其客户建立训练工作坊，包含联合国儿童基金会（UNICEF）、国防高等研究计划署（DARPA）、世界经济论坛。
玛莉‧薛尔文（Mary Sherwin）
与大卫共同创办了「请问薛尔文」（Ask The Sherwins）公司，培训过产品与服务设计团队，并替组织设计创新训练，包含飞利浦口腔保健公司（Philips Oral Healthcare）、临界点社区中心（Tipping Point Community）、Google UX文化社群等。
夫妇俩皆为哥本哈根互动设计学院的客座教授，且合着了三本书，包括亚马逊4.4星畅销书《设计人的养成工作坊》（Creative Workshop），他们前往世界各地──伦敦使用者经验大会（UX London）等，演讲与举办训练研讨会。
如果你想知道本书更进一步的资讯，请上「请问薛尔文」网站askthesherwins.com。
译者简介
廖桓伟
淡江大学经营决策系、东吴大学企管研究所毕业。
曾任网路电玩编译。现任出版社编辑，希望引进更多有趣（且畅销）的书，透过翻译来感动读者，译有《改变未来的祕密交易》、《让人无法拒绝的神奇字眼》、《重设你的人际边界》（皆为大是文化出版）。
领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为：常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载
大卫‧薛尔文（David Sherwin）
为青蛙设计（frog）全球产品策略与设计公司的研究员，过去与各种专业领域的创意设计公司合作，服务知名企业如AT&T电信公司、荷美航运、微软、东芝（Toshiba）等。
曾任职于领英（LinkedIn）与Lynda.com（领英的线上平台），并引导数个大规模产品与服务设计专案；也为其客户建立训练工作坊，包含联合国儿童基金会（UNICEF）、国防高等研究计划署（DARPA）、世界经济论坛。
玛莉‧薛尔文（Mary Sherwin）
与大卫共同创办了「请问薛尔文」（Ask The Sherwins）公司，培训过产品与服务设计团队，并替组织设计创新训练，包含飞利浦口腔保健公司（Philips Oral Healthcare）、临界点社区中心（Tipping Point Community）、Google UX文化社群等。
夫妇俩皆为哥本哈根互动设计学院的客座教授，且合着了三本书，包括亚马逊4.4星畅销书《设计人的养成工作坊》（Creative Workshop），他们前往世界各地──伦敦使用者经验大会（UX London）等，演讲与举办训练研讨会。
如果你想知道本书更进一步的资讯，请上「请问薛尔文」网站askthesherwins.com。
译者简介
廖桓伟
淡江大学经营决策系、东吴大学企管研究所毕业。
曾任网路电玩编译。现任出版社编辑，希望引进更多有趣（且畅销）的书，透过翻译来感动读者，译有《改变未来的祕密交易》、《让人无法拒绝的神奇字眼》、《重设你的人际边界》（皆为大是文化出版）。
图书目录
推荐序一 不吵架的决策六步骤／硅谷阿雅
推荐序二 创造不用口号、不谈高调的梦想团队／凯若
各界推荐
作者序 要实现团队理想，你得顾全「人的现实」
引言 怎样的团队叫优秀？由「行为」建立的
第一部 为什么领导不能讲「公司规定……」
第一章 借着「谈论」来建立团队准则，不能谁说了算
01这个专案为什么需要你？
02这是我们团队的理念！有表现在行为上吗？
03团队习惯，等于个人的总和
第二章 我们要解决什么问题？
01定义问题，对症下药
02我们知道什么、需要学习什么？
第三章 「成功」，看起来是什么样子？
01怎样才算成功？
02如果团队没有成功呢？
03两个部属重复做一件事……请这样管理流程浪费
04激励团队士气的机会，往往都这样浪费掉了
第四章 团队的起步──最重要的「第一次会议」
01这场会议，这个人有必要出席吗？
02第一场会议别跳过，否则大家空转做虚工
第二部 卡住了，怎么办？
第五章 创造对的冲突──很快一致同意的组织，病很重
01给人回馈前，先说清楚用意
02我们怎么善用这个回馈？
03我们该怎么改善专案工作？
第六章 做决定不再那么难，可以简单
01我们试图做出什么决定？
02我们的决策适用什么准则？
03我们有哪些选项可以决定？
04有哪些权衡取舍？
05哪一个才是信心选项？
第七章 测试我们的点子
01我们觉得有什么方法可以解决问题？
02 对于执行这个改变，我们的假设是什么？
03 这样改变，有什么事情会受影响？
第三部 冲向终点──那些可以量化与无法量化的成果
第八章 团队的反省，宽恕的文化──你也会犯错
01我们应该改变什么？
02 记录我们的情绪高低潮
03 我们无法改变什么？
第九章 谈论你们取得的成就
01谁被我们的成果影响？
02我们的沟通会造成什么影响？
第十章 结尾很重要
后记 你需要一个人负责打枪你
便利贴管理法工具包
致谢
推荐序二 创造不用口号、不谈高调的梦想团队／凯若
各界推荐
作者序 要实现团队理想，你得顾全「人的现实」
引言 怎样的团队叫优秀？由「行为」建立的
第一部 为什么领导不能讲「公司规定……」
第一章 借着「谈论」来建立团队准则，不能谁说了算
01这个专案为什么需要你？
02这是我们团队的理念！有表现在行为上吗？
03团队习惯，等于个人的总和
第二章 我们要解决什么问题？
01定义问题，对症下药
02我们知道什么、需要学习什么？
第三章 「成功」，看起来是什么样子？
01怎样才算成功？
02如果团队没有成功呢？
03两个部属重复做一件事……请这样管理流程浪费
04激励团队士气的机会，往往都这样浪费掉了
第四章 团队的起步──最重要的「第一次会议」
01这场会议，这个人有必要出席吗？
02第一场会议别跳过，否则大家空转做虚工
第二部 卡住了，怎么办？
第五章 创造对的冲突──很快一致同意的组织，病很重
01给人回馈前，先说清楚用意
02我们怎么善用这个回馈？
03我们该怎么改善专案工作？
第六章 做决定不再那么难，可以简单
01我们试图做出什么决定？
02我们的决策适用什么准则？
03我们有哪些选项可以决定？
04有哪些权衡取舍？
05哪一个才是信心选项？
第七章 测试我们的点子
01我们觉得有什么方法可以解决问题？
02 对于执行这个改变，我们的假设是什么？
03 这样改变，有什么事情会受影响？
第三部 冲向终点──那些可以量化与无法量化的成果
第八章 团队的反省，宽恕的文化──你也会犯错
01我们应该改变什么？
02 记录我们的情绪高低潮
03 我们无法改变什么？
第九章 谈论你们取得的成就
01谁被我们的成果影响？
02我们的沟通会造成什么影响？
第十章 结尾很重要
后记 你需要一个人负责打枪你
便利贴管理法工具包
致谢
图书序言
怎样的团队叫优秀？由「行为」建立的
优秀的团队不是由人建立的，而是由「行为」建立。
领导者知道，经过改善的团队合作（以及整合过的团队行为），都会显着影响员工的投入程度、留任率。他们看过Google「亚里斯多德计画」（ProjectAristotle）的结果──此计画鼓励大家替职场团队塑造行为模式，以提高心理安全感、彼此信任、结构与清晰度。IBM的「聪明劳动力机构」（SmarterWorkforce Institute）倒是有另一个说法：领导者应该让员工有机会参与决策，并给予自主权，信任他们能够找到成功之道。
但当我们直接跟领导者、与其团队对谈，没有人提出「如何让员工担责」、「怎么让员工更相信公司」……问题。每个人都知道，彼此信任、团队合作能给团队的益处不胜枚举，只是他们不清楚怎么建立，才会只问：「我们该怎么达到这些成果？」我们的回答永远都一样：创造一种文化，让同事能够设计并打造自己想要的团队经验。也就是创造「共享的仪式」。
为什么是仪式？因为仪式能培养行为，帮助团队领导者与成员获得成功，而且根据个人的长才创造正向的工作经验。团队会改变与成长，而仪式能使人与人的协作更紧密。只要把正确的仪式传授给挣扎中的团队，就能改善他们的工作方式。完成仪式之后，团队必须定期评估现有的仪式，是否能帮助他们达到共同目标，如果不能，就要重新设计仪式。在仪式中建立的行为，会随着时间成为团队惯例的一部分。
仪式与惯例都是高绩效团队不可或缺的工作方法。我们不是在讲那种空泛的团队建立活动，而是「要求每个人都要投入其中，并塑造出共享观点」的这种仪式。我们谈的是支持包容性、提升承担责任的能力、培养深度自我负责感的仪式。我们谈的是每个团队都要有，转变日常共事经验的能力。
如何使用本书的仪式（或自己设计一套工作仪式）
每个仪式都能帮助你的团队达成共同观点，在重大情况下一起做决策。根据你的团队大小规模，这里介绍的仪式可能要花上一个小时，所以请先让团队每个成员有心理准备。你的团队越是熟练，这些活动所需要的时间就越少。我们建议你每个仪式都要使用白板、麦克笔与便利贴。根据我们的经验，团队在仪式期间尽量少用科技，会得到最好的结果。
优秀的团队不是由人建立的，而是由「行为」建立。
领导者知道，经过改善的团队合作（以及整合过的团队行为），都会显着影响员工的投入程度、留任率。他们看过Google「亚里斯多德计画」（ProjectAristotle）的结果──此计画鼓励大家替职场团队塑造行为模式，以提高心理安全感、彼此信任、结构与清晰度。IBM的「聪明劳动力机构」（SmarterWorkforce Institute）倒是有另一个说法：领导者应该让员工有机会参与决策，并给予自主权，信任他们能够找到成功之道。
但当我们直接跟领导者、与其团队对谈，没有人提出「如何让员工担责」、「怎么让员工更相信公司」……问题。每个人都知道，彼此信任、团队合作能给团队的益处不胜枚举，只是他们不清楚怎么建立，才会只问：「我们该怎么达到这些成果？」我们的回答永远都一样：创造一种文化，让同事能够设计并打造自己想要的团队经验。也就是创造「共享的仪式」。
为什么是仪式？因为仪式能培养行为，帮助团队领导者与成员获得成功，而且根据个人的长才创造正向的工作经验。团队会改变与成长，而仪式能使人与人的协作更紧密。只要把正确的仪式传授给挣扎中的团队，就能改善他们的工作方式。完成仪式之后，团队必须定期评估现有的仪式，是否能帮助他们达到共同目标，如果不能，就要重新设计仪式。在仪式中建立的行为，会随着时间成为团队惯例的一部分。
仪式与惯例都是高绩效团队不可或缺的工作方法。我们不是在讲那种空泛的团队建立活动，而是「要求每个人都要投入其中，并塑造出共享观点」的这种仪式。我们谈的是支持包容性、提升承担责任的能力、培养深度自我负责感的仪式。我们谈的是每个团队都要有，转变日常共事经验的能力。
如何使用本书的仪式（或自己设计一套工作仪式）
每个仪式都能帮助你的团队达成共同观点，在重大情况下一起做决策。根据你的团队大小规模，这里介绍的仪式可能要花上一个小时，所以请先让团队每个成员有心理准备。你的团队越是熟练，这些活动所需要的时间就越少。我们建议你每个仪式都要使用白板、麦克笔与便利贴。根据我们的经验，团队在仪式期间尽量少用科技，会得到最好的结果。
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领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为：常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理 epub 下载 mobi 下载 pdf 下载 txt 电子书 下载 2024
领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为：常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024
用户评价
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