具体描述
◎员工上班老迟到，再怎么要求与处罚，就是办不到。怎么办？
◎开会时希望听大家意见，台下的人都没吭声，但会后一堆人没照你的话办。
◎你用LINE沟通，部属不是没看，就是已读不回？甚至回：这时间不想被打扰。
◎你交付新任务，员工却告诉你：这不是我的人生规画，我不想这么累。
「这还要教？」「讲了几遍还不会？」「别给我一堆资料，给我你的看法」
「为什么你不照我教的步骤做？」
以前的主管只要讲一句：「这是公司规定」，大家就会遵守，
为什么现在这套方法不管用？团队运作变得越来越困难？
那是因为多数主管都误解了「团队」的定义：
优秀团队不是由「优秀的部属」组合，你得「整理部属的行为」：
只要用一叠便利贴、一张白板，就能让所有人参与并打造自己想要的规则：
几点上下班、几点容许被打扰、想跟什么样的同事合作、善用哪种沟通工具……。
本书两位作者薛尔文夫妻，专门协助组织发展跨部门合作，
客户包括飞利浦口腔保健、领英、GoogleUX文化社群、联合国儿童基金会等。
他们发现：「那种很快就达成一致协议的组织，外表看起来很好，其实病很重」
因为，组织里的所有规定，包括成功和失败，不应该由谁（老板或是主管）说了算。
◎借着「谈论」来建立团队准则，不能谁说了算
建立团队的第一步，就是把那些没有明说的潜规则（准则）搬上台面一起讨论，
例如，应该几点上班？几点算迟到？几点下班？你希望同事怎么称唿你？
你喜欢一个人表现？还是跟同事合作？但准则只能6到8项。
◎创造对的冲突──很快一致同意的组织，病很重
大家都怕冲突，多数人都把给别人意见当成说人坏话，所以宁可闭嘴。
怎么办？用便利贴，把问题写下来，然后贴在白板。别用形容词，要写事实，
更重要的是，批评完后得说明怎么改进。写出来，或在4分钟之内，说出来。
◎做决定不再那么难，可以简单
你知道团队共事时，哪件事情最难吗？就是做决定。
为什么要做这决定？这会影响什么人？谁要负责这个后果？最晚何时要决定……
作者提供了「2×2评估图表」、「信心投票」等工具来帮你，
就算部属没有得到想要的结果，也能理解主管为什么会这样决定。
本书还提供「情绪地震仪」，让你了解部属到底为了何事不爽、何时不爽？
如果专案成功了，大家想如何庆祝？又该如何定义失败？
绝对比说：「这是公司的规定」更有效果。
各界推荐
知名部落客／硅谷阿雅
畅销作家、创业者／凯若
资深行销公关人／丁菱娟
著者信息
大卫‧薛尔文（David Sherwin）
为青蛙设计（frog）全球产品策略与设计公司的研究员，过去与各种专业领域的创意设计公司合作，服务知名企业如AT&T电信公司、荷美航运、微软、东芝（Toshiba）等。
曾任职于领英（LinkedIn）与Lynda.com（领英的线上平台），并引导数个大规模产品与服务设计专案；也为其客户建立训练工作坊，包含联合国儿童基金会（UNICEF）、国防高等研究计划署（DARPA）、世界经济论坛。
玛莉‧薛尔文（Mary Sherwin）
与大卫共同创办了「请问薛尔文」（Ask The Sherwins）公司，培训过产品与服务设计团队，并替组织设计创新训练，包含飞利浦口腔保健公司（Philips Oral Healthcare）、临界点社区中心（Tipping Point Community）、Google UX文化社群等。
夫妇俩皆为哥本哈根互动设计学院的客座教授，且合着了三本书，包括亚马逊4.4星畅销书《设计人的养成工作坊》（Creative Workshop），他们前往世界各地──伦敦使用者经验大会（UX London）等，演讲与举办训练研讨会。
如果你想知道本书更进一步的资讯，请上「请问薛尔文」网站askthesherwins.com。
译者简介
廖桓伟
淡江大学经营决策系、东吴大学企管研究所毕业。
曾任网路电玩编译。现任出版社编辑，希望引进更多有趣（且畅销）的书，透过翻译来感动读者，译有《改变未来的祕密交易》、《让人无法拒绝的神奇字眼》、《重设你的人际边界》（皆为大是文化出版）。
图书目录
推荐序二 创造不用口号、不谈高调的梦想团队／凯若
各界推荐
作者序 要实现团队理想，你得顾全「人的现实」
引言 怎样的团队叫优秀？由「行为」建立的
第一部 为什么领导不能讲「公司规定……」
第一章 借着「谈论」来建立团队准则，不能谁说了算
01这个专案为什么需要你？
02这是我们团队的理念！有表现在行为上吗？
03团队习惯，等于个人的总和
第二章 我们要解决什么问题？
01定义问题，对症下药
02我们知道什么、需要学习什么？
第三章 「成功」，看起来是什么样子？
01怎样才算成功？
02如果团队没有成功呢？
03两个部属重复做一件事……请这样管理流程浪费
04激励团队士气的机会，往往都这样浪费掉了
第四章 团队的起步──最重要的「第一次会议」
01这场会议，这个人有必要出席吗？
02第一场会议别跳过，否则大家空转做虚工
第二部 卡住了，怎么办？
第五章 创造对的冲突──很快一致同意的组织，病很重
01给人回馈前，先说清楚用意
02我们怎么善用这个回馈？
03我们该怎么改善专案工作？
第六章 做决定不再那么难，可以简单
01我们试图做出什么决定？
02我们的决策适用什么准则？
03我们有哪些选项可以决定？
04有哪些权衡取舍？
05哪一个才是信心选项？
第七章 测试我们的点子
01我们觉得有什么方法可以解决问题？
02 对于执行这个改变，我们的假设是什么？
03 这样改变，有什么事情会受影响？
第三部 冲向终点──那些可以量化与无法量化的成果
第八章 团队的反省，宽恕的文化──你也会犯错
01我们应该改变什么？
02 记录我们的情绪高低潮
03 我们无法改变什么？
第九章 谈论你们取得的成就
01谁被我们的成果影响？
02我们的沟通会造成什么影响？
第十章 结尾很重要
后记 你需要一个人负责打枪你
便利贴管理法工具包
致谢
图书序言
要实现团队理想，你得顾全「人的现实」
你在这里，在对的时间、对的地点与对的人开着另一次会，可是……当你环顾会议室，你会发现大家的眼神都很空洞。你觉得这不是团队，但这次新专案或许会有所不同。
所谓的团队会将可利用的材料，转变成卓越的产物。他们打造出应用软体，从初期概念发想到将其编译成软体；他们替社会服务、都市中心与米其林餐厅拟定计画，并付诸实现。这些团队将每位成员的最佳成果，化为集体成果。他们会针对重大决策进行辩论与统合，追求共同的目的。他们为了他人的利益而解决问题，并对自己产出的事物负责。最重要的是，他们借由对于成功的共享愿景而成长茁壮。
如果真正的团队是如上述所言，你难道不会想一直与同一群人共事吗？那还用说！但是团队是由人组成的，而人即使在下决策与解决问题时、试图要合乎逻辑，都还是烦乱又复杂。就算是表现最佳的时期，他们（我们所有人）还是把彼此搞得很煳涂。
这就是工作当中最核心的矛盾：「团队理想」对上「人的现实」。我们被扔进里头有一群陌生人的会议室，还被要求做到不可能的事。而为了要管理这种「不可能」，我们需要方法，以秩序的假象完成事务。
今天，团队努力用他们最高品质的产品、服务与体验来服务顾客。他们专注于创造优秀的专案成果，但我们也看到，团队共事的品质经常被忽略。更糟的是，有些组织几乎没花心思去维持团队。有可能因为，人们只会在现职待个几年，也就没什么动机替团队打造正确的情境。该怎么做才能使员工在长期团队合作下成功？这问题令许多组织头痛。
所以我们为你写了这本书。
如果你的工作进行得很顺利的话，你才不会去读关于团队、管理之类的商业书。你相信有方法让职场更顺利。当你打开这本书的时候，心里绝对不是这样想：「我们每件事都很顺利，谢谢你喔！」这本书的目的，就是教团队可以选择哪些方式，才能合作得更好。我们发现简短、直捣核心的仪式，能够大幅改善日常工作环境，而本书就是带领你与团队，一起执行这些仪式。
推荐序一
不吵架的决策六步骤
知名部落客／硅谷阿雅
硅谷有不少公司都以阶级扁平闻名，全公司数万名员工就有百名总监、副总，其他职称也大都是「经理」。这种结构的好处是，大家都有权力发声，多元的想法能激盪出好点子；坏处则是每个人的想法都得听，因为有太多不同想法，经常难以做决策。
我刚到硅谷工作的时候，同事常说他们在做「策略性的架构」（Strategic Framework），我当时听不懂是什么，后来才知道，简言之就是与其我跟你吵哪个决定好，我们先同意一个准则，之后做决定的时候就依照这个公式评分。
比如说，电商团队决定订出年度的团队目标，不同于传统公司老板说了算，这个目标反而是由基层团队由下至上来决定的。目标包含两个决定，一个是评估指标是什么，一个是数字要多少。（详见本书第六章）
这时候各式各样的指标和数字被提出来了：「业绩达标50万美金」、「两百万人次看到产品页面」、「有30家合作厂商」、「合作厂商重复合作率90％」、「合作厂商满意度80分」、「从接触到页面到购买转换率2％」、「顾客重复购买率50％」等，每个都似乎很有道理，谁也不相让，怎么办？
第一步：设定目标，跟数字无关的成功的样貌
首先，先把指标和数字摆一边，跟同事谈谈非常高层次的「成功的样貌」。比如说，因为产品很新，成功是了解电商要有什么样的定位？成功是了解这个市场适不适合进入？成功是吸引新客户还是旧客户回流？成功是媒体正面的报导？是让其他的小竞争对手决定跟我们合作？成功是帮助送礼的购物人有效率的购物？
比如，开发产品的早期，成功是了解市场需不需要这个产品，透过各种小测试，找出一个比较适合进入的市场。
第二步：列出做决定的标准
一旦谈到选择，大家就容易情绪化，吵成一团。祕诀是先列出挑选准则。比如说，要选年度的团队目标，先选择目标的「标准」。比如说「能有效评估成功的样貌」、「容易算得出来」、「团队能直接影响」等。确保每个参与决策的人都同意做决定的标准。切记，在这里还不要谈评估指标，像是「营业额」、「转换率」、「回流率」等。
第三步：删掉比较不受欢迎的选项
要是有20到30个选项，一个个评分完肯定头昏脑胀，根据那些准则，还有团队的喜好，应该都能够精简到每个目标有二、三个可能的指标，切记，此阶段还不要谈数字。
第四步：用做决定的标准评估指标
最简单的方法你可以用「Yes」、「No」大概的评分。比如说，有人提议评估指标是「销售业绩」。而做决定的标准包括「团队可以直接影响」，你负责的是工程单位，觉得因为公司很大，难以直接影响业绩，那你可以填下「No」。切记，在这里还不要谈数字。
在这一步，应该可立即发现有的评估指标得到比较多的「Yes」。在这里就可以找到最好的评估指标，比如说，你决定要用「结帐数」作为指标。
第五步：拟定指标的数字
一开始「结帐数」应设为100万，还是50万？先别讨论，先列下所有的事实，比如说「去年结帐数30万，每月下滑2％」、「今年新开了20家店」、「新店面的来客量比旧店面多10％」。
接着列出比较的基准，比如说，「直接竞争品牌结帐数100万」、「卖类似东西的隔壁部门最近一期结帐数30万」等。
再来，列出两个方法：一个由上至下，一个由下至上的推算法。由上至下的方法可能是：我们是第三大零售集团，目标是打败第二大，他们上一期结帐数是一百万，所以我们的目标是结帐数跟他们一样。由下至上的方法可能是：我们目前有10家店，每家结帐数8万，所以我们总结帐数会有80万。
用两个方法都算一算之后，哪个数字会有50％的成功率？就是这个数字了！
第六步：列出避免作弊的反指标
你好不容易让大家都同意，「结帐数一百万」是目标。这样就大功告成了？
还没有。第四步不是有很多指标吗？其实每个都有它的优缺点，选择一个，表示你牺牲了其他的，但是指标通常只能有1到3个，太多大家无所适从。所以，这时候你就要列出观察的「反指标」，比如说因为你选的是结帐数，要是以后店员故意把好多个结帐的东西分开结帐，那其实根本没达到你原本期望的目标。因此，你可以列出「客平均单价」（average order value）作为观察的反指标。
另外，专注在一个指标，可能就会牺牲其他指标，通常你会觉得少量的牺牲是可以的，但必须设立「护栏指标」（guardrail metrics），也就是说最低限度就只能牺牲到这里。比如说，你的首要目标是结帐数，因此可能会比较不注意店里的来客量，但柜姐可能因此就只服务会买的客人，不理睬不会买的客人，因此，你可以列出「来客量不能少于同期的20％」的护栏指标，确保其他指标没有过度牺牲。
以上是我在硅谷的实例分享，本书里也有介绍。另外书里提到的「我们对于这个改变的假设是什么」、「每个团队成员都有机会带领仪式」、「团队检讨」（见第八章）、「回馈」（见第五章）都是我在硅谷固定会用到的方法。
推荐序二
创造不用口号、不谈高调的梦想团队
畅销作家、创业者／凯若
有许多公司都会在其网站甚至总部，写下他们的「企业宣言」，而主管与创办人也常在社群媒体上宣讲事业的终极目标，然而，大家却可从这些企业所做的「行为」或实际政策，看见诸多矛盾。薛尔文夫妻于本书引言就直接指出了：优秀的团队不是由人建立的，而是由「行为」而来。
为何企业创办人在公司成立一段时间后总会发现，其一手打造的「梦幻团队」无法实践原本自己的愿景？这就是因为领导者们忽略了「仪式」的重要性。若组织中没有人将企业的「理念」，借由共享的仪式，累积成「文化」。那么无论一开始的精神多么崇高；团队中成员多么优秀′认同企业理念，这样的团队最终都会被与其企业精神背道而驰的行为给耗损。
我自身的经验也是如此。我在创业初期，希望能打造一个能让妈妈们（或爸爸们）安心育儿，也能同时自我实现的环境，要达成这个目标其实并不需要规模庞大、快速的成长，但我们的一切规划、行为都要符合这样的精神。然而那时我忽略了「仪式」与「行为」的重要性，以至于公司在后续成长的过程里偏离了目标。在那段时间里，我反而看到伙伴们跟我都因为工作太多而没时间陪伴自己的孩子，彼此之间也从育儿创业的好伙伴，变成了僱佣关系。
还好当时我及时停下脚步，重新回头思索公司对内、对外所有的「行为准则」，并且与工作伙伴讨论、决定撤销越来越庞大的办公室，让所有成员（包括我）维持在家工作的状态，也让我们的互动细节回到「伙伴」的方式，取消上对下的指示流程，採用更灵活的专案方式，当这些「我们就是这样做」的坚持重新实行之后，每个人都有共识的企业精神才能在行为中贯彻。也是多亏有这样共同决定出的工作模式，我才能任性的搬到德国、开始新家庭，现在又全家四口移居西班牙、展开新人生。
有很多的企业虽立意良善，其创办人也都有满腔的热血。但经过了商场斗争的洗礼、利益当前的诱惑，若是无法坚持用其企业精神来检视其行为的「共享仪式」，就很容易背离初衷。这本好书提供实用的方法，企业内部利用本书的仪式，必能创造一个不用口号、不谈高调，而是切实实践企业精神的梦想团队。
图书试读
优秀的团队不是由人建立的，而是由「行为」建立。
领导者知道，经过改善的团队合作（以及整合过的团队行为），都会显着影响员工的投入程度、留任率。他们看过Google「亚里斯多德计画」（ProjectAristotle）的结果──此计画鼓励大家替职场团队塑造行为模式，以提高心理安全感、彼此信任、结构与清晰度。IBM的「聪明劳动力机构」（SmarterWorkforce Institute）倒是有另一个说法：领导者应该让员工有机会参与决策，并给予自主权，信任他们能够找到成功之道。
但当我们直接跟领导者、与其团队对谈，没有人提出「如何让员工担责」、「怎么让员工更相信公司」……问题。每个人都知道，彼此信任、团队合作能给团队的益处不胜枚举，只是他们不清楚怎么建立，才会只问：「我们该怎么达到这些成果？」我们的回答永远都一样：创造一种文化，让同事能够设计并打造自己想要的团队经验。也就是创造「共享的仪式」。
为什么是仪式？因为仪式能培养行为，帮助团队领导者与成员获得成功，而且根据个人的长才创造正向的工作经验。团队会改变与成长，而仪式能使人与人的协作更紧密。只要把正确的仪式传授给挣扎中的团队，就能改善他们的工作方式。完成仪式之后，团队必须定期评估现有的仪式，是否能帮助他们达到共同目标，如果不能，就要重新设计仪式。在仪式中建立的行为，会随着时间成为团队惯例的一部分。
仪式与惯例都是高绩效团队不可或缺的工作方法。我们不是在讲那种空泛的团队建立活动，而是「要求每个人都要投入其中，并塑造出共享观点」的这种仪式。我们谈的是支持包容性、提升承担责任的能力、培养深度自我负责感的仪式。我们谈的是每个团队都要有，转变日常共事经验的能力。
如何使用本书的仪式（或自己设计一套工作仪式）
每个仪式都能帮助你的团队达成共同观点，在重大情况下一起做决策。根据你的团队大小规模，这里介绍的仪式可能要花上一个小时，所以请先让团队每个成员有心理准备。你的团队越是熟练，这些活动所需要的时间就越少。我们建议你每个仪式都要使用白板、麦克笔与便利贴。根据我们的经验，团队在仪式期间尽量少用科技，会得到最好的结果。
用户评价
我最近真的被我的团队成员搞得焦头烂额，每天上班就像在打一场无休止的仗。迟到，这个词简直就是我团队的“背景音乐”，每天都在上演，而且每次都有新的借口，我听得都要起茧子了。邮件，我费尽心思写出来的邮件，很多时候都石沉大海，已读不回成了常态，我感觉我不是在发邮件，而是在写日记。沟通，我明明把一件事讲得非常清楚，要求也列得明明白白，结果到了执行的时候，他们还是会犯同样的错误，好像我说的根本没被他们吸收一样。配合，一到了需要团队合作的时候，总会有那么几个成员，不是推诿就是找借口，永远是“你配合我”，而不是“我配合你”，我真的需要花大量的精力去协调。我尝试过各种方法，包括严厉的批评、公开的训斥，甚至有几次因为他们的失误，导致公司蒙受损失，我几乎气到发抖。但是，这些负面手段，不仅没有让他们有所改善，反而让他们变得更加消极，或者开始敷衍了事。我真的非常需要一种能够让他们从内心深处产生改变的方法，而不是靠我的施压。这本书的题目，“领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为”，以及副标题：“常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”，简直就是为我量身定做的。我非常渴望了解，书中到底有哪些“工具”，能够让我从根本上改变团队的管理方式，让我的部属能够真正地自主管理。
评分最近真的有点心力交瘁，带团队这么多年，还是第一次遇到这么让人感到无力的状况。团队里有几个成员，他们的工作态度和表现，让我头疼欲裂。最明显的就是迟到，几乎是家常便饭，而且理由千篇一律，听得我耳朵都要起茧了。更别提邮件沟通了，我花了很多时间和精力写出来的邮件，很多时候都被他们无视，已读不回是常态，更别提回复了。你想跟他们沟通事情，教他们怎么做，结果你讲完一遍，他们还是原封不动地犯错，好像你说的根本没听进去一样。团队协作的时候，也总是出现「说一套做一套」的情况，让你感觉被耍，被敷衍。我尝试过很多方法，包括口头警告、书面通知、甚至绩效考核，但效果都甚微。有时候情绪上来，真的会忍不住大声责骂，但事后想想，不仅伤害了彼此的关系，也并没有真正解决问题。我真的非常需要一些能够从根本上改变部属行为的方法，而不是头痛医头、脚痛医脚。这本书的副标题“常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”简直说出了我的心声。我非常好奇，作者到底会提供哪些具体、可行的“工具”，能够让这些部属真正地从被动接受指令，转变为主动思考、主动承担责任？
评分我真的快被我团队里的几个成员逼疯了。每次开会，明明已经把任务分配清楚，也解释了重点，结果呢？不到两天，就有人开始拖延，问他进度，总是能找出各种理由，不是客户那边没回，就是系统出问题，要不就是「我以为…」。邮件也是，写得洋洋洒洒一堆，结果他们只看标题，或者根本不看，问他们的时候，就说「没注意到」。最让我头疼的是，有些问题明明之前就讨论过，也定好了解决方案，过没多久，又会回到原点，好像我从来没讲过一样。每一次沟通，都像是在跟空气说话，或者是在跟一块石头说话，一点反馈都没有，更别提主动改善了。我试过很多方法，比如写绩效评估，指出他们的不足，结果他们要么就是觉得我鸡蛋里挑骨头，要么就是敷衍地答应，但实际行动却毫无改变。有时候真的会忍不住大吼大叫，但吼完之后，自己也觉得很累，而且他们的表现并没有因此变好，反而可能更疏远我。我真的需要一些真正有效的管理技巧，不是那种空洞的理论，而是能够实际操作、看到效果的方法。我特别想了解，这本书里提到的「工具」，到底是什么样的存在？它们有没有可能帮助我，从根本上解决部属行为问题，让他们学会自我驱动，而不是依赖我不断地监督和指正？
评分这本书我真的太需要了！最近公司里总是有些部属，像是「固定班底」一样，每天迟到是常态，开会时眼神飘移，邮件永远都是已读不回，问他一句，他还能一脸无辜地反问你「什么？」。真的，我都要抓狂了，每次想好好沟通，明明是条理清晰的分析，讲给他听，他就像没听懂一样，下次还是老样子。教不听、难配合，这些词简直就是为他们量身订做的。以前我总是忍不住会念，有时候情绪上来，语气也重了点，结果反而让他们更反感，甚至开始敷衍。批评、惩罚，这些手段都用过了，但好像只是治标不治本，治标的时候他们会收敛一点，但一过劲儿，老毛病又犯了。每天上班就像在打仗，心情糟透了，回家也睡不好。真的，我多么希望有一种方法，不是靠我一直喊、一直骂、一直罰，而是能让他们自己动起来，自己意识到问题，然后主动去改变。我真的很想知道，作者到底有什么神奇的工具，可以把这些「状况百出」的部属，变成能够自主管理、积极负责的好伙伴。我迫不及待想知道，到底该怎么做，才能摆脱这种疲于奔命、身心俱疲的管理模式。
评分我的团队最近真的让我非常头疼，我感觉自己就像一个救火队员，每天都在处理各种各样的问题。迟到，这是最基本的问题，几乎每天都会出现，而且理由五花八门，听得我都麻木了。邮件，我发出去的邮件，很多时候都像丢进大海一样，已读不回是常态，我需要一遍遍地去催促，才能得到一些回应。沟通，你明明把一件事说得很清楚，要求也很明确，但到了执行的时候，他们还是会犯同样的错误，好像你的话根本没进他们耳朵一样。合作，一到需要团队合作的时候，总是有那么几个成员，总是找各种理由推诿，或者干脆不配合，让我不得不花费大量的精力去协调。我尝试过很多管理方法，包括批评、训诫，甚至有几次因为他们的错误，我真的气到不行，但这些负面方法，不仅没有带来积极的改变，反而让他们变得更加消极，或者开始敷衍了事。我真的非常需要一种能够让他们从内心深处产生改变的方法，而不是靠我的施压。这本书的题目，太触动我了：“领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为”，以及副标题：“常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”。我非常渴望了解，书中到底有哪些“工具”，能够让我从根本上改变团队的管理方式，让我的部属能够真正地自主管理。
评分最近我的工作状态可以用“心力交瘁”来形容，主要原因都来自于我的团队。团队里有几个成员，他们的工作态度和表现，让我非常头疼。迟到，已经成为了他们的一种常态，而且每次都有不同的理由，让我不胜其烦。邮件，我发送的邮件，很多时候都如同石沉大海，已读不回是常态，这让我感觉我的沟通效率非常低下。更让我沮丧的是，你明明教导了他们一次，下次他们依然会犯同样的错误，所谓“教不听”简直就是他们的写照。在团队协作中，他们也常常表现出“难配合”的态度，总是需要我花大量的时间和精力去协调，去弥补他们之间的矛盾。我尝试过各种管理手段，包括严厉的批评、绩效考核，甚至有几次因为他们的失误，我不得不进行严厉的训斥。但是，这些负面方法，似乎都没有带来根本性的改变，反而让团队的士气变得低迷，大家之间也充满了疏离感。我真的迫切地需要找到一种能够激发部属内在动力，让他们主动承担责任的管理方式。这本书的题目——“领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为”——以及副标题“常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”，精准地击中了我的痛点。我非常期待书中能够提供切实可用的“工具”和方法，帮助我解决这些管理难题，实现团队的自主管理。
评分我最近在工作中遇到了一些非常棘手的挑战，特别是在管理我的团队时。团队中有几位成员，他们的工作习惯和表现，让我感到非常困扰。迟到现象屡见不鲜，仿佛成了一种默认的“潜规则”，问起来总有一堆理由，但仔细推敲却站不住脚。邮件沟通更是让我头痛，我辛辛苦苦写出来的邮件，很多时候都如同石沉大海，已读不回是常态，更别提及时的回复了。与他们沟通工作内容，似乎总是“教不听”，你反复讲解，他们依然故我，似乎没有真正理解或者吸收。在团队协作时，也常常表现出“难配合”的态度，总是需要我花大量时间和精力去协调，去打圆场。我尝试过各种方式，包括严厉的批评、罚款，甚至有几次情绪失控的训斥，但这些负面手段似乎都收效甚微，甚至适得其反，让团队氛围变得更加紧张。我渴望找到一种更有效、更具建设性的管理方法，能够激发部属的内在动力，让他们主动承担责任，而不是靠我不断地施压和督促。这本书的题目“领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为”以及副标题，精准地描绘了我目前的困境。我非常期待书中能提供切实可用的“工具”和方法，帮助我扭转这种局面，让我的团队能够实现真正的自主管理。
评分我最近真的感觉自己的领导力受到了前所未有的挑战，我的团队里有几个成员，他们的行为让我头疼欲裂。迟到，这已经成为了一种“新常态”，每天早上都像在进行一场“迟到大比拼”。邮件，我发出去的邮件，很多时候都如同扔进黑洞，已读不回是标配，我需要一遍遍地去确认，才能得到一些模糊的回应。沟通，你明明把事情讲得清清楚楚，要求也说得明明白白，结果他们下次还是会犯同样的错误，好像你的话根本没有被“下载”到大脑里。配合，一到了需要团队协作的时候，总会有那么几个人，不是找借口推诿，就是态度消极，我感觉我像是在扮演一个“拉磨的驴”，不停地鞭策他们前进。我尝试过很多方法，包括严厉的批评、扣除奖金，甚至有几次因为他们的失误，我几乎要气到失语。但是，这些负面的手段，不仅没有让他们真正改变，反而让他们变得更加敷衍，或者开始玩起了“躲猫猫”的游戏。我真的非常渴望找到一种能够让他们从内心深处产生改变的方法，而不是靠我的不断施压。这本书的题目，简直就是为我量身定做的：“领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为”，以及副标题：“常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”。我非常好奇，书中到底有哪些“工具”，能够让我摆脱这种低效、令人沮丧的管理模式，让我的团队能够真正地实现自主管理。
评分我最近真的感到非常力不从心，我们团队里有几个成员，让我头疼不已。迟到现象屡见不鲜，有时候甚至超过半小时，问起来就说塞车，但每天都是塞车，这合理吗？邮件更是重灾区，我发送的邮件，很多时候都石沉大海，除非我打电话或者当面去催，否则他们就当没看见。更别提会议上的沟通了，我提出的问题，他们常常是左耳进右耳出，你今天教他一次，他明天可能又犯同样的错误，好像学习能力停滞了一样。与人合作的时候，也常常出现「我配合你」的口号，但实际行动却是「你配合我」，总是需要我来协调，来安抚，来弥补他们之间的摩擦。我尝试过写很多批评性的意见，也试过扣一些小奖金，甚至有几次因为他们的失误，让公司蒙受了损失，我也有过严厉的训斥。但这些负面手段，似乎并没有从根本上解决问题，反而让团队的士气变得低迷，大家之间也充满了猜忌和疏离。我真的非常渴望找到一种正面的、能够激发部属内在动力的管理方式，而不是靠威胁和惩罚来维系。这本书的题目深深吸引了我，特别是“别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”这句话，让我看到了希望。我迫切想知道，作者到底会提供哪些能够让部属主动负责、主动思考、主动解决问题的“工具”？
评分最近真的是我职业生涯中最艰难的时期之一，主要原因都出在我的团队成员身上。迟到，这是一个每天都在上演的戏码，而且每次都有新花样，问多了就觉得我在挑刺。邮件，我发出去的邮件，有大半是石沉大海，已读不回成了常态，有时候真的觉得我在跟空气说话。沟通，你明明把一件事讲得很清楚，要求也列得很明白，结果下一次，他们又会犯同样的错误，好像你讲的内容根本没有被输入大脑一样。配合，一到了需要团队合作的时候，总会有那么几个人，不是推诿就是找借口，永远都是“我配合你”，但实际行动却是“你配合我”。我试过很多管理技巧，包括严厉的批评、公开的指责，甚至有几次因为他们的疏忽，导致项目出现严重问题，我几乎要气炸了。但是，这些负面手段，不仅没有让他们有所改变，反而让他们更加懈怠，甚至开始跟我玩起了“躲猫猫”的游戏。我真的迫切地想找到一种能够从根源上解决问题的方法，而不是不断地在“修补”和“补救”中度过。这本书的题目，“领导不能讲「公司规定……」，你得整理部属的行为”，以及副标题“常迟到、邮件已读不回、教不听、难配合……别再念骂罚，用这些工具让他自主管理”，简直就是为我量身定做的。我非常想知道，作者到底会分享哪些神奇的“工具”，能够让我摆脱这种低效、令人沮丧的管理模式，让我的团队真正地动起来。
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