具体描述
最有效的领导，从说个好故事开始！
逻辑再清楚，条理再分明，都比不上一个让人感动的故事……
你还在用条列式的简报说明你的想法吗？
3M多年前就已经禁止使用重点说明，要求改以说故事的方式呈现报告内容；
P&G专程聘用好莱坞的电影导演，指导高阶主管说故事的技巧。
讲再多的道理，都比不上说出一个好故事
你的团队为什么叫不动，组员为什么无法团结合作，
不是你的话没有感染力，更不是你领导无方，
而是你没有说出一个打动人心的好故事
好的故事，一辈子你都记得住
也许你记不得小时候爸妈说的大道理，
但你一定记得让你印象深刻的童话故事。
这就是故事的魅力，精采的故事就是能永远留在你的脑海中……
说出好故事，就能带出好团队
本书集结100多则随时可用的故事，依据企业所面临的不同挑战加以整理，告诉你如何靠着说故事，以深入浅出的方法与老板、团队、顾客及其他人沟通，即使你口才不佳、对说故事没把握，也能轻松活用。
打造独一无二的领导力，你一定要学会说故事！
故事可以为你的价值观和理念赋予强大的意义，这是分项逐点说明办不到的。
决策过程的关键常常是感性的诉求，比起运用理智、逻辑来说服别人，
说出打动人心的故事更重要！
说故事技巧最权威的着作！
让你无论何时何地都能说出激励人心的好故事！
●罗列21种企业面临的棘手状况，让你视用途挑选故事
●收录超过100则故事范例，提供你随取随用
●剖析故事结构，教你如何发想、组织一则好故事
●介绍精采故事必备的6个元素，让你的故事不落俗套
●分析听众立场，让你诉诸感性，讲出动人的故事
●案例涵盖50多家公司，遍及全球15个国家30种产业，各行各业都适用
故事能感动我们、吸引我们、鼓励我们，
想要传达感性诉求、激励团队士气，除了说故事，没有其他办法
翻开本书，教你构思出吸引、说服与启发听众的好故事，从此不再为带领团队而烦恼！
好评推荐
「故事是我们大脑里的飞行模拟器。在这本书里，作者告诉你的故事，可以帮助解决你和团队在工作上面临的各种挑战。若能精通这些故事，你就能迎刃而解所有的挑战。」──畅销书《创意黏力学》作者 奇普‧希思（Chip Heath）
「一本引人入胜的书，让故事说得更生动、更有力量，彻底改变你的事业和人生。」──邓白氏财务征信公司董事长兼执行长 莎拉‧马修（Sara Mathew）
「身为行销顾问的我，为了清楚传递点子，总是在找寻精采的故事。本书正是我的故事智囊团，它有助于我应变各种企业挑战。对于那些想在技巧上更精进、想透过启发来领导的人来说，这是一本必读之物。」──上奇广告创办人 安迪‧莫瑞（Andy Muruay）
「这本书从头到尾说的故事，技巧高超到我前所未见，对于想要达到启发、激励或说服目的的领导人来说，它是无价的。」──畅销书《说故事的力量》作者 安奈特‧西蒙斯（Annette Simmons）
「一百多篇故事……或古老、或现代、或有趣、或辛酸……全都引人深思。对企业人士来说，是很棒的资源，可以从中找到全然不同的方法来处理领导统御上的各种挑战。」──畅销书《教育训练者的故事宝盒》作者 玛格利特‧帕金（Margaret Parkin）
逻辑再清楚，条理再分明，都比不上一个让人感动的故事……
你还在用条列式的简报说明你的想法吗？
3M多年前就已经禁止使用重点说明，要求改以说故事的方式呈现报告内容；
P&G专程聘用好莱坞的电影导演，指导高阶主管说故事的技巧。
讲再多的道理，都比不上说出一个好故事
你的团队为什么叫不动，组员为什么无法团结合作，
不是你的话没有感染力，更不是你领导无方，
而是你没有说出一个打动人心的好故事
好的故事，一辈子你都记得住
也许你记不得小时候爸妈说的大道理，
但你一定记得让你印象深刻的童话故事。
这就是故事的魅力，精采的故事就是能永远留在你的脑海中……
说出好故事，就能带出好团队
本书集结100多则随时可用的故事，依据企业所面临的不同挑战加以整理，告诉你如何靠着说故事，以深入浅出的方法与老板、团队、顾客及其他人沟通，即使你口才不佳、对说故事没把握，也能轻松活用。
打造独一无二的领导力，你一定要学会说故事！
故事可以为你的价值观和理念赋予强大的意义，这是分项逐点说明办不到的。
决策过程的关键常常是感性的诉求，比起运用理智、逻辑来说服别人，
说出打动人心的故事更重要！
说故事技巧最权威的着作！
让你无论何时何地都能说出激励人心的好故事！
●罗列21种企业面临的棘手状况，让你视用途挑选故事
●收录超过100则故事范例，提供你随取随用
●剖析故事结构，教你如何发想、组织一则好故事
●介绍精采故事必备的6个元素，让你的故事不落俗套
●分析听众立场，让你诉诸感性，讲出动人的故事
●案例涵盖50多家公司，遍及全球15个国家30种产业，各行各业都适用
故事能感动我们、吸引我们、鼓励我们，
想要传达感性诉求、激励团队士气，除了说故事，没有其他办法
翻开本书，教你构思出吸引、说服与启发听众的好故事，从此不再为带领团队而烦恼！
好评推荐
「故事是我们大脑里的飞行模拟器。在这本书里，作者告诉你的故事，可以帮助解决你和团队在工作上面临的各种挑战。若能精通这些故事，你就能迎刃而解所有的挑战。」──畅销书《创意黏力学》作者 奇普‧希思（Chip Heath）
「一本引人入胜的书，让故事说得更生动、更有力量，彻底改变你的事业和人生。」──邓白氏财务征信公司董事长兼执行长 莎拉‧马修（Sara Mathew）
「身为行销顾问的我，为了清楚传递点子，总是在找寻精采的故事。本书正是我的故事智囊团，它有助于我应变各种企业挑战。对于那些想在技巧上更精进、想透过启发来领导的人来说，这是一本必读之物。」──上奇广告创办人 安迪‧莫瑞（Andy Muruay）
「这本书从头到尾说的故事，技巧高超到我前所未见，对于想要达到启发、激励或说服目的的领导人来说，它是无价的。」──畅销书《说故事的力量》作者 安奈特‧西蒙斯（Annette Simmons）
「一百多篇故事……或古老、或现代、或有趣、或辛酸……全都引人深思。对企业人士来说，是很棒的资源，可以从中找到全然不同的方法来处理领导统御上的各种挑战。」──畅销书《教育训练者的故事宝盒》作者 玛格利特‧帕金（Margaret Parkin）
著者信息
作者简介
保罗‧史密斯（Paul Smith）
宝侨（P & G, Procter & Gamble）公司消费沟通研究部（Consumer & Communications Research ）总监，也是素有好评的演讲者兼讲师。讲题以领导统御和沟通为主，并在萨维尔大学和辛辛那提大学的企管硕士班固定开班授课。目前居住于美国俄亥俄州辛辛那提市，读者可透过www.leadwithastory.com与他联络。
高子梅
东吴大学英文系毕，曾任智威汤逊广告公司业务总监，现为专职译者，近期译作有《猫战士》、《坏狗狗‧乐事多》、《贾伯斯在想什么》、《抉择》等。
保罗‧史密斯（Paul Smith）
宝侨（P & G, Procter & Gamble）公司消费沟通研究部（Consumer & Communications Research ）总监，也是素有好评的演讲者兼讲师。讲题以领导统御和沟通为主，并在萨维尔大学和辛辛那提大学的企管硕士班固定开班授课。目前居住于美国俄亥俄州辛辛那提市，读者可透过www.leadwithastory.com与他联络。
高子梅
东吴大学英文系毕，曾任智威汤逊广告公司业务总监，现为专职译者，近期译作有《猫战士》、《坏狗狗‧乐事多》、《贾伯斯在想什么》、《抉择》等。
图书目录
前言
第一章 为何要说故事？
PART 1 展望成功
第二章 为未来勾勒愿景
第三章 订定目标，全力以赴
第四章 领导变革
第五章 让建议奏效
第六章 界定顾客服务的成败
第七章 【基本指南】故事的架构
PART 2 创造赢面的环境
第八章 界定文化
第九章 建立价值观
第十章 鼓励合作和建立关系
第十一章 对多元化的包容
第十二章 订出台面下的政策
第十三章 【基本指南】务实呈现
第十四章 【基本指南】风格元素
PART 3 强化团队
第十五章 启发与激励
第十六章 建立勇气
第十七章 帮别人找回对自身工作的热情
第十八章 【基本指南】诉诸感性
第十九章 【基本指南】惊讶元素
PART 4 教化人才
第二十章 传授重要的经验教训
第二十一章 提供指导和意见回馈
第二十二章 示范如何解决问题
第二十三章 帮忙大家了解顾客
第二十四章 【基本指南】譬喻与类比
PART 5 权力下放
第二十五章 授权和许可
第二十六章 鼓励创新和创造力
第二十七章 推销这种事，人人有责
第二十八章 第一天就让别人尊重你
第二十九章 【基本指南】把你的听众放进故事里
第三十章 就此开始
附录
故事架构模组
故事元素清单
故事矩阵
谢辞
第一章 为何要说故事？
PART 1 展望成功
第二章 为未来勾勒愿景
第三章 订定目标，全力以赴
第四章 领导变革
第五章 让建议奏效
第六章 界定顾客服务的成败
第七章 【基本指南】故事的架构
PART 2 创造赢面的环境
第八章 界定文化
第九章 建立价值观
第十章 鼓励合作和建立关系
第十一章 对多元化的包容
第十二章 订出台面下的政策
第十三章 【基本指南】务实呈现
第十四章 【基本指南】风格元素
PART 3 强化团队
第十五章 启发与激励
第十六章 建立勇气
第十七章 帮别人找回对自身工作的热情
第十八章 【基本指南】诉诸感性
第十九章 【基本指南】惊讶元素
PART 4 教化人才
第二十章 传授重要的经验教训
第二十一章 提供指导和意见回馈
第二十二章 示范如何解决问题
第二十三章 帮忙大家了解顾客
第二十四章 【基本指南】譬喻与类比
PART 5 权力下放
第二十五章 授权和许可
第二十六章 鼓励创新和创造力
第二十七章 推销这种事，人人有责
第二十八章 第一天就让别人尊重你
第二十九章 【基本指南】把你的听众放进故事里
第三十章 就此开始
附录
故事架构模组
故事元素清单
故事矩阵
谢辞
图书序言
前言
「早在这世上有第一家企业之前……无论何种语言，最有力道的一句话就是：让我告诉你一个故事。」──《你的故事是什么》（What’s Your Story）作者马修和威克（Mathews & Wacker）
杰森‧佐勒（Jayson Zoller）还在大学念书的时候，最欣赏的一个教授有一天对全班说了一则故事，这故事很有说服力，即便二十年过去了，杰森还是不断提起这故事。话说这位教授以前教过一个班级，曾帮地方法官做过特别的研究──调查陪审团的审议过程，找出改进的方法。这个研究小组的成员都是很有抱负和理想的年轻大学生，对这项任务充满热情。
学生们访问了当地附近几十位法官、检察官、前任陪审员以及法院里的其他公务员。这些未来都是准顾问的大学生就像你想像的一样聪明，当场提出形形色色的问题。包括陪审团的男女比例？人种比例？年长陪审员与年轻陪审员的比例？对陪审员所做的说明会因人而异吗？他们在陪审室里会拿到什么样的资讯？审理时间是几天、几週，还是几个月？他们甚至会问陪审团晚上要加班到几点，还有他们的餐点是什么。
令他们讶异的是，这些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪审室的桌子形状！在有长桌的审判室里，坐在桌首的陪审员（即便这个人不是陪审团主席）往往会主导整场谈话，妨碍大家公开分享彼此的看法。但在有圆桌或椭圆桌的审判室里，通常比较讲究平等，对事据的辩证比较齐全和不厌其烦。于是这个小组做出结论──在圆桌上的陪审员所做出的判决是最公正无误的。
学生们对这发现感到兴奋，原因有二。第一，他们觉得他们真的找到了有助改善陪审团审议过程的关键因子。第二，要改善这个部分，其实非常容易。这总比最后的结论是陪审团必须找理解力更强、思想更开明，和教育程度更高的人来担任陪审员，在执行上来得简单多了？
于是他们很自豪地向审判长提出这个研究报告。而审判长也像他们一样感到兴奋，理由和他们的如出一辙。这位审判长立刻对他辖区内的所有法院下达命令，而且即刻生效：「移除所有审判室里的圆桌和椭圆桌，改用长桌。」
请再看一下最后两句。没有印错字哦。
这位法官的做法完全抵触他们当初的建议。为什么要移除所有圆桌和椭圆桌，改放长桌？因为他想改善的目标并非辩证过程的齐全和判决结果的公正无误，而是加快审议的速度。他只想减少诉讼事件表上不断累积的案子。
学生们都觉得很糗。他们自以为只手修补了那套难免不尽完美的司法系统，却不料在无意中制造出更多缺失，变得更不尽完美。他们那年的成绩单或许都能拿到A，却总觉得自己根本不及格。
二十年后，杰森已经是堂堂的专业市调研究员。他把这故事告诉新进的研究员，目的是教导他们在展开研究调查之前，一定要确认目标何在。当然他也可以只是简单地告诉他们：「经验显示，在你展开研究调查之前，先确定目标何在，这一点非常重要。」但这番话效果不大，不是吗？可是如果用故事来说，听众就等于学到了近乎第一手的经验教训，同时也让他们了解到若是没说清楚目标，下场会如何。
经验是最好的导师，其次是一个很有说服力的故事。
以上例子道出了商场上说故事的力量有多大。直到最近，职场上说故事才开始像在餐巾纸上涂鸦一样受到欢迎。以前普遍认为在专业的对话里，说故事会不够精准，过于老套。但现在不一样了。这就像个人电脑──以前被认为是玩具，不登大雅之堂，不能放在堂堂领导人的办公桌上，但如今，说故事已趋成熟。
今天，地表上有许多成功的组织都把说故事当成为重要的领导工具：微软（Microsoft）、耐吉（Nike）、摩托罗拉（Motorola）、3M、上奇广告（Sattchi & Sattchi）、控股公司Berkhire Hathaway、柯达（Eastman Kodak）、迪士尼（Disney）、好事多（Costco）、必治妥（Bristol-Myers Squibb）、西南航空（Southwest Airlines）、联邦快递（FedEx）、金百利纸业公司（Kimberly-Clark）、收纳产品连锁公司（The Container Store）、户外登山用品连锁店 REI、西北保险互助人寿（Northwestern Mutual）、美国太空总署（NASA）、世界银行（The World Bank）。
其中绝大多数公司都会指派高阶的「企业故事家」（corporate storyteller）负责收集和分享公司内部重要的故事。在耐吉，所有高阶主管都得担任「企业故事家」的角色。许多公司会向主管们主动传授说故事的技巧。举例来说，金百利曾举办为期两天的研讨会，专门传授公司独有的十三步骤故事构思法，利用它们来架构提案。3M多年前就禁止使用重点说明，改採「策略性故事」的撰写方式。宝侨（P & G）则雇用好莱坞的电影导演指导高阶主管如何说故事。摩托罗拉内部的几位故事家，为了磨练说故事的技巧，还特意参加外面的剧场和即兴演出团体。
像圣母大学（Notre Dame Univerity）和帝博大学（De-Paul University）这样思想前卫的商学院，甚至在管理课程里加了说故事的课。
我们是怎么发展到现在这个局面？说故事是如何从办公室里妾身未明的处境走到今天，成为领导统御里的一个明确特征？最简单的答案是，这只是重回万物的自然顺序而已。所以或许应该这样问才对：「为什么先前会出现中断的现象？」
要回答这问题，得先想想在印刷业发达之前，说故事扮演何种角色。根据专业故事家杰克‧马古力（Jack Maguire）的说法，在古早的时代，人与人之间的沟通都是靠口耳相传。那时候，说故事是进行日常交易的主要方法。毕竟当人类本身就是媒体时，即便和工作有关的讯息，也都具有叙事的风格和经验传承的内容。事实上，从地表上多数的人类历史来看，说故事向来是领导统御里的一环。
培训讲师兼畅销书作家玛格莉特‧帕金（Margaret Parkin）指出，早在印刷文字出现之前，各国就有说故事这门行业了，而且各有其传统。凯尔特文化（Celtic cuture）有自己的诗人和督依德教僧侣（Druids）、斯堪的纳维亚国家的挪威人喜欢听各种传说、伊斯兰国家会听从苏非教派大师（Sufi）或苦修僧人的教诲、蒙古和西伯利亚的人很信服萨满教巫师（Shamans）口中的传说和疗法，至于美国原住民部落里的尤特人（Ute）都是推举最会讲故事的人担任部落酋长。
说故事之所以受到欢迎，是因为在写作还未发达之前，沟通的成功与否大多得看听众能记多少来决定。他们没办法写下来，只好强调那些能促进人们记忆的技巧，譬如歌曲的节奏、诗的韵脚，或故事引人入胜的程度。
这个成就在历经了数千年之后，商场上说故事的声音逐渐没落。写作和印刷的兴起，再加上组织井然的商业行为，都使得商业沟通在风格上变得越来越讲究技巧，内容上越来越强调数据资料。故事渐渐被正式的报告、备忘录和政策手册所取代。二十世纪初的商业专业化更加快了这个趋势。商学院制造出成千上万名才智出众、擅于分析、训练有素的管理专家，他们将企业当成有待微调的机器一样检视。说故事反而让人觉得你太老派，且绝非企业领袖的新先驱之一。
以上说明了说故事的崇高源起和光荣的陨落。但它是何时东山再起的？专业故事家道格‧李普曼（Doug Lipman）说，一九六○年和一九七○年代，世界各地的人对说故事又开始有了新的认识。一九七三年，在美国田纳西州举办的第一届全国说故事节（National Storytelling festival），活动吸引了全美的注意。
但一直到一九九○年代，说故事才正式重回商业王国。而这全是靠三方的力量集结才得以完成：
一、众多学术研究指出，职场上的故事极具成效（譬如大卫‧波依〔David M. Boje〕所做的研究）。
二、许多商业畅销书都探索了这个主题（最早期的两本是阿姆斯壮〔David Armstrong〕所着的《小故事，妙管理》和纽豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企业传说》〔Corporate Legends & Lore〕）。
三、商场上开始出现具有带头作用的故事实践家，譬如任职于世界银行的史蒂芬‧丹宁（Stephen Denning）。
这就是它的简短历史。过去二十年来，尤其是最近十几年来，说故事被重新定位成管理阶层的领导锦囊和有效工具。
对于这个日益壮大的领域，本书的贡献在于：第一，它把说故事的用途扩展到更广泛的领导统御范畴。对于领导人会遇到的问题，本书不只提出六、七种而已，而是多达二十一种棘手问题，并透过深思性和启发性的故事来帮助你成功驾驭这些问题。总计故事超过一百则。而附录里的故事矩阵也有助于你在适当时候找到适合的故事。
第二，它提供了更完善和务实的建议，教你如何针对不同的领导处境构思出自己的故事。一开始会先以简单的架构勾勒出一个好的企业故事。然而除此之外，也会在里头点出六种关键元素，让你可以利用它们将一个还不错的故事转化成精采的故事，这些元素分别是隐喻、感性、务实、惊讶、风格，以及如何把你的听众放进故事里。
这本书里有两类故事。一种是可以被一再转述的现成故事，都是当事者在情况所需时写下来的故事。另一种故事具有跳板功能，可以启发你去创作属于自己的故事。其中许多故事兼具两种功能，但都能传授领导统御方面的经验教训，值得学习。这些都可以用来精进自己的领导统御技巧，或者教导别人如何成为更优秀的领导人。
除了从故事中学习之外，也希望你们尽情享受这些故事。有些故事会让你开怀大笑，有些故事会令你潸然落泪，大部份的故事都会让你开始深思。更重要的是，我希望这本书可以启发你想去做点什么──从此开始构思、收集、和说故事。
「早在这世上有第一家企业之前……无论何种语言，最有力道的一句话就是：让我告诉你一个故事。」──《你的故事是什么》（What’s Your Story）作者马修和威克（Mathews & Wacker）
杰森‧佐勒（Jayson Zoller）还在大学念书的时候，最欣赏的一个教授有一天对全班说了一则故事，这故事很有说服力，即便二十年过去了，杰森还是不断提起这故事。话说这位教授以前教过一个班级，曾帮地方法官做过特别的研究──调查陪审团的审议过程，找出改进的方法。这个研究小组的成员都是很有抱负和理想的年轻大学生，对这项任务充满热情。
学生们访问了当地附近几十位法官、检察官、前任陪审员以及法院里的其他公务员。这些未来都是准顾问的大学生就像你想像的一样聪明，当场提出形形色色的问题。包括陪审团的男女比例？人种比例？年长陪审员与年轻陪审员的比例？对陪审员所做的说明会因人而异吗？他们在陪审室里会拿到什么样的资讯？审理时间是几天、几週，还是几个月？他们甚至会问陪审团晚上要加班到几点，还有他们的餐点是什么。
令他们讶异的是，这些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪审室的桌子形状！在有长桌的审判室里，坐在桌首的陪审员（即便这个人不是陪审团主席）往往会主导整场谈话，妨碍大家公开分享彼此的看法。但在有圆桌或椭圆桌的审判室里，通常比较讲究平等，对事据的辩证比较齐全和不厌其烦。于是这个小组做出结论──在圆桌上的陪审员所做出的判决是最公正无误的。
学生们对这发现感到兴奋，原因有二。第一，他们觉得他们真的找到了有助改善陪审团审议过程的关键因子。第二，要改善这个部分，其实非常容易。这总比最后的结论是陪审团必须找理解力更强、思想更开明，和教育程度更高的人来担任陪审员，在执行上来得简单多了？
于是他们很自豪地向审判长提出这个研究报告。而审判长也像他们一样感到兴奋，理由和他们的如出一辙。这位审判长立刻对他辖区内的所有法院下达命令，而且即刻生效：「移除所有审判室里的圆桌和椭圆桌，改用长桌。」
请再看一下最后两句。没有印错字哦。
这位法官的做法完全抵触他们当初的建议。为什么要移除所有圆桌和椭圆桌，改放长桌？因为他想改善的目标并非辩证过程的齐全和判决结果的公正无误，而是加快审议的速度。他只想减少诉讼事件表上不断累积的案子。
学生们都觉得很糗。他们自以为只手修补了那套难免不尽完美的司法系统，却不料在无意中制造出更多缺失，变得更不尽完美。他们那年的成绩单或许都能拿到A，却总觉得自己根本不及格。
二十年后，杰森已经是堂堂的专业市调研究员。他把这故事告诉新进的研究员，目的是教导他们在展开研究调查之前，一定要确认目标何在。当然他也可以只是简单地告诉他们：「经验显示，在你展开研究调查之前，先确定目标何在，这一点非常重要。」但这番话效果不大，不是吗？可是如果用故事来说，听众就等于学到了近乎第一手的经验教训，同时也让他们了解到若是没说清楚目标，下场会如何。
经验是最好的导师，其次是一个很有说服力的故事。
以上例子道出了商场上说故事的力量有多大。直到最近，职场上说故事才开始像在餐巾纸上涂鸦一样受到欢迎。以前普遍认为在专业的对话里，说故事会不够精准，过于老套。但现在不一样了。这就像个人电脑──以前被认为是玩具，不登大雅之堂，不能放在堂堂领导人的办公桌上，但如今，说故事已趋成熟。
今天，地表上有许多成功的组织都把说故事当成为重要的领导工具：微软（Microsoft）、耐吉（Nike）、摩托罗拉（Motorola）、3M、上奇广告（Sattchi & Sattchi）、控股公司Berkhire Hathaway、柯达（Eastman Kodak）、迪士尼（Disney）、好事多（Costco）、必治妥（Bristol-Myers Squibb）、西南航空（Southwest Airlines）、联邦快递（FedEx）、金百利纸业公司（Kimberly-Clark）、收纳产品连锁公司（The Container Store）、户外登山用品连锁店 REI、西北保险互助人寿（Northwestern Mutual）、美国太空总署（NASA）、世界银行（The World Bank）。
其中绝大多数公司都会指派高阶的「企业故事家」（corporate storyteller）负责收集和分享公司内部重要的故事。在耐吉，所有高阶主管都得担任「企业故事家」的角色。许多公司会向主管们主动传授说故事的技巧。举例来说，金百利曾举办为期两天的研讨会，专门传授公司独有的十三步骤故事构思法，利用它们来架构提案。3M多年前就禁止使用重点说明，改採「策略性故事」的撰写方式。宝侨（P & G）则雇用好莱坞的电影导演指导高阶主管如何说故事。摩托罗拉内部的几位故事家，为了磨练说故事的技巧，还特意参加外面的剧场和即兴演出团体。
像圣母大学（Notre Dame Univerity）和帝博大学（De-Paul University）这样思想前卫的商学院，甚至在管理课程里加了说故事的课。
我们是怎么发展到现在这个局面？说故事是如何从办公室里妾身未明的处境走到今天，成为领导统御里的一个明确特征？最简单的答案是，这只是重回万物的自然顺序而已。所以或许应该这样问才对：「为什么先前会出现中断的现象？」
要回答这问题，得先想想在印刷业发达之前，说故事扮演何种角色。根据专业故事家杰克‧马古力（Jack Maguire）的说法，在古早的时代，人与人之间的沟通都是靠口耳相传。那时候，说故事是进行日常交易的主要方法。毕竟当人类本身就是媒体时，即便和工作有关的讯息，也都具有叙事的风格和经验传承的内容。事实上，从地表上多数的人类历史来看，说故事向来是领导统御里的一环。
培训讲师兼畅销书作家玛格莉特‧帕金（Margaret Parkin）指出，早在印刷文字出现之前，各国就有说故事这门行业了，而且各有其传统。凯尔特文化（Celtic cuture）有自己的诗人和督依德教僧侣（Druids）、斯堪的纳维亚国家的挪威人喜欢听各种传说、伊斯兰国家会听从苏非教派大师（Sufi）或苦修僧人的教诲、蒙古和西伯利亚的人很信服萨满教巫师（Shamans）口中的传说和疗法，至于美国原住民部落里的尤特人（Ute）都是推举最会讲故事的人担任部落酋长。
说故事之所以受到欢迎，是因为在写作还未发达之前，沟通的成功与否大多得看听众能记多少来决定。他们没办法写下来，只好强调那些能促进人们记忆的技巧，譬如歌曲的节奏、诗的韵脚，或故事引人入胜的程度。
这个成就在历经了数千年之后，商场上说故事的声音逐渐没落。写作和印刷的兴起，再加上组织井然的商业行为，都使得商业沟通在风格上变得越来越讲究技巧，内容上越来越强调数据资料。故事渐渐被正式的报告、备忘录和政策手册所取代。二十世纪初的商业专业化更加快了这个趋势。商学院制造出成千上万名才智出众、擅于分析、训练有素的管理专家，他们将企业当成有待微调的机器一样检视。说故事反而让人觉得你太老派，且绝非企业领袖的新先驱之一。
以上说明了说故事的崇高源起和光荣的陨落。但它是何时东山再起的？专业故事家道格‧李普曼（Doug Lipman）说，一九六○年和一九七○年代，世界各地的人对说故事又开始有了新的认识。一九七三年，在美国田纳西州举办的第一届全国说故事节（National Storytelling festival），活动吸引了全美的注意。
但一直到一九九○年代，说故事才正式重回商业王国。而这全是靠三方的力量集结才得以完成：
一、众多学术研究指出，职场上的故事极具成效（譬如大卫‧波依〔David M. Boje〕所做的研究）。
二、许多商业畅销书都探索了这个主题（最早期的两本是阿姆斯壮〔David Armstrong〕所着的《小故事，妙管理》和纽豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企业传说》〔Corporate Legends & Lore〕）。
三、商场上开始出现具有带头作用的故事实践家，譬如任职于世界银行的史蒂芬‧丹宁（Stephen Denning）。
这就是它的简短历史。过去二十年来，尤其是最近十几年来，说故事被重新定位成管理阶层的领导锦囊和有效工具。
对于这个日益壮大的领域，本书的贡献在于：第一，它把说故事的用途扩展到更广泛的领导统御范畴。对于领导人会遇到的问题，本书不只提出六、七种而已，而是多达二十一种棘手问题，并透过深思性和启发性的故事来帮助你成功驾驭这些问题。总计故事超过一百则。而附录里的故事矩阵也有助于你在适当时候找到适合的故事。
第二，它提供了更完善和务实的建议，教你如何针对不同的领导处境构思出自己的故事。一开始会先以简单的架构勾勒出一个好的企业故事。然而除此之外，也会在里头点出六种关键元素，让你可以利用它们将一个还不错的故事转化成精采的故事，这些元素分别是隐喻、感性、务实、惊讶、风格，以及如何把你的听众放进故事里。
这本书里有两类故事。一种是可以被一再转述的现成故事，都是当事者在情况所需时写下来的故事。另一种故事具有跳板功能，可以启发你去创作属于自己的故事。其中许多故事兼具两种功能，但都能传授领导统御方面的经验教训，值得学习。这些都可以用来精进自己的领导统御技巧，或者教导别人如何成为更优秀的领导人。
除了从故事中学习之外，也希望你们尽情享受这些故事。有些故事会让你开怀大笑，有些故事会令你潸然落泪，大部份的故事都会让你开始深思。更重要的是，我希望这本书可以启发你想去做点什么──从此开始构思、收集、和说故事。
图书试读
第十四章 【基本指南】风格元素（摘录）
「你是怎么说故事？用你的热情。」──《小故事，妙管理》作者大卫．阿姆斯壮（David Armstrong）
「这是八月的杜拜，正午的闷热像蜡烛的热蜡一样从屋顶滴落。空气沉重，几乎如同当地人的失望心情一样厚重。」如果你用的是典型十九世纪浪漫小说那种冗长的描述性语言，在场听你讲述的商业人士八成会翻白眼，巴不得快点离开。
同样的散文，若是出现在晚上九点，他们会等不及地蜷坐在舒服的沙发里读，但如果是早上九点的会议室，或者写在电子邮件及备忘录里，就不会有人想读。「哦，拜託一下，可不可以直接说重点啊？」他们心里这样想，甚至会直接说出来。
这不表示忙碌的主管对故事没兴趣。这本书的前提是他们对故事有兴趣，只是工作上的故事和闲暇时读的故事不一样。能在办公室里发挥功效的故事都是简单易懂，以浅白语言点出其中智慧，而不是依靠文学造诣。我们会在这一章花很多时间界定什么写作风格才适用于商业环境，此外也会分享一些重要的文学技巧，保证可以让你把一个好故事变成精采的故事。现在让我们从头开始吧，一个字一个字逐字开始！
精采的开始
你的故事应该怎么开始？诚如那则拿十九世纪散文开玩笑的故事所言，答案并不在连串的华丽词藻里，反而得靠三个方法来尽早吸引商业听众的注意。第一个方法是惊讶元素。你会在第十九章学到，所以这里不多着墨。
第二个方法是创造神祕感。有待解开的谜底是一条很有吸引力的故事线。听众之所以听得专注，就是因为他们想解开谜底。举例来说，第五章的纸尿布故事，一开始就提到营业额和利润之间的古怪关系，为何它会在一九八三年突然改变。这答案直到故事后半段才揭晓。在第二章里，你读到的民间故事里有个妇人来到一处工地，好奇工人们在建造什么。身为读者的你，一定也很好奇他们在建造什么。但就像那位妇人一样，除非故事快要读完，否则无从知道答案。精采的故事就是从有待解开的谜底开始。
「你是怎么说故事？用你的热情。」──《小故事，妙管理》作者大卫．阿姆斯壮（David Armstrong）
「这是八月的杜拜，正午的闷热像蜡烛的热蜡一样从屋顶滴落。空气沉重，几乎如同当地人的失望心情一样厚重。」如果你用的是典型十九世纪浪漫小说那种冗长的描述性语言，在场听你讲述的商业人士八成会翻白眼，巴不得快点离开。
同样的散文，若是出现在晚上九点，他们会等不及地蜷坐在舒服的沙发里读，但如果是早上九点的会议室，或者写在电子邮件及备忘录里，就不会有人想读。「哦，拜託一下，可不可以直接说重点啊？」他们心里这样想，甚至会直接说出来。
这不表示忙碌的主管对故事没兴趣。这本书的前提是他们对故事有兴趣，只是工作上的故事和闲暇时读的故事不一样。能在办公室里发挥功效的故事都是简单易懂，以浅白语言点出其中智慧，而不是依靠文学造诣。我们会在这一章花很多时间界定什么写作风格才适用于商业环境，此外也会分享一些重要的文学技巧，保证可以让你把一个好故事变成精采的故事。现在让我们从头开始吧，一个字一个字逐字开始！
精采的开始
你的故事应该怎么开始？诚如那则拿十九世纪散文开玩笑的故事所言，答案并不在连串的华丽词藻里，反而得靠三个方法来尽早吸引商业听众的注意。第一个方法是惊讶元素。你会在第十九章学到，所以这里不多着墨。
第二个方法是创造神祕感。有待解开的谜底是一条很有吸引力的故事线。听众之所以听得专注，就是因为他们想解开谜底。举例来说，第五章的纸尿布故事，一开始就提到营业额和利润之间的古怪关系，为何它会在一九八三年突然改变。这答案直到故事后半段才揭晓。在第二章里，你读到的民间故事里有个妇人来到一处工地，好奇工人们在建造什么。身为读者的你，一定也很好奇他们在建造什么。但就像那位妇人一样，除非故事快要读完，否则无从知道答案。精采的故事就是从有待解开的谜底开始。
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