菜鸟主管的第1年 68个得心应手工作术 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　从基层迈向管理职，如何得到部下的信赖？
　　怎么做才不会成为大主管＆部下之间的夹心饼干？
　　现在就做、现在下指示、现在决定！
　　让你第１次当主管就上手！

　　本书浓缩主管的所有工作， 设定一个团队有2～4名成员，
　　说明主管需知、指导部属的诀窍、团队经营法以及赞美技巧。
　　让你在这个变化万千的商业社会成为一位能因应变迁的主管，
　　成功培育、指导个性大不同的部属和新人，朝团队目标迈进！

　　※各种最基础的「主管须知」
　　＊当你成为主管，其实你的属下也紧盯着你的一举一动，所以你要成为让人看到「现在」，并想像「未来」的主管。

　　→你应该热爱工作、描述梦想，展现愿景、言行一致、不推卸责任，但是，别光是谈钱！

　　＊要培养把工作交付部属的「度量」。紧抓着工作不放，其实只显现出「你不相信部属」而已。谨记「交办工作」＝「培育人才」。

　　→太过严厉、爱操心、没做事就觉得自己没价值，这样可不行！要及早建立培育人才的机制，否则等你发现「找不到人接手！」早就为时已晚。

　　※提升工作绩效的团队管理术
　　＊不要把重要资讯「占为己有」，相反地，应高度肯定资讯发布者，塑造与大家分享工作成果的气氛。

　　→分享资讯，才能活出价值！打造奖励分享资讯的部属，不要让「业绩至上」的想法毒害了整个团队。

　　＊打造「从容不迫←→速度」的良好循环，拥有余裕，行事从容会让你和团队变得更强！

　　→主管慌乱、焦虑的情绪会感染部属，导致团队整体工作氛围变差。身为主管，必须学会加快自己的工作速度、及早决定、立刻着手做、尽快转换情绪、有效运用闲暇时间，才能带领团队「从容不迫」地工作。

　　※成功主管的工作术
　　＊即刻办、即刻指示、即刻决定！身为主管就应该习惯做决定，不可以「之后再说」，若真的无法立即决定，也应该明确告知属下决策的期限。

　　→习惯做决定，别害怕！因为「现在不做」等于「永远不会做」。

　　＊抱着「一件事不做两次」的心态做事，工作一次就解决！别打没意义的电话，资料第一次就要仔细看！
　　
　　→同一件事重复做两次，显示出「之后再做也无所谓」的「逃避」心态，其实只是浪费了宝贵的时间。

　　※让部属动起来！的赞美技巧
　　＊每个人重视的价值不同，想要得体地赞美他人，就必须了解属下的价值观，赞美他人时不能光以「自己的想法」为标准。
　　→如果属下Ｔ做事喜欢有自己的特色胜过照表操课，那么「你做事很有自己的一套，很有趣！」才是能激发他动力的赞美方式。

　　＊赞美部属的「行为」，而不是只说「你很努力呢！」这句话。
　　→在赞美前必须仔细观察部属的行为与做事方式，才能找到具体的赞美之词。「很有行动力」、「工作速度快」、「简报简明易懂」，都比「你很努力喔！继续加油！」要来得更有说服力！

本书特色    

　　★既好玩又能立刻派上用场！
　　★看趣味漫画学带人，从思考方式到说话语气，让你由内而外成为「知人善任」的好主管！

《新锐领导力：从新手到高效能主管的蜕变之旅》 （图书简介） 本书并非聚焦于初任主管的头一年，而是为那些渴望在管理岗位上实现长期、稳健成长的专业人士量身打造的深度指南。它深入剖析了优秀管理者如何超越基础的“生存法则”，构建起一套适应复杂组织环境、驱动团队持续创新的系统性思维和实操框架。 导言：跨越“角色转变”的鸿沟 许多管理者在角色转变的初期，往往过度沉溺于战术层面的“应对”——如何安排会议、如何分配任务、如何应对突发危机。然而，真正的领导力提升，要求我们从“做事能手”彻底蜕变为“赋能者”和“战略构筑者”。本书将带领读者跳出日常琐事的泥潭，专注于构建高效能团队的底层逻辑和长期战略。我们不谈初期的手忙脚乱，我们探讨的是如何让你的管理生涯一开始就走在正确的快车道上，将“管理”视为一门可以精进的科学与艺术。 第一部分：重塑领导者心智模型——从执行者到战略引领者 成功的管理者深知，心智模型的升级是效率提升的前提。本书将着重探讨以下核心心智转变： 1. 告别“微观管理陷阱”：建立信任与授权的黄金比例。 我们深入分析了过度控制的危害，并提供了一套成熟的授权模型，该模型基于任务复杂度和团队成员的能力成熟度（TCM模型），指导主管如何在不同情境下，精准分配控制的尺度，确保既有清晰的方向感，又不扼杀员工的主动性。这涉及建立清晰的问责制，而非事无巨细的干预。 2. 拥抱模糊性与不确定性：建立“容错”的创新文化。 在快速变化的市场中，追求绝对的确定性是效率的敌人。本部分详细阐述了如何设计“低风险试错机制”，鼓励团队成员提出大胆假设并进行快速验证。我们将分享如何区分“可接受的错误”和“系统性失败”，并将前者转化为宝贵的学习资本，而非指责的把柄。 3. 时间的价值重估：从“忙碌”到“影响力”。 高效能主管的时间分配不再以“完成事项数量”为标准，而是以“对组织目标产生的杠杆效应”来衡量。我们将介绍“影响力矩阵”，帮助你识别并投入精力于那些能产生10倍回报的活动——例如，跨部门协调、关键人才的培养、以及长期流程的优化。 第二部分：构建高绩效团队的组织工程学 一个卓越的团队不仅仅是优秀个体的集合，它是一个精密的系统。本书将从系统工程的角度，解构高绩效团队的构建要素： 1. 目标对齐与驱动：超越KPI的“北极星指标”体系。 我们探讨如何运用更具前瞻性和文化驱动力的目标设定框架（如OKRs的高阶应用），确保团队的日常工作与公司的长期愿景实现完美的共振。重点在于如何将宏大的愿景转化为团队成员每日可感知的、有意义的贡献。 2. 冲突的“催化剂”效应：将分歧转化为洞察。 组织中的冲突是不可避免的，但优秀主管视之为信息流动的信号。本书提供了一套结构化的“建设性对抗”流程，教导管理者如何引导不同观点进行深度对话，避免情绪化对抗，从而挖掘出被主流意见掩盖的潜在风险和创新机遇。 3. 角色清晰度与边界定义：消除“灰色地带”的效率黑洞。 许多团队效率低下源于职责重叠或真空地带。我们引入了RACI模型的深度应用，并结合“最小必要权限”原则，帮助主管界定清晰的工作边界，确保每个团队成员都清楚自己的决策权范围和对哪些结果负最终责任。 第三部分：精进人才投资组合——从管理到导师与教练 领导力的核心在于发展他人。本书的这一部分，聚焦于如何将人力资源转化为核心竞争力。 1. 差异化反馈机制：告别“一刀切”的年度绩效评估。 我们提供了一套基于“即时性、行为描述、未来导向”的持续反馈循环系统。这包括如何设计“发展性谈话”（Developmental Conversations），帮助员工识别其潜能与当前表现之间的差距，并制定出个性化的成长路径。 2. 识别与培养“未来领导者”：建立人才的“观察哨”。 本书强调识别那些具备“领导潜质”的员工，而非仅仅是“技术高手”。我们将教授一套系统化的观察方法，用于评估候选人在压力下的决策能力、影响力辐射范围和跨职能协作的意愿，并为其设计“高曝光度”的挑战性任务。 3. 驱动组织学习的闭环：将经验转化为知识资产。 高阶主管需要确保团队的成功经验得以沉淀，失败教训不再重演。这要求主管主动推动“经验复盘会”的设计与执行，确保产出可操作的“知识库更新”，而非仅仅是事件记录。 第四部分：策略性跨部门协作与组织影响力拓展 一名卓越的主管，其影响力不会止步于自己的团队。本书着重培养管理者如何有效地在组织层面建立联盟，推动变革。 1. 利益相关者映射与管理：主动塑造组织叙事。 我们将教授如何系统地识别影响你工作成果的关键人物和部门，并根据他们的影响力与关注点，制定定制化的沟通策略。这不是简单的“公关”，而是基于共同利益点的战略合作。 2. 驱动跨职能项目的艺术：化解“筒仓效应”。 在缺乏正式权力的情况下，如何说服其他部门投入资源？本书提供了“价值交换模型”，教导主管如何清晰地阐述合作项目对其他部门的具体好处，将“我的目标”转化为“我们的共同挑战”。 3. 高效能会议设计：将“讨论会”转化为“决策中心”。 会议是组织协作的载体，也是效率的巨大黑洞。本书提供了一套超越议程设定的“会议治理框架”，包括预会前的信息分发标准、会中决策机制的明确化，以及会后行动项的自动跟进系统，确保每一次会议都向战略目标前进一步。 --- 《新锐领导力》献给所有希望将管理角色从“压力源”转变为“驱动力”的专业人士。它不是一本教你如何应付第一年挑战的速成手册，而是一套帮助你在管理生涯中持续进化、建立深远影响力的长期方法论。

作者简介

PHP Editors Group

　　于1988年由株式会社PHP研究所设立，并100%持股。起初是制作PHP研究所发行的书籍，由于正确率‧品质高而广受好评，现在除了PHP集团之外，也承接其他公司手册及年史制作等工作。另外也独自企划发行书籍，将众多畅销书呈现至世人眼前。

译者简介

杨毓莹

　　台大日文研究所毕业。喜欢分享各种知识、新资讯。

　　译作包括：《从唯唯诺诺到予取予求的暗黑心理术》（大牌出版）、《谢罪的艺术 吉本兴业的完美危机管理法》等书。

　　FB：译者的不务正业 www.facebook.com/wakuwakujp/

评分☆☆☆☆☆

最近真的是焦头烂额，自从当了主管之后，感觉整个人都被掏空了。以前只要把自己的事情做好就好，现在可不是，要管的事情太多了，下面的人要带，上面的任务要交，客户的要求要满足，每天都像在打仗一样。最让我头疼的是，我发现自己处理团队内部的问题，特别是成员之间的冲突，总是处理不好，一不小心就让事情变得更糟，真的让我很泄气，也怀疑自己是不是真的能胜任这个角色。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我一开始对这本书的标题《菜鸟主管的第1年 68个得心应手工作术》并没有抱太大的期望。我买过不少号称能解决一切问题的职场书籍，结果读完之后，感觉跟我的实际工作还是有一段很大的距离，很多方法都太理想化了，根本没办法在现实中操作。而且“68个”这个数字也让我有点打退堂鼓，会不会太杂太碎，读起来很累？我当时就是抱着“死马当活马医”的心态，想着看看有没有什么能捞一点是一点的，毕竟刚当主管，确实很多地方都摸不着头绪，常常会犯一些很低级的错误，让同事和下属都觉得我经验不足，甚至有点笨手笨脚的。

评分☆☆☆☆☆

我真的快要被我新担任的主管职位给逼疯了！才刚上任没多久，就感觉整个人都被掏空了。每天都要面对比以前多得多的事情，而且很多都是我完全没经验的领域。最让人头疼的是，我发现自己跟团队成员沟通的时候，总是抓不到重点，或者说过的话被曲解，导致团队氛围变得很僵，我也感到很内疚。有时候，我会怀疑自己是不是真的有能力带领一个团队，也许我应该回到以前那个只要做好自己的本职工作就可以的位置上。

评分☆☆☆☆☆

真的，自从我被提拔为主管之后，感觉整个世界都变了。以前只需要把自己手上的工作做好，现在可不是，上面有老板的期望，下面有团队的成员需要照顾，还有客户的需求要满足。每天都像是在打仗，事情多得像是永远做不完一样。最让我头疼的是，我发现自己跟团队成员沟通的时候，总是抓不到重点，或者说过的话被误解，导致团队氛围变得很僵，我也感到很内疚。有时候，我会怀疑自己是不是真的有能力带领一个团队，也许我应该回到以前那个只要做好自己的本职工作就可以的位置上。

评分☆☆☆☆☆

自从升了主管之后，我的生活简直一团糟。每天都觉得时间不够用，事情多得像山一样，而且很多事情都是第一次遇到，完全不知道该怎么处理。尤其是跟团队成员沟通的时候，常常会觉得力不从心，有时候明明是好意，说出来却让对方产生误解，搞得大家都不开心，我也很沮丧。再加上上面给的压力，下面团队的期待，真的感觉快要窒息了。我常常在想，是不是我真的不适合当主管，也许我还是适合做个执行者，安安分分地把自己的事情做好就好。

评分☆☆☆☆☆

最近工作真的让我快抓狂了，刚当上主管没多久，每天都像在打仗一样。以前只是做好自己的事，现在要顾的事情太多了，下面的人要带，上面的任务要交，客户的要求要满足，还有各种会议、报告、审批，感觉永远有做不完的事。最让我头疼的是，以前跟同事们称兄道弟的，现在当了主管，大家看我的眼神都有点变了，有时候沟通起来也不像以前那么顺畅了，好像总隔着一层什么。而且，我发现自己处理团队内部的问题，特别是成员之间的冲突，总是处理不好，一不小心就让事情变得更糟，真的让我很泄气，也怀疑自己是不是真的能胜任这个角色。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我刚被提拔为主管的时候，心里是有点惶恐的。虽然之前在基层工作多年，积累了不少经验，但一想到要承担起带领一个团队的责任，还是感到压力山大。每天都要处理各种大小事务，从项目推进到人员管理，从协调内部关系到对外沟通，感觉自己的时间被切割得支离破碎。有时候，我甚至会怀疑自己是否真的具备成为一个优秀主管的潜质，毕竟，我是一个“新手”，很多事情都是第一次遇到，难免会犯错，也会感到手足无措。

评分☆☆☆☆☆

自从当上主管，我的生活简直是一团糟。每天都觉得时间不够用，事情多得像山一样，而且很多事情都是第一次遇到，完全不知道该怎么处理。尤其是跟团队成员沟通的时候，常常会觉得力不从心，有时候明明是好意，说出来却让对方产生误解，搞得大家都不开心，我也很沮丧。再加上上面给的压力，下面团队的期待，真的感觉快要窒息了。我常常在想，是不是我真的不适合当主管，也许我还是适合做个执行者，安安分分地把自己的事情做好就好。

评分☆☆☆☆☆

天啊，我最近真的是忙到不行，每天都在加班，而且下班回家还是一堆事情处理。自从升上主管之后，感觉整个世界都变了。以前当个小螺丝钉，只要把自己的工作做好就没事了，现在可不是，上面有老板、有客户，下面有团队、有下属，三明治夹心饼干说的就是我本人吧！常常觉得力不从心，尤其是处理人际关系方面，有时候跟团队沟通，总觉得话说不到点子上，或者被误解，搞得大家都不开心，我也很沮丧。加上又要学习新的管理知识，每天都在啃那些厚厚的管理书籍，看得头昏脑胀，好多理论都离我的实际工作太远了，根本不知道怎么落地。有时候真的怀疑自己是不是真的适合当主管，压力大到快要喘不过气来。

评分☆☆☆☆☆

升上主管之后，我的生活简直是一团糟。每天都被各种事情淹没，感觉永远有做不完的工作。以前只是执行者，现在要考虑的事情太多了，团队的士气、项目的进度、成员的成长，还有来自上级的压力，各种指标，让我应接不暇。最让我感到困难的是，如何有效地与团队成员沟通，让他们理解我的意图，并且愿意跟着我一起努力。有时候，我感觉自己像个孤军奋战的指挥官，虽然有队伍，但却不知道如何真正地带领他们走向胜利。