具体描述
世界愈来愈复杂，最佳决策不是靠更精密的做取舍，
而是需要一套方法，整合对立意见的优点，创造更优的新选项！
首度揭露顶尖人士决策背后不自觉的心智习惯，人人可学。
Thinkers50 TOP1管理大师 决策思维经典之作
《纽约时报》《TIME》《金融时报》重点推荐
而是需要一套方法，整合对立意见的优点，创造更优的新选项！
首度揭露顶尖人士决策背后不自觉的心智习惯，人人可学。
Thinkers50 TOP1管理大师 决策思维经典之作
《纽约时报》《TIME》《金融时报》重点推荐
「上千本书在探讨优秀执行长为什么厉害，只有这本书真正解答这个问题。」──葛拉威尔，畅销作家
本书作者罗杰‧马丁以策略思考见长。企业与管理学界一片强调执行力、研究策略、大谈该做什么，但是实际成功的案例却有限。马丁提出了不同的思考：更关键的是怎么想。优秀的领导者如何思考而引导出行动，比领导者做了什么更重要！
从思维切入，马丁不只提出整合性思维，更率先提出设计思考，回应不同时代的思考痛点，长年盘踞Thinkers50全球管理大师排行的第一名。
复制的策略不会赢，仿效的执行力不到位。
了解最强者行动前如何思考的过程，
才能找出自己独有的胜出之道！
一般人经常陷入非A即B、涉及愈广愈难取舍的困境，但是马丁发现许多顶尖人士不但能突破选择僵局、甚至能在复杂中创造出更好的选项。他访谈从旅馆服务、零售消费品、到表演艺术等不同领域五十多位顶尖人士，拆解他们在面对困难问题时背后的思考过程，发现他们都有类似的思考习惯与思维模式，也就是能够融合对立的观点、找出兼具两者优势的整合思维。
马丁发现这些擅长整合思维的顶尖者的思考习惯不同：
不怕复杂、拒绝简化。
给自己足够的时间找出没有人看见的新可能。
碰到不同的观点不用怕，矛盾就是新的施力点。
马丁进一步将整合思维拆解成步骤，每个人都能看见自己的盲点，创造新选项：
考量重点：面对问题第一步是界定范围，明确列出所有影响因素。
因果关系：思考重点之间的各种关联，描绘出关系地图。
决策架构：找出因果关系，才能确立问题的架构，决定该採取什么解决途径。
解决方案：找不到最佳方法时，随时可以回到前面步骤，重新衡量决策过程的每一步。
*原书名为《别在夹缝中决策》
好评力荐
玉山金控董事长 黄永仁、玉山金控总经理 黄男州
成大艺术中心艺术长 马敏元
著者信息
作者简介
罗杰‧马丁（Roger Martin）
罗杰‧马丁是Thinkers50排名世界第一的管理思想家。曾任加拿大多伦多罗特曼管理学院（Rotman School of Management）院长，获Poets & Quants票选为全球年度院长。马丁是畅销作家，文章常见于《哈佛商业评论》等国际媒体。他也是多家国际企业CEO资深顾问。马丁毕业于哈佛商学院。
译者简介
冯克芸
毕业于威斯康辛大学新闻所、清华大学中语系，译有《寻找你的幸福城市》、《情感行销的符码》、《培养小孩的挫折忍受力》等十余本书。
罗杰‧马丁（Roger Martin）
罗杰‧马丁是Thinkers50排名世界第一的管理思想家。曾任加拿大多伦多罗特曼管理学院（Rotman School of Management）院长，获Poets & Quants票选为全球年度院长。马丁是畅销作家，文章常见于《哈佛商业评论》等国际媒体。他也是多家国际企业CEO资深顾问。马丁毕业于哈佛商学院。
译者简介
冯克芸
毕业于威斯康辛大学新闻所、清华大学中语系，译有《寻找你的幸福城市》、《情感行销的符码》、《培养小孩的挫折忍受力》等十余本书。
图书目录
推荐序 超越两难的关键思维／黄永仁、黄男州
推荐序 翻转思维前，先学会如何思考／马敏元
中文新版作者序 在超竞争世界创造优势的路径
1 选择，对立，创造力：用整合思维解决复杂难题
2 拒绝退而求其次：跳脱二选一的取舍困境
3 釐清对立现实，找出创新方案：运用整合思维，保持选项开放
4 与复杂共舞：当简化与专业化无法解决问题
5描绘心智运作的地图：观点、工具、经验构成个人知识系统
6观点决定视野：明辨现实与想像，对立就能变成机会
7思考的升级：善用认知工具化解冲突，整合思维连点成线
8以经验深化优势：用过去开创未来，不断创造更佳决策
致谢
参考文献
推荐序 翻转思维前，先学会如何思考／马敏元
中文新版作者序 在超竞争世界创造优势的路径
1 选择，对立，创造力：用整合思维解决复杂难题
2 拒绝退而求其次：跳脱二选一的取舍困境
3 釐清对立现实，找出创新方案：运用整合思维，保持选项开放
4 与复杂共舞：当简化与专业化无法解决问题
5描绘心智运作的地图：观点、工具、经验构成个人知识系统
6观点决定视野：明辨现实与想像，对立就能变成机会
7思考的升级：善用认知工具化解冲突，整合思维连点成线
8以经验深化优势：用过去开创未来，不断创造更佳决策
致谢
参考文献
图书序言
推荐序
超越两难的关键思维
玉山金控董事长／黄永仁
玉山金控总经理／黄男州
To be, or not to be, that is the “Opportunity.”
策略与执行犹如雄鹰的双翼，精准的决策加上有效的执行，才能展翅高飞，翱翔于宽广的天际。处在超竞争的世界里，前瞻未来的策略是赢得胜利的基石，兼具速度与准度的执行力则是迈向成功的关键。然而在策略上，企业时常面对决策的两难困境，陷入取舍的进退维谷，如何能够真正突破困境，拟定出创新且清晰的策略，兼容并蓄不同决策的优点，同时降低缺点与风险，便成为企业经营最重要的课题。
2017年Thinkers50全球五十大管理思想家荣获第一名的罗杰・马丁（Roger Martin）教授借由深入研究成功领导者面临艰难决策的行为与心态，提出「整合思维」（integrative thinking）是突破的关键。具有整合思维的领导者总是保持开放心态，愿意将更多因素纳入决策的考量重点，勇于探究各项因素之间复杂的因果关系，拟定决策架构时能同时掌握问题的全貌与细节。最重要的是，整合思维者不会轻易妥协、落入二择一的取舍困境，而是从每个选项中找出最具优势的创新解决方案。
分析玉山的发展历程，在综合绩效能够有快速的成长及不错的表现，高度唿应马丁教授所强调的整合思维，在关键的时刻，努力创造更好的决策。举玉山的重大决策为例，2012年，玉山第三个十年的开始，玉山内部讨论凝聚出两个策略方向，一是持续深耕银行业务，提升专业服务及业务规模；另一是扩展金融版图，投资或併购证券及保险业务。经过多次激盪，我们认为应该还有更好的选择，决心找到更好的方案。
因此，透过重新思考玉山长远发展的关键要素，并深入研究亚洲崛起、科技发展及顾客需求改变的大趋势，我们体认到想要在未来的竞争中脱颖而出，资源应该从以业务为主调整成以顾客为核心的配置，拟定出「深耕台湾、布局亚洲、成为金融创新的领航者」三大策略主轴。在台湾业务持续成长的同时，建构完整的亚洲金融平台，提供顾客优质的跨境金融服务，并且运用科技的力量，取得数位金融领先的地位。不侷限于过去成功的经验，打造跨产业、跨国界、跨虚实的创新经营模式，不仅组织能力获得提升，人才也得到多元发展的机会。
此外，马丁教授认为，现代商业对简化及专业化的偏好，并无法真正解决问题。因为专业化让人忽视整体，简化带来假性轻松，不要採取简化及专业化，以问题原本的复杂度来思考解决方案时，就有可能出现突破，如同彼得‧杜拉克强调：「没有财务决策、税务决策或行销决策，所有的决策都是经营决策。」我们认为透过团队扩展思维的深度与广度，是建构整合思维的最佳方式。因此，玉山非常重视团队合作的文化，举行重要决策会议时，一定会邀请不同部门、不同专业、不同世代的玉山人共同参与，多元开放倾听各种意见，凝聚团队的共识。
面对快速、复杂、多变、不安的环境，不论是个人、企业、社会或国家，决策的两难将成为新常态，建立「观点、工具、经验」相互引导与回馈的正向循环，在对立中找到更多机会，在复杂中勇于挑战现状，包容矛盾的想法，不陷入to be, or not to be的两难问题，才能以整合思维创造更美好的未来。
翻转思维前，先学会如何思考
成大艺术中心艺术长／马敏元
近年来，无论从企业谈创新到组织谈改造、教育谈变革时，都特别重视改变思考模式。一般来说，大家都认同「思考」很重要，也常直觉地联想到「批判性思考（critical thinking）」，或是最近相当流行的「设计思考（design thinking）」等等。然而，什么是「思考」？如何让人拥有好的思维与思考模式？它如何学？或是如何教？
在此，我想先提一下「思考」二字。依汉字造字原意来解释的话，「思」这个字，心上有田。然而「思」字上面的田不是田，根据篆文，「思」字上半部的「田」原为「囟」，即头盖骨，指头脑；下半部「心」是心灵感受，合起来意指用脑与用心的交互作用。而「考」的话，则是将象征时间累积知识的「老」字加上一勾，成了「考」表示知识延续与延伸，演绎知识之意。「思考」综合起来，即是意指：「理性用脑与感性用心」的交互作用下的「思」，将既有知识演绎「考」出另一知识成果的活动。
本书作者罗杰．马丁教授，花了超过三十年的时间研究，归纳出成功领导者们的共通模式，提出整合思维的概念。书中八个章节中，有「思」亦有「考」，提供读者自我训练与学习「思考」的能力。本书前半部透过真实案例的说明，让读者理解对立现实下，如何面对两难困境，跳脱二选一的限制，从看见「对立想法」，到「与复杂共舞」的面对问题现况之「思」的能力。以及在后半部的章节中，逐步提供读者建构个人知识系统，从生成性推理（generative reasoning）及因果模型（causal modeling），到引导出「观点、工具、经验」知识系统，提供了我们「考」的工具与学习模型。
本书之文章案例生动易懂，见解卓越，让读者理解到整合思维者靠着容纳对立想法的特质，进而创造出耀眼的成绩，是具影响力的畅销书。时常面临两难与对立困境的你我，本书提供了不妥协于二选一的对立选项，寻求新可能的心法，非常值得一读与珍藏。
中文新版作者序
在超竞争世界创造优势的路径
最近，乐高集团总裁纳斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接受CNN美国有线电视新闻网记者访谈中被问到，哪一本商业书影响他最深？纳斯托普的回答是《决策的两难》这本书。我很开心。我从1991年开始研究高成就领导者如何思考，从那时候开始，整合思维就是我自己非常有兴趣的议题，反覆钻研。到近三十年后，书中的洞见仍能启发世界上有影响力的企业领导者。
三十年前一开始时，我是想找出成功领导者的「行动」背后有什么共通的模式，但是很快就发现行不通，因为这些成功领导者的行为背后，实际上并没有单一模式可循。当我继续深入研究，意外发现这些成功领导者的「思考」背后有一致的模式，他们能够同时思考、衡量两个互相对立的观点，不会陷入不是A就B、只能二选一的困境，反而是能创造出全新方法、兼具两个选项的优势。这个思考过程，就是我所谓的「整合思维」。
自从十二年前出版《决策的两难》之后，有三件事让我更坚信整合思维的价值。
第一，《决策的两难》提出的思维模式，在今天的经济中愈来愈重要。过去十年来，大多数国家、大部分产业面对的竞争都愈来愈激烈。企业如果选择大家都熟悉的策略，生存的压力就愈大，因为竞争对手复制跟进的速度愈来愈快，产业就开始商品化。因此，提出整合对力选项的创新解决方案的能力变得更加重要。例如，某企业可能面临必须在投资创新或是投资提升顾客服务两者间做出取舍，但是，除非企业能找出既兼顾创新、又能提升顾客服务的新方法，否则就很可能不敌竞争而消失。
当然，中国2001年加入WTO世界贸易组织，已经成为国际舞台上的竞争强权。中国的崛起造成竞争加速、加剧，中国以外的企业必须加速找到竞争优势。但即使是中国企业本身也需要运用整合思维，随着中国企业在全球各产业的角色愈来愈重要，也需要创造新的策略才能找到传统制造成本以外的竞争优势。
同时，我也对台湾的企业竞争力感到印象深刻。我在2000年初期曾担任一家大型北美电子专业制造服务（EMS）公司的董事，竞争对手是当时规模小很多的台湾ODM公司。那家北美公司的经营团队原先并没有把台湾竞争者放在眼里，认为台湾小公司不可能同时既做设计、生产制造又符合成本。但是，那家台湾企业克服了这个乍看之下只能二选一的两难，那家北美公司也因此敬畏台湾企业的创新能力。无论是制造或其他领域的台湾企业，如今都面临更严峻的全球竞争，必须不断运用整合思维，才能够持续以小搏大制胜。
第二个发现，整合思维愈早开始愈好。我在研究之初假设企业领导者或是MBA学生等经验较丰富的成人，才需要整合思维，其实是个错误。我与同事后来发现，连五岁的儿童都可以学会整合思维所需的认知工具与技巧，而且对孩子们的发展也很有帮助。这真是令人惊喜与振奋的发现！这让我了解到，到MBA才教整合思维太慢了。如果学生进入研究所之后才接触整合思维，他们从小学、中学、到大学养成的思维模式会让他们愈来愈偏离整合思维。所以，我和同事成立了非营利的I-Think计画，专门在中小学教育系统推广整合思维。我非常高兴能投入这个计画，因为年轻世代就是我们的未来。
第三，整合思维可以自我练习。我收到许多读者回馈，希望有在日常生活中练习整合思维的方法。在本书出版后的十年间，我和同事持续研究整合思维这个主题，我们发现面对两难困境到找出创新解决方案有好几个途径。根据那些新的研究洞见，我和研究伙伴珍妮佛‧莱尔合写了延伸续作《创造最佳决策》（Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking）（中文书名为暂译）。如果读者在看完《决策的两难》之后想进一步探索，我也很推荐这本新书。
在此同时，我由衷希望台湾的读者会喜欢我的第一本畅销书《决策的两难》的中文新版。
罗杰‧马丁，写于佛罗里达州罗德岱堡（Fort Lauderdale）
2019年6月10日
超越两难的关键思维
玉山金控董事长／黄永仁
玉山金控总经理／黄男州
To be, or not to be, that is the “Opportunity.”
策略与执行犹如雄鹰的双翼，精准的决策加上有效的执行，才能展翅高飞，翱翔于宽广的天际。处在超竞争的世界里，前瞻未来的策略是赢得胜利的基石，兼具速度与准度的执行力则是迈向成功的关键。然而在策略上，企业时常面对决策的两难困境，陷入取舍的进退维谷，如何能够真正突破困境，拟定出创新且清晰的策略，兼容并蓄不同决策的优点，同时降低缺点与风险，便成为企业经营最重要的课题。
2017年Thinkers50全球五十大管理思想家荣获第一名的罗杰・马丁（Roger Martin）教授借由深入研究成功领导者面临艰难决策的行为与心态，提出「整合思维」（integrative thinking）是突破的关键。具有整合思维的领导者总是保持开放心态，愿意将更多因素纳入决策的考量重点，勇于探究各项因素之间复杂的因果关系，拟定决策架构时能同时掌握问题的全貌与细节。最重要的是，整合思维者不会轻易妥协、落入二择一的取舍困境，而是从每个选项中找出最具优势的创新解决方案。
分析玉山的发展历程，在综合绩效能够有快速的成长及不错的表现，高度唿应马丁教授所强调的整合思维，在关键的时刻，努力创造更好的决策。举玉山的重大决策为例，2012年，玉山第三个十年的开始，玉山内部讨论凝聚出两个策略方向，一是持续深耕银行业务，提升专业服务及业务规模；另一是扩展金融版图，投资或併购证券及保险业务。经过多次激盪，我们认为应该还有更好的选择，决心找到更好的方案。
因此，透过重新思考玉山长远发展的关键要素，并深入研究亚洲崛起、科技发展及顾客需求改变的大趋势，我们体认到想要在未来的竞争中脱颖而出，资源应该从以业务为主调整成以顾客为核心的配置，拟定出「深耕台湾、布局亚洲、成为金融创新的领航者」三大策略主轴。在台湾业务持续成长的同时，建构完整的亚洲金融平台，提供顾客优质的跨境金融服务，并且运用科技的力量，取得数位金融领先的地位。不侷限于过去成功的经验，打造跨产业、跨国界、跨虚实的创新经营模式，不仅组织能力获得提升，人才也得到多元发展的机会。
此外，马丁教授认为，现代商业对简化及专业化的偏好，并无法真正解决问题。因为专业化让人忽视整体，简化带来假性轻松，不要採取简化及专业化，以问题原本的复杂度来思考解决方案时，就有可能出现突破，如同彼得‧杜拉克强调：「没有财务决策、税务决策或行销决策，所有的决策都是经营决策。」我们认为透过团队扩展思维的深度与广度，是建构整合思维的最佳方式。因此，玉山非常重视团队合作的文化，举行重要决策会议时，一定会邀请不同部门、不同专业、不同世代的玉山人共同参与，多元开放倾听各种意见，凝聚团队的共识。
面对快速、复杂、多变、不安的环境，不论是个人、企业、社会或国家，决策的两难将成为新常态，建立「观点、工具、经验」相互引导与回馈的正向循环，在对立中找到更多机会，在复杂中勇于挑战现状，包容矛盾的想法，不陷入to be, or not to be的两难问题，才能以整合思维创造更美好的未来。
翻转思维前，先学会如何思考
成大艺术中心艺术长／马敏元
近年来，无论从企业谈创新到组织谈改造、教育谈变革时，都特别重视改变思考模式。一般来说，大家都认同「思考」很重要，也常直觉地联想到「批判性思考（critical thinking）」，或是最近相当流行的「设计思考（design thinking）」等等。然而，什么是「思考」？如何让人拥有好的思维与思考模式？它如何学？或是如何教？
在此，我想先提一下「思考」二字。依汉字造字原意来解释的话，「思」这个字，心上有田。然而「思」字上面的田不是田，根据篆文，「思」字上半部的「田」原为「囟」，即头盖骨，指头脑；下半部「心」是心灵感受，合起来意指用脑与用心的交互作用。而「考」的话，则是将象征时间累积知识的「老」字加上一勾，成了「考」表示知识延续与延伸，演绎知识之意。「思考」综合起来，即是意指：「理性用脑与感性用心」的交互作用下的「思」，将既有知识演绎「考」出另一知识成果的活动。
本书作者罗杰．马丁教授，花了超过三十年的时间研究，归纳出成功领导者们的共通模式，提出整合思维的概念。书中八个章节中，有「思」亦有「考」，提供读者自我训练与学习「思考」的能力。本书前半部透过真实案例的说明，让读者理解对立现实下，如何面对两难困境，跳脱二选一的限制，从看见「对立想法」，到「与复杂共舞」的面对问题现况之「思」的能力。以及在后半部的章节中，逐步提供读者建构个人知识系统，从生成性推理（generative reasoning）及因果模型（causal modeling），到引导出「观点、工具、经验」知识系统，提供了我们「考」的工具与学习模型。
本书之文章案例生动易懂，见解卓越，让读者理解到整合思维者靠着容纳对立想法的特质，进而创造出耀眼的成绩，是具影响力的畅销书。时常面临两难与对立困境的你我，本书提供了不妥协于二选一的对立选项，寻求新可能的心法，非常值得一读与珍藏。
中文新版作者序
在超竞争世界创造优势的路径
最近，乐高集团总裁纳斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接受CNN美国有线电视新闻网记者访谈中被问到，哪一本商业书影响他最深？纳斯托普的回答是《决策的两难》这本书。我很开心。我从1991年开始研究高成就领导者如何思考，从那时候开始，整合思维就是我自己非常有兴趣的议题，反覆钻研。到近三十年后，书中的洞见仍能启发世界上有影响力的企业领导者。
三十年前一开始时，我是想找出成功领导者的「行动」背后有什么共通的模式，但是很快就发现行不通，因为这些成功领导者的行为背后，实际上并没有单一模式可循。当我继续深入研究，意外发现这些成功领导者的「思考」背后有一致的模式，他们能够同时思考、衡量两个互相对立的观点，不会陷入不是A就B、只能二选一的困境，反而是能创造出全新方法、兼具两个选项的优势。这个思考过程，就是我所谓的「整合思维」。
自从十二年前出版《决策的两难》之后，有三件事让我更坚信整合思维的价值。
第一，《决策的两难》提出的思维模式，在今天的经济中愈来愈重要。过去十年来，大多数国家、大部分产业面对的竞争都愈来愈激烈。企业如果选择大家都熟悉的策略，生存的压力就愈大，因为竞争对手复制跟进的速度愈来愈快，产业就开始商品化。因此，提出整合对力选项的创新解决方案的能力变得更加重要。例如，某企业可能面临必须在投资创新或是投资提升顾客服务两者间做出取舍，但是，除非企业能找出既兼顾创新、又能提升顾客服务的新方法，否则就很可能不敌竞争而消失。
当然，中国2001年加入WTO世界贸易组织，已经成为国际舞台上的竞争强权。中国的崛起造成竞争加速、加剧，中国以外的企业必须加速找到竞争优势。但即使是中国企业本身也需要运用整合思维，随着中国企业在全球各产业的角色愈来愈重要，也需要创造新的策略才能找到传统制造成本以外的竞争优势。
同时，我也对台湾的企业竞争力感到印象深刻。我在2000年初期曾担任一家大型北美电子专业制造服务（EMS）公司的董事，竞争对手是当时规模小很多的台湾ODM公司。那家北美公司的经营团队原先并没有把台湾竞争者放在眼里，认为台湾小公司不可能同时既做设计、生产制造又符合成本。但是，那家台湾企业克服了这个乍看之下只能二选一的两难，那家北美公司也因此敬畏台湾企业的创新能力。无论是制造或其他领域的台湾企业，如今都面临更严峻的全球竞争，必须不断运用整合思维，才能够持续以小搏大制胜。
第二个发现，整合思维愈早开始愈好。我在研究之初假设企业领导者或是MBA学生等经验较丰富的成人，才需要整合思维，其实是个错误。我与同事后来发现，连五岁的儿童都可以学会整合思维所需的认知工具与技巧，而且对孩子们的发展也很有帮助。这真是令人惊喜与振奋的发现！这让我了解到，到MBA才教整合思维太慢了。如果学生进入研究所之后才接触整合思维，他们从小学、中学、到大学养成的思维模式会让他们愈来愈偏离整合思维。所以，我和同事成立了非营利的I-Think计画，专门在中小学教育系统推广整合思维。我非常高兴能投入这个计画，因为年轻世代就是我们的未来。
第三，整合思维可以自我练习。我收到许多读者回馈，希望有在日常生活中练习整合思维的方法。在本书出版后的十年间，我和同事持续研究整合思维这个主题，我们发现面对两难困境到找出创新解决方案有好几个途径。根据那些新的研究洞见，我和研究伙伴珍妮佛‧莱尔合写了延伸续作《创造最佳决策》（Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking）（中文书名为暂译）。如果读者在看完《决策的两难》之后想进一步探索，我也很推荐这本新书。
在此同时，我由衷希望台湾的读者会喜欢我的第一本畅销书《决策的两难》的中文新版。
罗杰‧马丁，写于佛罗里达州罗德岱堡（Fort Lauderdale）
2019年6月10日
图书试读
第一章 选择，对立，创造力
过去我担任管理顾问、管理学院院长，不断研究立下成功典范的领导者，尝试辨别致胜的共同特质。我访问超过五十位这类型的领导者，发现他们都拥有非常清晰的共同特质。这些领导者除了具备创新及经营天分，还有一项共同特性：同时掌握两个对立想法的倾向与能力。而且不妥协于任何一个选项，而是创造出远比两个对立选项更优越的综合决策。我称这种过程为整合思维，或者更精确地说，是一套考量及整合的练习，是杰出企业家的特征。
人体与绝大部分动物最大的差别，在于人类的大拇指可与其他四指相对，因此拥有其他物种做不到的非凡技能，例如书写、穿针引线、雕琢钻石、画画，以及用导管疏通动脉等。如果不是有大拇指和其他手指之间的关键张力，上述动作都不可能完成。
演化为人类提供了宝贵的优势，但如果我们不以更复杂精密的方式善用，将大大浪费这项潜力。当我们学习书写、缝纫、绘画或打高尔夫球时，就是在利用那两只可与其他指头相对的大拇指，训练拇指牵动的关键肌肉及脑中控制肌肉的部位。如果不探究大拇指可与其他四指相对的可能性，将无法发展出大拇指的物理特性，也无法得知与这项特性有关的知识。
同样地，我们生来就有容纳对立观点的特质，面临考验时可掌握冲突的概念，想出更好的办法。如果一次只能持有一种想法，就无法看见容纳对立想法的特质所能创造的洞见。就像我们可以锻练两只大拇指，完成过去看似不可能的任务。我深信，只要耐心练习，每个人都能学会善用容纳对立观点的特质，为看似棘手的难题找到答案。
经过与超过五十位杰出管理领导者的访谈后，我发现，决策者如果能善用两个相对概念，架构出崭新的解决办法，远比一次只能考虑一种模式的人占优势。在任何时间、任何领域，尤其是当前渐趋复杂的世界，运用容纳对立想法的特质能够增加优势。在资讯爆炸时代，每笔资料都使原本已经高度复杂的局面更加复杂。如果想找出办法超越种种约束，势必要採行整合思维。无疑地，现在就是商业界应该採用新方法来解决问题的时刻。
过去我担任管理顾问、管理学院院长，不断研究立下成功典范的领导者，尝试辨别致胜的共同特质。我访问超过五十位这类型的领导者，发现他们都拥有非常清晰的共同特质。这些领导者除了具备创新及经营天分，还有一项共同特性：同时掌握两个对立想法的倾向与能力。而且不妥协于任何一个选项，而是创造出远比两个对立选项更优越的综合决策。我称这种过程为整合思维，或者更精确地说，是一套考量及整合的练习，是杰出企业家的特征。
人体与绝大部分动物最大的差别，在于人类的大拇指可与其他四指相对，因此拥有其他物种做不到的非凡技能，例如书写、穿针引线、雕琢钻石、画画，以及用导管疏通动脉等。如果不是有大拇指和其他手指之间的关键张力，上述动作都不可能完成。
演化为人类提供了宝贵的优势，但如果我们不以更复杂精密的方式善用，将大大浪费这项潜力。当我们学习书写、缝纫、绘画或打高尔夫球时，就是在利用那两只可与其他指头相对的大拇指，训练拇指牵动的关键肌肉及脑中控制肌肉的部位。如果不探究大拇指可与其他四指相对的可能性，将无法发展出大拇指的物理特性，也无法得知与这项特性有关的知识。
同样地，我们生来就有容纳对立观点的特质，面临考验时可掌握冲突的概念，想出更好的办法。如果一次只能持有一种想法，就无法看见容纳对立想法的特质所能创造的洞见。就像我们可以锻练两只大拇指，完成过去看似不可能的任务。我深信，只要耐心练习，每个人都能学会善用容纳对立观点的特质，为看似棘手的难题找到答案。
经过与超过五十位杰出管理领导者的访谈后，我发现，决策者如果能善用两个相对概念，架构出崭新的解决办法，远比一次只能考虑一种模式的人占优势。在任何时间、任何领域，尤其是当前渐趋复杂的世界，运用容纳对立想法的特质能够增加优势。在资讯爆炸时代，每笔资料都使原本已经高度复杂的局面更加复杂。如果想找出办法超越种种约束，势必要採行整合思维。无疑地，现在就是商业界应该採用新方法来解决问题的时刻。
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