具体描述
如果你的专案正在走向失败，你看得出来吗？
观察，是一门科学。
学会观察「发生了什么事」，学好评量方法，是专案成功的关键！
★如果《人月神话》是一种反思与沉淀，那么《温伯格的软体管理学》这套书就是软体专案管理的最佳实务！
本书《第一级评量》简介：
要有高品质的软体，就要有高品质的管理，因此你需要具备三项基本的能力：
1. 具有了解复杂情况的能力，你因此能为专案做好事前的规画，并据此进行观察及採取行动，以保持专案能依计画进行，或是去修正原计画。
2. 具有观察发生了什么事的能力，并且能够从行动要有成效而且符合当时情况所需的观点，来解读你的观察所代表的意义。
3. 在复杂的人际关系中，即使你会感到迷惘、愤怒、或是非常害怕，甚至害怕到你想要当场逃离并找个地方躲起来，但你仍然具有做出适切反应的能力。
在第1卷《系统化思考》中所谈的是第一项能力－－了解复杂情况的能力。
而在本书《第一级评量》要谈的是观察发生了什么事的能力，以及去解读你的观察所代表的意义的能力。就像开车需要看仪表板一样，管理专案要看哪些指标？这些指标怎么用？所代表的意义是什么？这就是本书所说的「评量」。
评量为什么很重要？
因为，如果我们想做出高品质的软体，就必须能对软体开发过程进行控管。所以我们需要有可靠的资讯，而为了获取这些资讯，我们必须知道如何进行观察。许多软体专案最后会失败，大多数是因为「观察上的失败」所致。而评量就是「进行可靠观察」的一门艺术，也是一门科学。
第一级评量，就相当于那种「信封背面的」（或英国人说的「香菸盒背后的」）计算。这种评量大多是粗略的（凭经验但无精确数据为基础的）草图，适用于「直觉式的预估工作」。坊间一般谈评量的书，多是谈第二级或第三级的评量，但是软体工程经理人日常会碰到的问题，则必须仰赖第一级评量。
本书以第1卷《系统化思考》所提过的「软体机构的文化模式」为基础，运用「萨提尔人际互动模型」将观察的行为分解成四个简单步骤，以确保你的观察正确而适时。
书中讨论的主题包括：软体文化模式；观察的模型；让产品和过程具有可见性；对品质的直接观察；量测成本与价值；在失败发生前就进行评量；言行不一的症状；观察者的三种立场；让沟通、审查、需求做为评量的基础；第零级评量；公开的专案进度海报；还有一些非数字的评量。本书有珍贵的图表、心得、练习、各种法则与附录，帮助读者应用这本书。
面对专案、产品、同事、客户等等复杂状况，你想学着关照全局，进而将你所在机构的文化向上提升，你需要「系统化思考」，也需要有「观察发生了什么事的能力」，有了正确的观察才可能有正确有效的行动。
《温伯格的软体管理学》一套四册，主题分别是：
一、 系统化思考（Systems Thinking）、
二、 第一级评量（First-Order Measurement）、
三、 关照全局的管理作为（Congruent Action）、
四、 拥抱变革（Anticipating Change）。
作者简介
杰拉尔德．温伯格（Gerald M. Weinberg）
是美国软体工程界大师级的人物。在40多年的软体业生涯中，他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。
温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《你想通了吗？》、《领导的技术》、《从需求到设计》（以上由经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》、一共四册的《温伯格的软体管理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com
译者简介
曾昭屏
(负责第一、二、三部)
交大计算机科学系毕，美国休士顿大学计算机科学系硕士。译作有《顾问成功的祕密》、《温伯格的软体管理学：系统化思考（第1卷)》。专长领域：软体工程、软体专案管理、软体顾问。最喜欢的作者：Tom DeMarco, Gerald Weinberg, Steve McConnell.
Email: marktsen@hotmail.com
陈琇玲（Joyce Chen）
(负责第四、五部与附录)
美国密苏里大学工管硕士，曾任岭东科技大学讲师、行政院国科会助理研究员、Alcatel Telecom系统程序专员、ISO 9000主任稽核师暨TickIT软体品质稽核师，现专事翻译、译作甚丰。相关译作包括《第五项修鍊III—变革之舞》、《杜拉克精选：个人篇》、《ERP进阶实务》、《供应链策略管理五大修练》、《市场的真相》、《搜寻未来》、《川普清崎让你赚大钱》、《投资大趋势》。
著者信息
图书目录
致台湾读者 温伯格
导读 曾昭屏
前言
序言：一个观察模型
Part 1: 接收讯息
1. 为什么观察很重要？
2. 选择你要观察的事物
3. 让产品看得见
4. 让过程看得见
Part 2: 寻思原意
5. 诠释的案例研究
6. 从观察结果寻思原意有哪些陷阱
7. 对品质的直接观察
8. 如何量测成本与价值
Part 3: 找出含意
9. 如何评量情绪上的含意
10. 如何在失败发生前就加以评量
11. 准确的聆听
12. 超评量
Part 4: 做出反应
13. 化观察为行动
14. 从移情作用的立场观察
15. 处理大批功能失常
Part 5: 第零级评量
16. 由可量测工作构成的专案
17. 关于计画与进度的沟通
18. 以审查做为评量的工具
19. 以需求做为评量的基础
20. 开路先锋
附录A 效应图
附录B 萨提尔人际互动模型
附录C 软体工程文化模式
附录D 控制模型
附录E 观察者的三种立场
註解
法则、定律、与原理一览表
索引
图书序言
千载难逢的软体管理大师──杰拉尔德．温伯格
在陆续出版了《人月神话》、《最后期限》、《与熊共舞》、《你想通了吗？》等等软体业必读的经典之后，编辑感觉，这些书已透彻分析了时间不够、需求膨胀、人员流失、管理不当，每每导致软体专案的失败。这些也都是软体产业永远的课题。
究竟，这些问题有没有解答？如何做得更好？
专案管理的问题千丝万缕，面对的偏偏又是最（自以为）聪明的程式设计师（知识工作者），以及难缠（实际上也不确定自己要什么）的客户，做为一个专案经理，究竟该怎么做才好？
软体能力，于今已是国力的指标；纵然印度、中国的软体能力逐渐凌驾台湾……我们依然认为，这表示还有努力的空间，还有需要补强的地方。如果台湾以往的科技业太「硬」（着重硬体），那么就让它「软一点」，正如同软体业界的达文西——Martin Fowler所说的：Keeping Software Soft（把软体做软），也就是说，搞软体，要「思维柔软」。
因此，我们决定出版软体工程界的天王巨星——温伯格（Gerald M. Weinberg）集40年的软体开发与顾问经验所写成的一套四册《温伯格的软体管理学》（Quality Software Management），正由于软体专案的牵涉广泛，从技术面到管理面，得要面面俱到，而最重要的关键在于：你如何思考、如何观察发生了什么事、据以採取行动、也预期到未来的变化。
前微软亚洲研究院院长、现任微软中国研究开发集团总裁的张亚勤先生，为本书的简体版作序时提到：「温伯格认为：软体的任务是为了解决某一个特定的问题，而软体发展者的任务却需要解决一连串的问题。……我们不能要求每个人都聪明异常，能够解决所有难题；但是我们必须持续思考，因为只有如此，我们才能明白自己在做什么。」
这四册书的主题分别是：
1. 系统化思考（Systems Thinking）
2. 第一级评量（First-Order Measurement）
3. 关照全局的管理作为（Congruent Action）
4. 拥抱变革（Anticipating Change）
都将陆续由经济新潮社出版。四册书虽成一系列，亦可单独阅读。希望借由这套书，能够弥补从「技术」到「管理」之间的落差，协助您思考，并实际对您的工作、你所在的机构有帮助。
导读
从技术到管理，失落的环节∕曾昭屏
「软体专案经理」可说是所有软体工程师梦寐以求的一个职务，能够从「技术的梯子」换到「管理的梯子」，可满足所有人「鲤鱼跃龙门」的虚荣感。不过，就像有人讽刺结婚就像在攻城，「城外的人拼命想要往里攻，城里的人却拼命想要往外逃」，这也是对做软体专案经理这件事的最佳写照。何以至此，我们来看看其中的一些问题。
据不可靠的消息说，麦当劳为维持其一贯的品质，成立了一所麦当劳大学。当有人要从炸薯条的工作换到煎汉堡的工作，必须先送到该所大学接受完整的养成训练后，才能去煎汉堡。软体管理的工作比起煎汉堡来，绝对不会更简单，但是有哪位软体经理或明日的软体经理，有幸在你就任之前，被送到这么一所「软体管理大学」去接受完整的「软体经理养成教育」呢？
几乎没有例外，软体经理都是从技术能力最强的工程师所升任。若说在软体工程师阶段所培养的技能有相当的比例可为软体管理工作之所需就罢了，但事实是，两种技能大相迳庭。
软体工程师的工作对象是机器。他们的专长在程式设计、撰写程式、除错、将程式最佳化。他们大部分的时间花在跟电脑打交道，而电脑是最合乎逻辑的，不像人类偶尔会有些不理性的情绪反应。程式设计时最好的做法是将之模组化，也就是说所设计出来的模组要有黑箱的特性，至于模组的内部是如何运作，使用者可不予理会，只要能掌握标准界面即可。同样的思维用到与人有关的事物上，反而会成为最坏的做法。
软体经理的工作对象是「人」。在化学反应中的催化剂，其本身并不会产生变化，而只是促成其他的物质转变成为最终产品。经理人员就犹如专案中的催化剂，他最大的责任在于营造出一个有利的环境，让专案成员有高昂的士气，能充分发挥所长，并获得工作的成就感。这是软体工程师的技能中付之阙如的一环，当他们成为经理之后，惯常以管理模组的方式来管理专案成员。以致，出现1997年Windows Tech Journal的调查结果1，其读者对管理阶层的观感是：他们痛恨管理阶层、对无能上司所形成的企业文化与办公室政治深恶痛绝、管理阶层不是助力而是阻力（独断、无能、又愚蠢）。
你还记得，或想像，你刚上任专案经理的第一天，自己是抱着怎样的心情？狄马克有一篇名为〈Standing Naked in the Snow〉的文章最让我印象深刻2。他描述自己第一天上任的感觉犹如「裸身站在雪地中」，中文最贴近的形容词是「沐猴而冠」，那种孤立无援、茫然不知所措的心境，也正是我上任第一天的写照。想要弥补软体工程师与软体经理之间的这段差距，方法不外找到这类的课程或书籍。但软体专案管理的课程在大学里不开课，坊间的顾问公司也无人提供。至于书籍，在美国，软体技术类书籍与软体管理类书籍的比率是200比1，在台湾的情况则更糟，或许是我见识浅陋，我至今都未能找到一本谈软体专案管理的中文书。
幸好，温伯格为我们补上了这个失落的环节。在这一套四册的书中，他教导我们要如何来培养软体经理所必备的四种能力：
1.专案进行中遇到问题时，有能力对问题的来龙去脉做通盘的思考，找出造成问题的症结原因，以便能对症下药，採取适切的行动，让专案不但在执行前有妥善的规划，在执行的过程中也能因应状况适时修正专案计画。避免以管窥豹，见树不见林，而未能窥得问题的全貌，或是，头痛医头，脚痛医脚，找不到真正的病因，而使问题益形恶化。
2.有能力对专案的执行过程进行观察，并且有能力对你的观察结果所代表的意义加以解读。犹如在驾驶一辆汽车时，若想要安全达到正确的目的地，仪表板是驾驶最重要的依据。此能力可让专案经理在专案的仪表板上要安装上必不可缺的各式码表，并做出正确解读，从而使专案顺利完成，。
3.专案的执行都是靠人来完成，包括专案经理和专案小组的成员。每个人都会有性格缺陷和情绪反应，这使得他们经常会做出不利于专案的决定。在这种不理性又不完美的情况下，即使你会感到迷惘、愤怒、或是非常害怕，甚至害怕到想要当场逃离并找个地方躲起来，你仍然有能力採取能关照全局的行动。
4.为因应这不断改变的世界，你有能力引领组织的变革，改变企业文化，走向学习型的组织。
李斯特（Timothy Lister）在《Peopleware》中谈组织学习3时说了个小故事：我有一位客户，他们的公司在软体开发工作上有超过三十年的悠久历史。在这段期间，一直都养了上千名的软体开发人员，总计有超过三万个「人年」的软体经验。对此我深感叹服，你能想像，若是能把所有这些学习到的经验都用到每一个新的专案上，会是怎样的结果。因此，趁一次机会，我就向该公司的一群经理人请教，如果他们要派一位新的经理去负责一个新的专案，他们会在他耳边叮咛的「智慧的话语」是什么？他们不假思索，几乎异口同声地回答我说：「祝你好运！」
希望下次当你上任软体经理时，不会再有沐猴而冠的感觉，也不会仅带着他人「祝你好运」的空话，而是有温伯格的这套书《高品质软体管理》做你坚强的后盾。
（本文作者曾昭屏为资深软体专案经理，美国德州休士顿大学计算机科学系硕士）
1.M. Weisz, “Dilbert University,” IEEE Software (September 1998), pp. 18-22.
2.Tom DeMarco, “Standing Naked in the Snow (Variation On A Theme By Yamaura), American Programmer, Vol. 7, No. 12 (December 1994), pp. 28-30.
3.T. DeMarco and T. Lister, Peopleware: Productive Projects and Teams (New York: Dorset House Publishing, 1999), p. 210.
前言
对于你所谈论的东西，你若是能加以量度，并以数字将之表达出来，那么你对于那样东西可说是有了某种程度的了解；反之，你若是无法加以量度，或是无法以数字将之表达出来，那么你对于那样东西的所知，则要归于贫乏之列，或是严重不足之列……。
──克尔文勋爵（Lord Kelvin）
我从事软体这个行业已有四十年，我学习到的经验是，想要在软体工程的管理工作上获致高品质的成果，你将需要具备以下这三种基本能力：
1.具有了解复杂情况的能力，以便你能为专案做好事前的规画，从而进行观察并採取行动，使专案能依计画进行，或适时修正原计画。
2.具有观察事态如何发展的能力，并且有能力从你所採取的因应行动是否有效来判断你观察的方向是否正确。
3.在复杂的人际关系中，即使你会感到迷惘、愤怒、或是非常害怕，甚至害怕到让你想要一走了之并躲起来不见人，但你仍然有能力採取合宜的行动。
对于一个重视品质的软体管理人员来说，这三项能力缺一不可，但是我不想将本书写成一本皇皇巨着。因此，如同任何一位注重品质的软体经理人一般，我把我的写书计画拆成三个小计画，在每一个小计画中讨论这三项基本能力中的一项。第一卷《系统化思考》所探讨的是第一项能力──了解复杂情况的能力。第三卷《关照全局的管理作为》所探讨的是第三项能力──即使在情绪激动的情况下，仍然有能力採取合宜的行动。在此第二卷《第一级评量》中，我希望你把注意力都放在观察事态如何发展的能力，以及完全掌握你所做的观察是否有意义的能力。
将本卷的名称最后定案为第一级评量之前，我花了许多的时间在思索要用怎样的书名才比较贴切。重点是，每当有一本书在书名中冠上了「评量」这样的字眼，该书的作者似乎就不得不搬出克尔文勋爵的这一段话。我亦不能免俗，此外，我还觉得有必要分析一下克尔文勋爵经常被人引用的这段话中，他真正的本意是什么，而不是他本意的又是什么。
首先，我必须要提出来的是，克尔文勋爵是一位物理学家。因此，当他说，「对于你所谈论的东西，你若是能加以量度……你……可说是有了某种程度的了解，」他是以一位物理学家的观点来说这段话，其本意是欲找出一个存在于大自然的万有法则。物理学家在进行量度的工作时，其目的是为了寻求在学习某件事物时的乐趣，至于量度的对象为何就不是重点了。
与此相对照的，工程师对于万有法则毫无兴趣，他们亟于想知道的只是在建造某一特定事物时，必须要用到哪些与之相关的特定法则。他们念兹在兹的是能够顺利完成某一件事，而那些胡乱弄来的评量数字则不是他们所想要的。
虽然我从青少年时期即立志与电脑结下终身之盟，但是在学校里我根本找不到一门与电脑教育有关的课可以上。因此，如同克尔文勋爵一样，我所受的教育是教导我如何成为一位物理学家。如今，尽管我仍然挚爱物理，但我已自认是一位软体工程师，而在区分这两种知识时，我採取的原则是： 物理学的知识在于了解大自然的万有法则。 工程学的知识在于明白要如何去完成一件事。 对于这两种不同知识的探索工作，能够提供支援的评量是大不相同的：我用「第三级评量」这一术语来代表「可支援物理学家寻求万有法则」的那一类评量；比方说，对「热力学第一定律」测试之后的结果所显示的意义，其实是在说，若想打造出一台可永恆运转的机器，这是绝无可能的事。
工程师们感兴趣的是我所谓的「第一级」和「第二级」的评量，它们是用于一台机器的制造工作，以及在机器制造出来后可增强其性能的调整工作上。尤其是第一级评量，它仅可用于某件事物的制造工作上；第一级评量相当于我们日常所说的「信封背后的」（或英国人说的「香烟盒背后的」）计算。这类的评量适用的场合是粗略的做法（凭经验但无精确数据为基础的）或概略的草图，以及「快速但不精确的」或「纯直觉的」预估工作等。第一级评量是当我们要开始动手之前，先用来决定「某一台机器是否值得去制造」的那一类评量。
第二级评量就比较精细；适用于使系统功能得到充分发挥，并让系统运作能够更省钱或更快速，亦可用于使机器的性能得以调校至最有效率的状态。第二级与第三级评量对于软体工程界的开发工作，虽说是具有不可或缺的重要性，但两者皆无法真正用于解决一般软体工程经理人员在日常工作中经常会碰到的各种问题。下面的这则寓言，或许能清楚地说明为什么我会做如此的论断：
半斤八两夫妇有一对十五岁的双胞胎兄妹，哥哥半斤和妹妹八两，两人都正在学开车。家里的那辆车八两开过了十次，而她的安全纪录堪称完美。同一辆车半斤也开过十次，但他却撞过三次车。半斤八两太太要求半斤八两先生得去找这个儿子好好谈谈，否则会有人命在旦夕。 半斤八两先生先以检讨这三次车祸为开场白，然后他问半斤说：「你有什么话要说，来替自己辩白的？」 「这个嘛，开了十次车才出三次车祸，这个数字还不算太难看。」 「我勉强同意你的说法，」半斤八两先生说，「不过，你的妹妹八两也开过十次车，她连一颗小石头砸到挡风玻璃的情况都没有发生过。」「你说的没错，」半斤说，「可是我每公升汽油跑的里程数比她要高出许多。况且我的轮胎没有沾到一点烂泥巴。」「哦，」半斤八两先生说。「这点我倒没有想到。好吧，从今以后，你开车时还是要尽量小心，还有，你要保持省油和不弄脏车身的优良表现。我这就去找你妹妹谈谈，来检讨一下她的开车习惯。」
即使对我们这种有多次被家里青春期子女欺骗经验的人来说，半斤八两先生这个做父亲的听起来也太过愚蠢。不过，在你对他严加批判之前，请记得这只是一个寓言故事罢了。而这个寓言的寓意又是什么呢？或许你已经看出来，十分之三这个数字就有软体工程业的影子。这个数字正是我许多客户的公司里大型软体专案一直都无法完工的比率。软体的品质专家Capers Jones、Tom DeMarco、Tom Gilb等人都曾向我证实，30%这个数字与他们的经验完全吻合。
假设你是某所机构主管软体开发工作的经理，该机构曾做过十个专案，其中的三个是以失败收场。那些有专案失败纪录的软体工程部门的经理人员，个个都可拿出一堆数值精确的评量数字，来向你证明，比起其他的七个专案，在这三个失败的专案里所花的每一块钱皆可生产出更多行数的程式，而且每一行程式所产生的错误也比较少。你会因此就去找其他的专案经理来谈谈，检讨一下他们的管理习惯吗？当然不会啦。
正如John von Neumann曾说的，「当你对所谈论的主题是什么都还没搞清楚，就要求你对某一件事的数字必须精确，这是毫无意义的。」不过，某一机构所推动的评量方案若完全是以第二级评量为基准，那么von Neumann所描述的，正是许多参与这类评量方案的经理人员所做所为的写照。这些经理人员的卤莽行为或许是受到许多此类书籍作者的鼓励而来的。其他软体工程方面的书籍在书名中凡有「评量值（measurements）」或「量测值（metrics）」者，所讨论的皆为第二级评量，而有些书甚至讨论到第三级评量。Bill Silver是软体评量的大师级人物，他亦有同感：「这件事说来可悲，但却是实情。软体评量的方案大多是以失败收场。」1
Silver的观察结果得到Capers Jones的证实，Jones的经验是，有八成的软体评量方案在两年内就无疾而终。这样的观察也得到许多我的客户的证实，可以完全吻合Silver对于失败的第一大原因，也是最主要的原因，所做的描述： 「公司的品质文化能够为评量工作提供一个良好环境的，这样的公司实在少之又少。」 容我说得更不客气些。若是在一家公司中，每十个重大的软体专案就有三个会失事坠毁，这样的公司还不够格去谈第二级评量。更糟糕的是，这样的公司若意图实施一个以第二级评量为主体的评量方案，所造成的伤害将远大于所能带来的好处，而最终的结果极有可能是制造出一堆价值百万美元的「乱七八糟」评量。这绝不是「为评量的工作提供一个良好的环境」。
软体品质文化的相关资料所显示的是，目前机构的企业文化仅有极小比率可提供推动第二级评量方案所需的支援2。我所着的《温伯格的软体管理学》系列是专门设计来帮助任职于此类机构的经理人员，能让他们在管理的工作上先求品质得到改善，然后才求日后他们可以回过头来对所任职的机构进行改善。
本卷的目的在于帮助任职于这类机构的经理人员，将能力提升到懂得如何善加利用第二级评量，甚至第三级评量。如果你所任职的机构在大量制造软体产品时能够既准时又不超出预算，且这些产品又可增添你的顾客的生命价值，并让顾客感到欣喜──而你至少有九成的机会可达到这样的要求──那么你就不需要阅读《第一级评量》这本书了。老实说，你所任职的机构若已达到此种境界，则不论你买这本书花了多少钱，我都会满心欢喜把本书的书款悉数还给您，以换取您在品质管理工作上的心得。
然而，你所任职的机构若尚未达到上述境界，那么我希望能让你明了如何可以「为评量工作营造一个良好的环境」，以避免多数的评量方案皆损失惨重的宿命，并且告诉你如何可以既简单又有效率地替许多事物来进行量测，唯有这些事物才可能帮助你的机构持续不断生产出你想要的高品质软体。
图书试读
对于你所谈论的东西，你若是能加以量度，并以数字将之表达出来，那么你对于那样东西可说是有了某种程度的了解；反之，你若是无法加以量度，或是无法以数字将之表达出来，那么你对于那样东西的所知，则要归于贫乏之列，或是严重不足之列……。
──克尔文勋爵（Lord Kelvin）
我从事软体这个行业已有四十年，我学习到的经验是，想要在软体工程的管理工作上获致高品质的成果，你将需要具备以下这三种基本能力：
1.具有了解复杂情况的能力，以便你能为专案做好事前的规画，从而进行观察并採取行动，使专案能依计画进行，或适时修正原计画。
2.具有观察事态如何发展的能力，并且有能力从你所採取的因应行动是否有效来判断你观察的方向是否正确。
3.在复杂的人际关系中，即使你会感到迷惘、愤怒、或是非常害怕，甚至害怕到让你想要一走了之并躲起来不见人，但你仍然有能力採取合宜的行动。
对于一个重视品质的软体管理人员来说，这三项能力缺一不可，但是我不想将本书写成一本皇皇巨着。因此，如同任何一位注重品质的软体经理人一般，我把我的写书计画拆成三个小计画，在每一个小计画中讨论这三项基本能力中的一项。第一卷《系统化思考》所探讨的是第一项能力──了解复杂情况的能力。第三卷《关照全局的管理作为》所探讨的是第三项能力──即使在情绪激动的情况下，仍然有能力採取合宜的行动。在此第二卷《第一级评量》中，我希望你把注意力都放在观察事态如何发展的能力，以及完全掌握你所做的观察是否有意义的能力。
将本卷的名称最后定案为第一级评量之前，我花了许多的时间在思索要用怎样的书名才比较贴切。重点是，每当有一本书在书名中冠上了「评量」这样的字眼，该书的作者似乎就不得不搬出克尔文勋爵的这一段话。我亦不能免俗，此外，我还觉得有必要分析一下克尔文勋爵经常被人引用的这段话中，他真正的本意是什么，而不是他本意的又是什么。
首先，我必须要提出来的是，克尔文勋爵是一位物理学家。因此，当他说，「对于你所谈论的东西，你若是能加以量度……你……可说是有了某种程度的了解，」他是以一位物理学家的观点来说这段话，其本意是欲找出一个存在于大自然的万有法则。物理学家在进行量度的工作时，其目的是为了寻求在学习某件事物时的乐趣，至于量度的对象为何就不是重点了。
与此相对照的，工程师对于万有法则毫无兴趣，他们亟于想知道的只是在建造某一特定事物时，必须要用到哪些与之相关的特定法则。他们念兹在兹的是能够顺利完成某一件事，而那些胡乱弄来的评量数字则不是他们所想要的。
用户评价
这本书，光是书名就带着一股沉甸甸的专业感，让我这种初入职场、对“管理”这个词既熟悉又陌生的菜鸟，一开始还有点望而却步。但实际翻开，才发现它并没有我想象中那么冰冷和晦涩。温伯格大师的文字，就像一位经验丰富的老船长，用他那充满智慧的语言，一点点地为我指引着管理的航向。我尤其喜欢他对“评估”这个概念的深入剖析，他不是简单地告诉你“该做什么”，而是让你理解“为什么这样做”才更有效。我记得其中一章，他详细阐述了如何通过细致入微的观察和数据分析，来发现团队中潜藏的问题，而不是被表面现象所迷惑。这种“透过现象看本质”的能力，对于任何一个想要在软件开发领域有所作为的人来说，都至关重要。书中的案例分析也相当精彩，作者并没有罗列一堆枯燥的理论，而是通过真实的、生动的案例，将复杂的管理原则具象化。这些案例让我仿佛置身于当时的场景，亲身经历了那些挑战和解决方案。每一次读完一个案例，我都会反思自己过去的工作经历，有很多地方，如果当初能运用书中的方法，或许就不会走那么多弯路了。虽然我才刚开始接触这本书，但已经能感受到它对我思维方式的深刻影响。它让我开始从一个全新的角度去审视团队协作、项目推进以及个人成长。
评分这本书给我的感受，与其说是一本管理书籍，不如说是一本“思维觉醒”的指南。在阅读的过程中，我经常会有“原来是这样！”的恍然大悟。尤其是关于“度量”和“改进”的章节，简直是醍醐灌顶。温伯格大师用一种非常系统和严谨的方式，教会我们如何识别和衡量软件开发过程中出现的各种“噪音”，以及如何有效地“静音”这些噪音，从而让我们的项目能够更平稳、更高效地前行。他强调的“第一级评量”，并非简单的数据收集，而是对数据背后意义的深刻挖掘，以及如何将这些洞察转化为具体的行动。我曾经以为，做好管理就是要有强大的领导力，能够“拍板定案”。但这本书让我明白，真正的管理，更多的是一种“引导”和“赋能”。如何让团队成员能够自主地发现问题，解决问题，并且在这个过程中不断成长，才是更高级的管理境界。书中的一些关于“文化”和“流程”的讨论，也让我受益匪浅。他并没有简单地告诉你应该建立什么样的文化，而是教你如何通过细致的观察和评估，来理解现有文化，并找到改进的方向。这种“由内而外”的改变方式，比强制推行更能获得长久的成效。
评分坦白说，在翻开这本书之前，我对于“软件管理”的认知还停留在比较浅显的层面。我以为只要懂技术，就能做好管理。但温伯格的这本书，彻底颠覆了我的这种想法。他用一种极其专业但又不失亲和力的方式，为我打开了另一扇大门。我尤其被书中对于“衡量”和“改进”的强调所吸引。作者并非简单地给出一些“经验之谈”，而是基于严谨的理论和实践，为我们构建了一个系统性的管理框架。第一级评量这个概念，对我来说尤其有意义。它让我明白，很多时候，我们对问题的判断是片面的，甚至是有偏差的，而只有通过科学的度量，才能更准确地认识到问题的本质。书中的案例分析，让我看到了理论如何落地，并且产生了巨大的实际效益。我印象深刻的是，作者在分析一个项目延迟的原因时，并不是简单地归咎于某个人的失误，而是深入剖析了整个流程、沟通机制以及团队协作等方面存在的系统性问题。这种“系统思维”的能力，对于提升团队整体效能至关重要。阅读这本书，让我觉得自己不仅仅是在学习管理知识，更是在学习一种思考问题、解决问题的方式。
评分我一直认为，软件开发是一个充满了不确定性的领域，而管理，则是应对这种不确定性的重要工具。温伯格的这本书，恰恰在这方面给了我极大的启发。他所倡导的“第一级评量”，给我提供了一个非常有用的框架，来理解和管理软件项目中的各种复杂性。这本书不是那种“读完就忘”的快餐读物，它更像是一本“工具箱”，里面装满了解决问题的“利器”。我尤其欣赏作者的严谨态度，他对每一个概念的定义，每一个方法的论证，都力求做到精确和清晰。这对于我们这些在实际工作中需要面对复杂问题的人来说，是非常宝贵的。书中关于“如何识别真正的问题，而不是仅仅解决症状”的论述，让我深思。很多时候，我们忙于应付眼前的火烧眉毛，却忽略了问题的根源。而这本书，就是教会我们如何“治本”，而不是“治标”。我喜欢作者在书中提出的那些“思考题”，它们不是简单的选择题，而是需要我们结合自己的实际情况，进行深入的思考和分析。这种互动式的阅读体验，让我在不知不觉中，就将书中的知识内化成了自己的能力。
评分作为一个有着几年开发经验的“老兵”，我一直在思考如何才能将团队的效率提升到一个新的台阶。市面上关于项目管理、团队建设的书籍琳琅满目，但很多都流于表面，讲一些“空泛”的道理。而温伯格的这本书，却像是为我量身定做的“诊断书”。它没有直接给出“万能药”，而是教我如何“诊断”出团队的“病症”。第一级评量的概念，听起来可能有点学术，但实际上它是一种非常务实的方法论。作者通过对不同层级问题的划分，帮助我们清晰地认识到，我们在管理的哪个环节出了问题。比如，书中对于“沟通不畅”的分析，就非常到位。他不仅仅是告诉你沟通很重要，而是拆解了沟通不畅的各种原因，从信息传递的渠道到个体之间的理解偏差，都进行了细致的梳理。读到这里，我脑海中立马浮现出我们团队里一些令人头疼的沟通场景，并且找到了可能的原因。更重要的是，作者提供了如何“测量”和“改进”这些问题的思路。这种“量化管理”的思想，让我看到了突破瓶颈的希望。我一直坚信，管理也应该像软件开发一样，是可以通过迭代和优化的过程来实现的。而这本书，恰恰提供了实现这一目标的理论基础和实践指导。
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