丰田文化- 复制丰田DNA的核心关键 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Jeffrey K. Liker、Michael Hoseus

向丰田学习「人才导向的文化」
你一定想知道的丰田模式精髓

　　国际畅销书《丰田模式》以创新的「卓越作业4P模型」(理念、人才、流程、解决问题)解释丰田公司的成功，现在，丰田权威杰弗瑞．莱克和麦克．豪瑟斯在《丰田文化》一书中揭示丰田如何挑选、培育与激励它的人员致力于产出高品质的产品，以及你的公司如何做到这些。

　　丰田公司展现全球首屈一指的卓越作业，关键要素就在于丰田文化，为了帮助你的公司成为你所属产业中的丰田，莱克和豪瑟斯带你深入探索丰田如何创造与维系人才导向的文化，以持续成长、创新，维持高获利和卓越能力。

　　本书探讨丰田用以在全球各地工厂、经销商和办事处灌输其信赖、共荣、卓越等立业原则的人力制度。作者首先检视丰田文化的演进，剖析何以其人员为丰田模式的核心与灵魂，进而解释该公司打造优质人才的四步骤流程：吸引、培育、投入、鼓舞。

　　莱克的数十年研究，以及豪瑟斯曾任丰田经理人的局内人管道，使本书以无数实例示范说明各种工具，作者根据他们和全球各地丰田主管、经理人、工厂接触或共事的经验心得，告诉你如何透过以下努力，打造致力于持续改善的企业文化：

．吸引及培育卓越人才，并使他们投入：寻找合适、能干、积极的员工，在录用他们之后，展开训练，并使他们社会化而融入你的公司文化。

．鼓励组织所有层级的人员致力于解决问题，训练你的人员在他们的日常工作中解决问题与持续改善的流程。

．使管理层级对员工负责，在你的所有组织层级制定与沟通重要事业绩效指标。

．鼓舞员工忠诚于公司、家庭、及社区，培育实践与教导公司理念的领导干部。

．把你的人力资源部门转变成公平一致的日常实务仲裁者。

．使用由上而下及由下而上的规划流程，使所有人员共同参与达成突破性目标，奖励优异绩效，并协助那些表现欠佳的人员。

　　丰田的创新文化中无数引人入胜的小插曲，凸显该公司在全球各地工厂与办事处转移及改造人才导向文化时的细腻差异性，这些独家内幕细节正是你的公司必须向丰田文化学习的东西。

本书特色

1. 教读者如何以丰田模式思考及行动。无数实例、架构简明，任何行业都可应用本书剖析的方法成功培育人才。

2. 教读者确实掌握一般观察者无法看到的丰田制度与流程「内幕」。

3. 教读者学习丰田人员和丰田生产制度的技术部分如何有效连结以共同形成「丰田文化」。

作者简介

杰弗瑞．莱克（Jeffrey K. Liker）

　　现任密西根大学工业与作业工程系教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年「新乡卓越奖」(Shingo Prize for Excellence)及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得「新乡奖」，这些有关于丰田模式与精实生产制度的研究论述并刊登于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、史隆管理评论（Sloan Management Review）和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。

麦克．豪瑟斯（Michael Hoseus）

　　现任优质人才与组织中心（Center for Quality People and Organization，简称CQPO）执行主任，曾在肯塔基州丰田乔治城厂服务超过十二年，担任过团队领导者、组装厂经理、人力资源经理。尔后，承接丰田委託计画迄今超过八年。

译者简介

李芳龄

　　目前专事翻译，译着包括《丰田人才精实模式》、《实践丰田模式》、《丰田模式》、《领导梯队》、《启动革命》、《哈佛商业评论精选：企业策略》、《第五项修练III：变革之舞》、《业竞天择》、《创新者的解答》、《创新者的修练》、《当债务吞噬国家》、《成长的赌局》、《创新3力》、《境外共和国》、《创新的轨迹》、《开放式经营》等近五十部。

推荐序
前言：从丰田模式到丰田文化
第一部 什么是丰田文化？
第一章 丰田文化是丰田公司的DNA
第二章 人力制度模型
第三章 丰田模式 + 当地环境 + 目的 = 成功
第一部总结

第二部 优质人力价值流程
第四章 吸引合适、可训练的人员
第五章 培育称职能干的人员
第六章 使称职且积极的人员投入持续改善的工作
第七章 鼓舞人员忠诚于公司、家庭、及社区
第二部总结

第三部 人员的支援流程
第八章 工作团队与小组共同解决问题
第九章 整洁且安全的工作场所
第十章 双向沟通与视觉管理
第十一章   仆人式领导
第三部总结

第四部 组织的支援流程
第十二章 稳定聘僱的承诺与工具
第十三章 公平一致的人力资源政策与措施
第十四章 缓慢晋陞与奖励团队合作
第十五章 方针管理与现场管理培育制度
第四部总结

第五部 向丰田学习如何发展精实文化
第十六章 丰田汽车销售公司如何把丰田文化升级
第十七章 凌志汽车与赛昂汽车的故事
第十八章 为长期共荣而发展你的优质人才文化

专业导读

　　「对我们这些已经在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人不解之谜。坦白说，我们这些局内的老丰田人并不是很善于向外人解释这种文化。我已经展读过你手上现在拿的这本书，它倒是做得很好。」
－北美丰田引擎与制造公司人力资源副总裁比提．葛利顿（Pete Gritton）

解开不为人知的丰田魔法

比提．葛利顿（Pete Gritton）

　　几年前，一位知名企业领导人和他的几名资深幕僚造访我们的乔治城工厂，他们想学习闻名遐迩的丰田生产制度(Toyota Production System，简称TPS)。在与我们的管理团队讨论过程中，这位领导人问道：「你们都已经营运好一段时间了，为何现在还有这么多日本人在这里呢？我们的团队以往接管过许多公司，只消几个月的时间，就经营得比先前业主好，怎么你们要花这么长的时间呢？」

　　我对这个问题的第一个反应是：终于有个局外人懂得个中学问啦。他知道「丰田生产制度」这东西比表面上看来要复杂得多，他问这个问题，其实是在跟我开玩笑，丰田生产制度并非只是借由「后拉式生产制度」(pull system)来降低整个生产流程的存货量而已！可是，当我们继续讨论下去时，我才发现，他并不是在开玩笑，他问这个问题的真正含意是：「这又不是高深艰难的事，你们这些家伙为何花这么长时间还无法上手？」除了觉得有点受羞辱外(好吧，我承认，不是只有一点点)，我再次感到讶异，又一位产业重量级人物，非常成功的一位，但同样也不明白个中道理。只不过，他够坦率(还是自负？)，敢说出这个多年来许多到此参访者心中可能也存在的想法。

　　「丰田生产制度」看起来是一套有关作业活动的简单原则，相当容易理解，它已经被观察和研究得滚瓜烂熟了，甚至在全球各地被数以千计的公司实行而获致不同程度的成功。不过，一般仍认为，没有一家公司做得像丰田那般成功。为什么？难道丰田有什么不为人知的魔法吗？

　　我的拙见是，大多数公司没有看出丰田生产制度的「血液」－－使丰田生产制度在丰田公司内部顺畅且成功运转的人力资源理念与策略。我们的人员管理模式是连结所有部门的流体，这流体把氧气与营养成分输送给每一个部门，以使它们维持正确运作。若要说丰田生产制度有什么魔法，那应该是：成功地实行人力资源理念，以创造为了运作这套简单、但环环相扣的生产制度所需要的人员认同及投入。

　　未免有人误以为这是「某个人力资源部门家伙」在摇旗吶喊，我得在此澄清一下，我并不是在说人力资源部门(虽然我们的确是这个理念的重要促进者与维系者)，我指的是指引我们的日常运作且被整个组织所有层级的作业人员深切信奉拥抱的文化。

　　我从那些非常努力教导我们如何慢速学习的日本人那里学到「尊重人员及培育教导他们，以促成持续改善」的真谛，这需要耐心、长期观、着重流程、能够了解每位人员发展到了什么程度。不幸地，这些似乎全都是美国文化欠缺的特质，我们的日籍训练师必须很有耐心地教导我们，有时还得设法除掉我们学了数十年的东西，我真的很感激他们从未放弃这项努力。

　　我的朋友(这位提出质疑的企业领导人)说的没错，我们是应该能够更快速地上手。若所谓「上手」，指的是把设备器材布置成适当的流程、设法把十位人员精简为八人、印制看板(kanban)卡，那就不需花很长的时间，日本方面就有模型可供我们拷贝。不过，那些负责教导我们的日本人没有兴趣教我们照单拷贝，他们是在教我们如何以丰田模式(Toyota Way)思考及行动，起初，我们并不称此为「丰田模式」，但他们所教导的，的确就是丰田模式。

　　他们知道这如何攸关我们的长期成功，若需要花上十年，他们也会耐心教导。当看到我们因为某个团队领导者的部门跟不上进度而感到不耐烦时，他们会指导我们；当看到我们在未经彻底思考某个问题前就迳下结论，採行某种解决方法时，这又是指导我们的另一个机会。

　　我们学的东西主要是如何严谨地思考问题，以及如何深思熟虑地培育人员，坦白说，我们在一开始并没有这些概念。移动机器只需花几分钟，但要改变人们的思考与行为模式，得花上多年的时间。所谓的「文化」，指的是我们每天自然而然的思考与行为的方式，历经多年后，已根深蒂固的深植在我们身上。

　　例如，我现在似乎多半自然而然的使用「规划—执行—检查?行动」(plan-do-check-act，PDCA)的流程来解决问题，比较不会躁进的谋求解决。当你想起自己曾经如何费劲地学习时，你就会觉得应该耐心对待那些正在费劲地学习的人员。

　　对我们这些已经在丰田待了几十年的人来说，这种文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人不解之谜。坦白说，我们这些局内的老丰田人并不是很善于向外人解释这种文化。我已经展读过你手上现在拿的这本书，它倒是做得很好。

　　杰弗瑞．莱克教授(Jeffrey Liker)对丰田文化的了解不亚于我所认识的任何一位非丰田公司人士，而麦克．豪瑟斯(Michael Hoseus)是我们自己人，伴着丰田体制一起成长。在本书中，你可以一窥不留神的观察者无法看到的丰田制度与流程「内幕」，正是这些外人不察的东西使丰田人员和丰田生产制度的技术部分相互连结，共同形成「丰田文化」。

　　不过，在此提醒本书读者，切莫试图把丰田文化拷贝到你的组织里。当我们在美国创设第一座丰田百分之百持股经营的丰田工厂时，我们并不能把日本的政策与措施照单拷贝到我们的工厂和国家里，如前所述，我们的日籍训练师并不想要我们照单拷贝，他们教我们如何学习、调整、及改善。

　　我们历经多年不断摸索与密集讨论，辨识出不能遗漏或改变的关键制度与原则，移植它们，然后创造出符合我们的事业及人员所需的新制度与原则。我建议你也这么做。

　　（作者为北美丰田引擎与制造公司人力资源副总裁、前丰田汽车肯塔基制造厂人力资源副总裁）