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　　资源有限、挑战更多的年代，如何做对决断并快速胜出？

　　丰田以解决问题及持续改善的做法闻名于世，像是安灯（andon）、平准化（jeijunka）与看板（kanban）等字眼早已成为经理人日常词汇的一部分了。

　　而本书探讨的重点是丰田这个拥有众多车种与市场的跨国汽车公司，如何灵活运用不同国家（如美国、欧洲及日本）和车系（如Toyota、Lexus与Scion）之间的供应链系统以彰显出与众不同的竞争力，并且如何在提供多样化商品选择的同时平衡作业效率。

　　本书由两位供应链管理专家和丰田前资深主管共同写成，详述全球最知名的供应链作业系统，利用丰田v4L的架构帮助你建构一套令同业羡慕的同步整合制度，并学到如何控管以下四要素来取得高绩效：

　　多样性(variety)：根据作业效率及市场需求决定产品的多样性
　　速度(velocity)：在供应链的所有流程中都保持稳定的流动速度
　　变化性(variability)：谨慎管理不协调的状况以降低成本、提升品质
　　透明度(visibility)：确保所有流程的透明度，以促进持续的学习与改善

　　不论你身处在哪一个产业，无论你的职务是执行长、各事业单位或各国分公司经理人，还是财务、行销、业务、制造等各部门主管，都能从本书学到战胜市场诡谲多变的关键智慧，以及从混乱局势中快速调整、并从中找到新机会的方法。

作者简介

安纳斯．伊尔（Ananth V. Iyer）

　　任教于普渡大学克兰纳特管理学院（Krannert School of Management），专精于各产业的作业管理，尤其是零售业、汽车业等产业的供应链管理。

斯瑞达．塞夏德雷（Sridhar Seshadri）

　　任教于德州大学奥斯汀分校麦克康斯商学院（McCombs School of Business），教授作业管理，专精于供应链承包契约及风险管理。

罗伊．维瑟（Roy Vasher）

　　前丰田资深主管，在丰田北美与欧洲的供应链现代化行动中扮演重要角色，透过供应链的现代化缩短了订单到交货的前置期。维瑟目前担任RPV顾问公司总裁。

译者简介

洪懿妍

　　国立政治大学英语系学士暨新闻研究所硕士。曾任《天下杂志》资深记者暨召集人。现为自由作家及译者，着有《创新引擎》一书，译作包括《CEO训练班》、《未来管理》、《大行销时代》、《领袖魅力》、《培养小孩的责任感》、《海星与蜘蛛》、《成功的毒苹果》、《低价中国》等书。

序言
引言
第一章　丰田学习原则与v4L架构
第二章　全面检视供应链
第三章　组合规划
第四章　销售与作业规划
第五章　生产排程与作业
第六章　零件订购
第七章　管理供应商
第八章　物流
第九章　经销商与需求满足
第十章　危机管理
第十一章　管理供应链的丰田模式
第十二章　如何将丰田模式原则运用到非汽车业的供应链上
第十三章　啤酒游戏与丰田供应链
第十四章　供应链参与者的回响
第十五章　省思

第1章．丰田学习原则与v4L 架构

丰田以它解决问题及持续改善的做法闻名于世，由实际从业人员、研究者及参与者撰写的文章，让持续改善的工具与方法为每位企业人士所熟知。例如安灯（andon）、平准化（heijunka）与看板（kanban）等字眼早已成为经理人日常词汇的一部分了。着有《丰田模式》（The Toyota Way ）等畅销书的杰弗瑞．莱克（Jeffrey Liker ），曾针对这些工作与方法发表过数本见解独到的着作，他写道，丰田的成功不只是这些工具与
方法造成的，还要归功于他所谓的丰田模式。

莱克认为丰田模式是一套用以设计与管理流程的全包式方法。每位学习丰田之道的人都知道，丰田模式相当独特，不只在于它解决问题的方法，还在于它可以让这套横跨不同类型的营运、组织（包括供应商、物流供应商及经销商），以及全球据点的思维模式永久存在。丰田成功的根本，在于它有一套方法可以合乎科学地检视问题、解决问题，并从经验中学习，继而将知识传递下去。

丰田是一家拥有众多车种与不同市场的跨国汽车公司，它的市场横跨全球，而这些国家（如美国、欧洲及日本）各有不同的特点，理当要有不一样的供应链架构。此外，各车系之间如Toyota 、Lexus 与Scion 的差异，也理当要有不同的供应链流程。虽然一般的流程也可巩固这些供应链，但灵活运用各个供应链的变化可带来额外的创见。我们认为，了解这些供应链如何在同一家公司里共存共荣，能为从事实务工作的供应链经理人提供一个绝佳的学习机会，进而把v4L 的架构也运用在他们的工作上。

v4L 架构

丰田内部在做绩效评估时，对用来创造绩效的流程和这些流程创造出来的成果看得一样重要。这套流程的目的，在于取得重要供应链要素的平衡，这些要素包括产品的多样性（variety ）、产品流动的速度（velocity ）、结果与预测对照之下的变异性（variability ），以及可供学习的流程能见度（visibility ）。促进持续改善的流程会以文件详加记载，人员再从中学习。

在每一章最后会有个供读者省思的小节，将这一章的内容与v4L 的架构连结起来：平衡供应链中的多样性、速度、变异性与能见度等要素。经理人想了解丰田概念的一个方式，就是先自问，他们自己公司的供应链该如何达到这种平衡。选择产品多样性时，重点往往放在行销的便利上，而没有注意到供应链的意涵、速度及变异性等。这种不够理想的多样性做法可能会导致严重后果，而且往往很难处理。慎选v4L 要素，让丰田在供应链上有出色的表现。

学习（L）原则

丰田向来精通学习的艺术，并认为臻于熟练的原则举世皆然。此外，丰田以领导者的角色，将这些观念遍布整个供应链。我们在稍后章节中会检视这些观念，并针对丰田在每个阶段与每项工作中，都能将学习化为实际且不间断流程的那套方法做个摘要说明。丰田促进学习的方式不只符合学习理论（在第11 章会讨论），同时很容易说明清楚（这件事通常很难做到！）。以下是五个主要原则：

■ 建立觉察度。除非看见问题，否则根本无法解决。制度的设计必须可以让从业人员立即向直属的小组领导人报告构想、问题、误差，以及潜在的问题。

■ 打造能力。除非这个人有能力解决出现在他们系统范围之内的问题，否则他们将无法在问题解决的流程中做出贡献，也无法确认是否需要请求专业协助。

■ 制定行动规则。作业人员必须在限制之内作业，而且这些作业必须符合特定的标准。这么做有助于鑑定作业与结果之间的关联，也有助于以相同的语言及格式，编纂成将来在相同情境中可用的知识。

■ 建立系统层级的觉察度。有了解决问题的经验后，必须对可能被作业影响或可能影响到个人表现的其他范围建立更高的觉察度。

■ 建立教导的能力。随着系统层级的觉察度及经验的累积，接下来就必须具备将这些方法教导他人的能力。v4L 原则

v4L 原则结合运用在所有丰田供应链的管理流程上，有系统地致力于取得v4L 的平衡：

■ 丰田会谨慎选择多样性以平衡市场需求与作业效率。在进行与多样性相关的决策时，因为注意到多样性对市场需求的影响，以及对制造与供应链成本的影响，因此整条供应链的所有要素都会纳入考量。某方面来说，多样性代表一项重要的供应链设计，会影响到所有供应链的参与者。一旦选定多样性之后，就会产生一个关键性问题，那就是必须要有回馈回路，以确保这个被选定的多样性最能唿应当前的市场状况。就如我们会在每个章节讨论的一样，这正是丰田流程的学习特点，可不断产生「规划（Plan）确认（Do ）－检查（Check ）－行动（Act ）」（简称PDCA ）回路。

■ 供应链流动的速度是下一个关键概念，它可以在所有的供应链流程中自我显露。努力保持整个系统的流动速度稳定可让整个供应链的产能规划同步。接下来的章节会详细描述这个过程，凸显一个以速度为基础的方法如何成为规划整个系统流程的关键。

■ 整个供应链的订货或交货的变异性可因个别流程的执行方式而降到最低。降低变异性可让整个供应链在最低库存的状态下运作，同时让品质改善流程在不被打断的情况下运作，从而持续降低成本与改善品质。注意！多样性、速度和变异性都是交互作用的，借此稳定供应链的表现。

■ 所有流程的能见度是为了确保在计画改变之前有使用正确的测量指标，而且有就需求达成共识。在丰田，绩效测量指标中，结果占了50% 的比重、遵守流程占50% 。换句话说，丰田的目标不只在于奖励短期的成功，同时也要确保遵从正确的流程。这种方法可以让瓶颈清楚可见，做出及时的反应、审慎的改变，以维持稳定的速度，多样性可与需求同步，并且将变异性降到最低。能见度可促进持续学习与回馈，从而保证流程的执行可与市场现状同步。我们提出v4L 来凸显所有供应链流程间复杂精细的平衡。每一个流程如何依车辆款式或地理区域来保持平衡，这是一种商业决定，反映出丰田在市场上的竞争力。v4L 的选择，以及落实这些选择所需要的动作，都是由学习原则来引导的。所有企业都应该自问，他们目前选择的做法如何反映出v4L 的影响
性。有个方法可记住这个概念，那就是自问：我公司里的供应链v4L 引擎是否已调整到可充分发挥，能让整个营运流程具备竞争力？

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