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第六章　理想的工作方式

　　如果你想提高自己的成功率，那么就把失败率提高一倍。
─华森（Thomas J. Watson）

　　艾德门森（Amy Edmondson）是哈佛商学院的教授。我念大学的时候，她还是博士班学生。我们两人都跟随组织行为学领域的巨擘海克曼教授做研究。海克曼曾提出有效团队运作必备的条件─例如明确而令人信服的目标、合理的资源等。艾德门森的研究想要证明：符合这些条件的医疗团队，成员比较不会出现医疗失误。

　　这个研究显然非常重要，医院中偶尔会有病患因为可避免的错误而受到伤害，甚至死亡。由于医疗失误引发的法律诉讼费和保险成本非常高，医院在财务上也付出重大代价。经过多年的资料蒐集、数据输入和计算分析后，艾德门森终于得出研究成果，而且也一如她所希望，研究成果具有统计上的意义─只不过与她原本的预期不太一样。符合海克曼条件的医疗团队似乎反而出现更多的医疗失误，这个结果违反了过去数十年来相关研究的结论。到底是怎么回事啊？有效运作的团队怎么可能犯更多的错误呢？这时候，艾德门森突然想到，其实优秀的团队「并没有犯下更多的错误，是他们提报的错误比较多」。

　　艾德门森回到医院去重新验证修正后的假设，结果发现符合海克曼条件的团队犯的错误的确少得多。由于在许多不符合海克曼条件的团队中，成员往往会隐瞒错误，所以在旁观者眼中，他们犯的错误似乎比较少，事实上他们有更多医疗失误。唯有在碰到无法隐瞒的医疗失误时（例如病人死亡），才可以明显看出这些团队其实失误的频率更高。

　　艾德门森的研究把「学习失败，否则就无法学习」的观念从个人领域应用到团体和组织的范畴。在不断变动的世界里，个人进步和组织学习都是提升竞争力的要件，如果员工害怕自己的失败为人所知，反而会埋下日后失败的种子。艾德门森发现，有效领导的团队会有一种「心理上的安全感」─他们很有把握在自己的团队中，没有任何成员会因为大胆发表意见、向别人求援，或执行某项任务失败，而觉得难为情或遭到惩罚。当团队领导人塑造的氛围让每个人在心理上都觉得很安全时，当团队成员不怕「失败」，而且能自在地和别人分享经验、讨论错误时，所有的团队成员都可以学习和进步。反之，如果所有的错误都被掩盖起来，那么团队成员就不太可能从错误中学习，也就大大提高了重蹈覆辙的可能性。

　　一九八○年代，以色列空军曾经实施「不责怪政策」，鼓励飞行员和各单位勇于报告错误。去除处罚的威胁后，创造了一个容许学习的安全环境。这个政策果然奏效，各单位提报的失误数字上升了，但实际发生的失误却大幅减少。美国空军也有类似的政策：飞行员只要在发生错误的二十四小时内回报，就不会受到惩罚。不过如果飞行员试图掩盖错误而被发现的话，就必定严加惩处。

从失败中学习
　　卓越的企业领导人会努力营造员工在心理上感到安全的环境，以诱发他们的最优化主义心态。强森二世（Robert Wood Johnson II，许多人称他为「强森将军」）接掌小小的家族企业后，把它变成全球最大的制药和医疗仪器制造公司─娇生公司（Johnson & Johnson）。娇生公司一直都非常成功，很重要的原因是娇生的管理阶层深深了解从错误中学习的重要性。

　　勃克（Jim Burke）曾经担任娇生执行长十三年，表现非常杰出，直到一九八九年才退休。强森在勃克还很年轻的时候，就教导他从错误中学习的重要性。当时勃克开发出一个毫无用处的新产品，担任董事长的强森决定召见他。勃克以为自己一定会被扫地出门，但强森一见到他，就和他握手，并且表示：

　　我只是想跟你说声恭喜。做生意都需要做决定，如果你不做决定，就不会失败。我的工作最困难的一部分就是要大家做决定。如果你再犯同样的错误，我就会开除你。但我希望你会继续做很多其他的决定，而且你也明白，这些决定失败的机率一定会高于成功的机率。

　　勃克当上执行长后，继续推行同样的理念：「除非我们愿意冒险，否则就不会成长。任何成功的公司都曾经一再遭遇失败。」勃克在加入娇生公司之前，曾经在其他三家公司待过，但都表现不佳。他公开谈论他的失败经验，反覆描述他和强森的对话，传递给员工非常重要的讯息。

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