具体描述
12堂标竿领导课，逆转胜
当金融海啸、地震风灾……以迅雷不及掩耳的速度肆虐全球，危及企业，甚至国家存亡之际，领导人面对的全球经济环境不确定性与灾变、挑战与使命，尤甚以往。新变局要求更高层次的创新、创造力和策略思考。全球最大领导训练机构光辉国际(Korn / Ferry international )执行长盖瑞．贝尼森(Gary Burnison)，为了一探领导人如何在加速的全球变局中成功突围？远赴欧亚美三大洲，亲访各界杰出领袖，与十二位卓越非凡的领导人对谈，分享他们的观点、了解什么是领导力，以及如何才能激励他人追随！
这十二位领导人包括了美国纽约市长彭博，美国公益创投家布洛德，哈佛大学首位女校长佛斯特，前墨西哥总统福克斯，美国前西点军校校长哈根贝克，诺基亚前执行长卡拉斯沃，联想电脑集团创办人柳传志，美式足球最多胜教练麦凯斯克，全录前执行长穆卡，百事公司董事长努伊，世界首富史林，以及诺华制药董事长华塞拉等知名领袖。他们与光辉国际执行长盖瑞．贝尼森共同就战争、经济不景气、拯救企业，甚至包括退休等问题，展开全面地讨论，展现了领导人必须承担的个人和专业风险，以及领导所需的授权、谦逊、愿景，韧性和同理心等特质。
《大无畏》带领读者亲身来到企业执行长办公室、政府部门、战场，和美式足球场，展示伟大的领导者如何创造长远而持续的影响力。
纽约市长麦克．彭博——授权，与团队站在同一阵线
彭博的领导风格，一言以蔽之：「授权和委託」。「只有授予权力，才能吸引优秀人才加入……我的工作是招募、吸引，与酬谢员工；提供道德规范的指针，根据组织中不同的需要，配合他们的技能，不论是在公司，还是在政府机构里；然后，确保他们互助合作。并在失控前找出问题，提出建议。」
墨西哥前总统文森．福克斯——谦逊，必须养成的本分
领导人爬得愈高，就离他们发迹的地方愈远。危险的是，成功会减少他们的谦逊，使他们脱离现实，与社会大众隔绝。「许多诱惑会破坏你的谦逊。你必须养成这种谦逊的本分，并且毕生为此努力。尤其在你有权有势时，很容易落到另一边的阵营。在我身为总统时，我会到人群中与民众交谈。现在我仍然这么做。我走在街上，民众会走过来。我十分容易接近，伸手可及。」
西点军校退休校长富兰克林．哈根贝克——同理心，让人为你卖命
「你要照顾大家──照顾整个组织和个人。如果士兵知道你关心他们，知道你称职，就会真的为你卖命。」任何一个领导者面临的最大风险，就是去冲锋陷阵攻上山头，却发现没人跟随。如果追随者知道领导人关怀他们，就会更有动力。
世界首富卡洛斯．史林──创业家精神，对你的事业投资再投资
在许多方面，史林让人想到另一位亿万富翁──巴菲特，这位精明的投资者不断寻找因为市场条件或其他原因而遭低估的扎实企业。资产之所以遭到低估，是因为情势不利，甚或恐慌。不过，他能够策略性地投资，并在这个过程中建立精彩的投资组合。「有些时候，通常非常昂贵的事物会来到非常低的价格。在商场，你要在情况不利时投资。在这种时候投资，使你能比竞争对手处于更有利的地位。在经济衰退时，你的竞争对手不投资，就把优势拱手让给了你。」
诺基亚前总裁欧利派卡．卡拉斯沃──勇气，泰然面对失败的可能
卡拉斯沃认为灌输他所带领的员工信心，是他的责任。在不确定或挑战出现时，员工会观察领导人，看他有没有信心，是否充满活力。「你必须争取他们，一个接一个：今天二十五个，明天两百个。但这不是一朝一夕的事，有时需要数年的时间，由第一个伙伴加入开始，直到最后一个伙伴为止──有时最后一个伙伴不肯加入。」
本书特色
1.12位世界级顶尖领袖彭博、史林、柳传志……等人的第一手访问，具有标竿学习作用。
2.点出无畏失败是领导人突破变局、迎向成功的踏脚石，可以培养出建立团队、授权、谦逊、同理心、创业家精神和毅力……等卓越领导品格。
作者简介
盖瑞．贝尼森 Gary Burnison
光辉公司(Korn / Ferry international )董事长兼执行长，光辉是全世界最大的高阶主管人力公司，也是人才管理解决方案全球供应商巨擘。贝尼森是CNBC与CNN等重要媒体的受访常客，现与妻儿定居洛杉矶。
著者信息
图书目录
【引言】 领导新典范：用「大无畏」迎向不确定
拥有人才，所以有本钱无畏
传达愿景，所以能培养人才
终身学习，所以能调整愿景
耐心倾听，所以能虚怀学习
从错中学，所以能无惧失败
第一章 麦克．彭博 纽约市长
授权，与团队站在同一阵线
要求自己》你所要做的，就只是早点来上班
承受非议》你得明白，你一定会因这些事而遭诽谤诬蔑
判断人才》面对事实，能不能做出决定？这就是测验
承担结果》是刚愎固执，还是坚持信念？只能证诸结果
第二章 伊莱．布洛德 公益创投家
竞争力，就是强有力的领导
迎向竞争》前进之道在于--要有强势领导者愿意出来做事
求胜之心》他们视我为赢家，希望成为我所创建组织的一份子
敢于冒险》衡量风险与报酬，如果认为机会有利，就放手去做
挑战权威》我是会问很多问题的人，营运艰困之际，就需要这种人
休戚与共》我们的员工赚钱，是因为我们为股东赚钱
激励改变》我想让周遭的人，如同我一般疯狂
第三章 印德拉．努伊 百事公司董事长
目的感，缩小沟通差距
目的性绩效》我们要做的每一个层面，都是由目的感推动
归纳性思考》把问题从大环境的背景中缩小来看，再放大回来解决问题
学做执行长》我不能只期望组织改进，却不改善自我
建立凝聚力》让大家朝共同目标同心协力，这是伟大的领导课程
自发性动力》让人觉得可以带着自己的全人来工作，不必把自我停放在公司门口
第四章 文森．福克斯 墨西哥前总统
谦逊，是你必须养成的本分
了解自己》你是谁？人生目的是什么？想要做什么？
期许自己》有了领导人的各种小作为，就可以达到莫大的结果
鞭策自己》许多诱惑会破坏你的谦逊，必须毕生为此努力
警惕自己》当你背后有力量，不免会认为你可以做很多事情，但事实不一定如此
放下自己》你终会了解，任期如沧海一粟，你只是一或两个世代努力的一部分
第五章 富兰克林．哈根贝克 西点军校退休校长
同理心，让人为你卖命
真心关怀》你要照顾大家--照顾整个组织和个人
真诚领导》你必须要能说明任务、解释目标、授权部属
负起全责》身为指挥官，你得为单位的一切负责，由基层一路到最高层
成就大我》做比自己更大的事，有个崇高目标，然后见好就收、漂亮下台
第六章 约翰．麦凯斯克 美式足球最多胜教头
建立团队，要真心关怀他人
借镜逆境》如果事情出了差错，我说：「从中汲取教训」
建立纪律》他们因为纪律、自尊及身为成功团队的一员，而有更好的准备
承担失败》我认为输掉比赛的是教练，而不是球员
专注眼前》我总是一次做一件事情，不让孩子们好高骛远是困难的工作
第七章 卡洛斯．史林 创业家、世界首富
创业家精神，对你的事业投资再投资
危机入市》我为什么不能在危机时进场投资？
投资人才》你需要有灵活而有弹性的文化，让员工可以适应，并且乐于加入
高标要求》你要超越你自己的家园，你要在全世界展开竞争
培育财富》把一部分果实种子「再投资」，培育更多树木，创造财富
认清财富》我是财富的临时经理人
第八章 柳传志 联想集团创办人
毅力，打赤脚的不怕穿鞋的
坚定目标》我们资本有限，不过我们决心要制造自己的电脑
灵活求生》就像有一条线，越线，就可能违法；但留在线内，就无法向前
审慎创新》你必须三思，才能避免淘汰
养成团结》企业的发展应与每个人的追求一致
心怀使命》如果我的同事和部属能获得更好的发展和机会，我会很高兴
第九章 丹尼尔．华塞拉 诺华制药董事长
自知之明，超越情绪的牵制
观察自我》如果人没有内省的能力，我相信他们就不能真正发挥自己
大破大立》虽是赌注，却是理性的赌注
保持洞察》要能够后退一步，把你自己与你的角色分开
第十章 德鲁．季尔平．佛斯特 首位哈佛大学女校长
催化改变，用困难问题提升自己
拥抱变革》变革的浪潮，是奇妙、满意、成就与惊喜的泉源
倾听异见》让不认识我的人知道：我关心他们在做什么，并且想更了解
当机立断》我宁愿影响问题，而不是成为问题的受害者
培养领袖》不仅教导技能，更要他们有能力提出重大而困难的问题
第十一章 欧利派卡．卡拉斯沃 诺基亚前总裁
勇气，泰然面对失败的可能
灌注热情》我们正在做的一切，能使我个人感到兴奋吗？
争取信心》你必须争取他们，一个接一个：今天二十五个，明天两百个
挺身而出》身为重要职位的领导者，你必须要站出来
尊重基层》你不可能下命令改变企业文化
勇于决断》有时你只须说：「这是我们要做的」
第十二章 安．穆卡 全录退休董事长
韧性，克服失败重整旗鼓
设定先后》专注在客户和员工身上，是衡量你对工作影响的所在
激发追随》你必须建立这样的信任，使员工能够委付责任给你
转化否定》每一个no都是新机会，让你去反思如何拿到yes
潇洒再见》我必须要潇洒，你必须要优雅
【后记】 我所学到的：聆听、学习，然后才能领导 【谢辞】
图书序言
引言
领导新典范：用「大无畏」迎向不确定
领导者总是面临许多的挑战、机会和决策点。然而，以往由难以餍足的西方消费者所推动，以成长为中心的旧思维已经过时，新的方法要求更高层次的创新、创造力，和策略思考。因此在这个新典范中，领导人如何才会成功？
为了回答这个问题，我在二○一○年展开讨论领导力的旅程，和我的团队实地远赴世界各地，与美洲、欧洲和亚洲的领导人对谈。我们的寻访是为了让卓越非凡的领导人分享他们的观点，了解什么是领导力，以及如何才能激励他人追随。我们採访了三大洲的领导人：除了几位执行长之外，还有一位举世最富有的成功创业家、在阿富汗领导美军的军事将领、纽约市长、一位主权国家的前总统，以及美国胜场最多的美式足球教练，几乎全是我们多年来有幸目睹享誉世界舞台的成功要角。有些受访的人物则是第一次与我们见面。
由每一次的谈话中，我发现一个教人惊讶的共同点：每一位领导者对于可能面临的失败，有时甚至是必然的失败，都表现出极大的勇气。在这种不确定性面前，他们利用内在的力量，为各种可能而奋斗，没有因失败的风险而瘫痪。
「大无畏」并不意味着领导人从来没有失败过，或他们将来不会失败。它并不等同于自以为是或虚张声势，而是正好相反。着名的篮球教练约翰．伍登（John Wooden）曾经说过：「成功没有尽头，失败不会致命，重要的是要有勇气。」
也许没有人能比富兰克林．「小子」．哈根贝克中将（Lt. General Franklin L. "Buster" Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率领部队在残酷恶劣的冬季环境下，沿着阿富汗和巴基斯坦边境与外来的盖达基地组织作战。他说：「堪当大任的领导人能够完成使命，不会让他们的部属冒不必要的风险。」我们在西点军校会面时，他这么告诉我。
文森．福克斯（Vicente Fox）冒险对抗他国家的主要政党—宪政革命党，即使他的家庭牧场和其他土地所有权有可能受到报复。福克斯并没有安静地退出，反而竞逐大位，并成为第一位反对党总统，结束宪政革命党在墨西哥七十一年的政权。
以建设住得起的住房为梦想，伊莱．布洛德（Eli Broad）甘冒风险，为消费者提供创新的设计。布洛德坚守他的愿景，不理会否定他的人，后来又成立了两家《财星》五百大企业，如今他是亿万富翁慈善家。
用勇气面对中国中央计画经济看似难以踰越的障碍，柳传志梦想建立一个有朝一日能成为中国ＩＢＭ的公司。公司刚创办时，只有十一名员工。但在经历二十年的努力与许多障碍之后，柳传志的公司联想集团买下了如假包换的ＩＢＭ个人电脑事业单位。
如同这些杰出领导人在这本书中所阐明的，无惧失败是领导力的先决条件。但是这种让领导者冲锋陷阵的大无畏从何而来？他们如何激励追随者面对风险和不确定性，并发挥到超越他们认为可能的极限？
要了解每一件重大的努力都可能伴随失败的风险或带来失望的结果，这需要自信和勇气。在我们最初的谈话中，欧利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是当时诺基亚的执行长，他认为勇气是最重要的素质，因为领导者总会面临失败的可能性。几个月后，卡拉斯沃由他在诺基亚的职位下台，表现出真正的领袖风范，虽然这个结果并没有依照他的计画，不尽如人意，但他对这个奉献了三十多年的公司依旧保持忠诚，并承担义务。
偶尔会失败的潜在风险，并不会阻止领导人追求梦想，在真正的全球市场创造并抓住机会。即使在困难的时期，窝着不动或躲躲藏藏亦绝非选项。光辉国际在全球金融危机期间也面对这样的挑战，虽然我们深深感受到客户紧缩并减少开支的作法，但我们因应的对策却是扩展，而不是缩小。我们寻求机会以维持我们的品牌，加快我们的未来发展，包括完成三项策略购併。因此在二○一○年初，我们才能够交出业务强劲成长的成绩，远远领先同业。
当我深思自己和其他领导人的经验时，我很惊讶地发现：即使这些领导人都非常成功，但每个人都曾经历某种程度的失败，这是大家共同的特性。对于我们大多数人来说，失败是暂时的，就像一场暴风雨，总会雨过天青。那么为什么我们会让恐惧使我们气馁？我们真正害怕的是什么？难道我们的自尊心无法承受失败的可能性？真正要深思的问题是，如果我们不肯向恐惧屈服，能够有哪一些更大的成就或达到更大的目标？有哪些是因为别人不以失败为终点，因此他们能做到而我们却不能的事物？
对于失败最重要的看法并不在挫败或损失的瞬间，而是发生在失败之后所出现的选择：是要屈服于恐惧，还是要把挫折转变成所学到的教训。亨利．福特（Henry Ford）说：「失败是更明智开始的机会。」没有执行长会不认同这种说法，因为要塑造人的领导力，必须成功和失败两者兼具。成功可以灌输信心，但是失败才能赋予智慧。伴随智慧而来的，是在成败之间建立桥樑所需的内心宁静。
我们在光辉国际的人才培养工作，再加上我们识别有高度潜力新才干领导人的方法，已经产生了一些有趣的发现，让我们得以区分出真正与众不同的伟大领导者和有能力的好领导人。伟大的领导者能自在地面对模稜两可、自我矛盾、社会的复杂性和变化，他们不仅愿意，也有兴趣参与第一次的经验，尝试偶尔的失败，并由错误中学习。
当领导者面对潜在的失败而无所畏惧，他们的好奇心，开放性和勇气使他们能够在熟悉职务很久之后，依旧不断地学习。对自己的信心和自在与高度社会智慧相互平衡，这往往意味着认真地聆听和适当地回应他人的需要和动机，建立有效的团队，了解别人，和易于亲近。
虽然我们採访的领导人各有不同的风格、长处和个性，但这些都植根于几个特性上。我称这些特性为领导力的「内容」和「作法」。「内容」指的是领导人必须做什么，才能领导组织—换句话说，就是他们的目标或策略结构。这些领导人在愿景和组织的使命之外，建立一个统一的目的。他们创造策略来达成愿景，甄选和培育人才来执行策略，衡量和监测策略的进展，授权和激励员工，并且一路奖励和庆祝成就。
领导力的「作法」则是领导人如何着手做他们必须不断参与的事务。他们会给予期许、引导，和沟通；他们会倾听、学习，然后领导。在我们整个讨论中，这些动词会不断出现：领导者如何预见变化、引导大家经历困难、沟通任务和目的、多听少说、致力于终身学习，然后以这一切为基础，领导团队获得胜利。领导人经由这些共同属性，有信心地实施并执行策略，勇往直前，无惧失败。
拥有人才，所以有本钱无畏
虽然领导者必须能够面对风险，与逆境战斗，但没有能干的追随团队，是无法成功的。这就是我所谓领导者「以人为本」的意义。高效能的领导者了解，人才是组织真正最宝贵的资源。吸引、培养和留住人才是第一要务。
有人说九○％的策略在于执行，而九○％的执行是以人为基础。尽管过去一个世纪有各种各样的技术创新，但一个简单的原则却恆久不变：使企业成功的是人。人促成变化。领导者的团队必须有合适的人才，他才能有更大的勇气，面对精打细算之后的风险。
纽约市长彭博（Michael Bloomberg）以授权有才华且愿在市府为他工作的人，来执行策略。「要是不授权，就连一半的人都不愿来这里或其他地方工作。」彭博告诉我们，给予部属权力和责任，能够构建出同心协力的团队，提高了每个人的贡献水准。
虽然以人为本的原则看似浅显易懂，但它其实异常复杂。这不只是聘用人才的问题，更重要的是要保证人们连结到大于任何个人的目的。
约翰．麦凯斯克（John McKissick）已经累积了比其他任何高中、大学，或职业美式足球教练更多的胜利。因为这样的成功纪录，因此在他的南卡罗来纳州（South Carolina）桑莫维尔高中（Summerville High School）的球队可能有多达百名球员也就不足为奇。麦凯斯克身为领导者所做的工作，是把每一个人，无论是明星球员或三线球员，变成有纪律且充满凝聚力团队的一份子。
领导者借由能力和关怀来建立团队：借着能力，他表现出他所知道的深度，因此灌输追随者的信心；同时，在追随者知道领导者关怀他们之时，他们也会无所畏惧，并甘冒必要的风险以完成任务。在战争中，这些风险就是生和死。「如果士兵知道你关心他们，知道你称职，就会真的为你卖命，」哈根贝克说。
激励和管理一个团队，需要领导者具有高度的情绪商数（EQ）。身为医师和具有同理心的倾听者，丹尼尔．华塞拉（Daniel Vasella）学会了阅读意在言外的肢体语言和情感，这些都是人与人互动的一部分。他后来担任瑞士药业诺华公司（Novartis）的执行长，现在则是董事长。他用自己所体认到的内容，了解人们的情绪—尤其是恐惧和愤怒，如何影响看法、决策，和行为。
华塞拉还展现了另一种受敬重且有成就领导人共有的重要能力：他们有自知之明。他们明白领导力始于他们身为人的特质—因为他们的诚实、谦虚、诚信，而终于个人承担失败的责任，而由团队接受对成功的认可。在这两者之间，则是长时工作、热情、永不餍足的竞争精神，卓越的决策，和真正地关爱他人。
我记得自己担任光辉国际的营运长，正在学习做执行长时的一个领导教训：领导力的重点在于其他人。不论是什么课题，不论是有人遭到解僱，或告诉你他有严重的健康问题，这人离开你的办公室时，感觉应该比他进来时好。
作为领导者，重要的不只是你说什么，而是你没说什么。正如谚语所说：「坐而言不如起而行」，这话在高阶主管的办公室最为真实。领导者的所作所为都会发送讯息，言语可以摧毁最高贵的行动。正如我个人多年来所体验的，身为领导者有时意味着要保持沉默，比如不要立即回覆愤怒的电子邮件，因为通常比较好的对策是等待。执行长不能即兴脱稿演出，领导力要求的是反思内省，和了解个人言行的影响力。
当团队聚在一起时，角色、责任，和职权必须上由领导人下到追随者清晰传达各个部分和更广阔的愿景有什么样的关系。正如由我的组织中，我体会到大家想要也需要知道他们如何对整个过程做出贡献。等他们明白之后，就会全心全意争取机会，完成大我。
传达愿景，所以能培养人才。
培养人才非常有效的工具就是愿景和使命，我视之为组织的灵魂。经由共同的目的，领导者才能不仅在智力上而且也在感情上与团队连结。员工会觉得「我们大家一起同在」，因为领导人以热情传达了愿景，公开分享预期的挑战和机会，听取他们的意见回馈，订定了他们一起探索的路线。这种连结对当今的组织非常重要，能够发掘各式各样有潜力的人才。
当然，公司以追求利润为本业。但虽然金钱确实提供安全感和物质的奖励，它本身却不是持续的动力。比它更强大的，是参与更大目的的感觉，例如，这个组织对社会的贡献，以及它存在的目的。当组织以共同的目的为基础，它的愿景和使命就成为登高一唿的号召。
伟大的领导者知道如何结合策略与目的。以这样的方式，在公司达到商业的目的和目标之时，也可以创造更大的善。例如，身为百事公司执行长的努伊带领她团队的二十八万五千名员工达到「目的性绩效」：创造持续的成长，同时也在百事公司所营运的国家成为积极的力量。
领导人光是提出具体的目标是不够的；他们还必须知道如何去追求这些目标。即使他们已经启程朝着预期的终点前进，依旧需要后备计画—也可说是替代路线，使他们无所畏惧、满怀信心地向前迈进。这是策略的要点：如何完成使命或愿景。
光辉国际董事和安盛（AXA）金融集团前执行长，爱德华．米勒（Edward Miller）曾经问我：一个百分之百完美但只有百分之七十五可执行的策略，是否比百分之七十五完美但百分之百可执行的策略来得好？米勒认为后者是比较好的，我完全同意。
为了帮助别人接受策略和组织的价值，领导者必须公开沟通，并且有极大的透明度。然而，这还不够，领导人还必须身体力行，实践策略和组织的价值观。换句话说，领导者就是讯息本身。要达到这样的结果，领导者必须真实、谦逊，和易于亲近。
墨西哥前总统福克斯在他的总统任期六年佔据了世界舞台，但他不因官职和威望而和人民分开，他依旧与人保持联系，以确保他们的需求得到满足。「我们关闭办公室，到街头巷尾去，为的就是要确保能服务人群，」他解释说。
尽管许多伟大的领导人有人格魅力，却从不让他们的个性和自我挡在路上。他们知道自己代表的是比自己更大的东西：他们的组织机构和他们的职位。他们的头衔反映了高水准的成就，但重点不在他们身上；是在他们所做的，而不是他们是谁。他们以优雅的风格领导，承认他们是他们所代表组织的管家或受託人。
终身学习，所以能调整愿景
领导者不仅要看到大局，也要注意眼前当下。今天的结果将决定明天的起点。正如驾驶人观看仪表板或飞行员注视操纵盘，领导者也要监控和测量，在任何时候都必须不断地知道发生了什么事，尤其必须关于竞争对手。监测和衡量也反映了领导者要不断上进的个人使命。他们好奇、专注，总是注意机会。领导者想要由每一个经验中学习，不论结果会是什么。
总而言之，领导人是终身学习者，他们的好奇心和学习的灵活度是杰出的资产。灵活的学习让领导人能够调整领导力—由他们的风格和技巧组合，选择出因应每一个新局面所需要的能力，借此调整。此外，他们还必须能够管理改变。测量和监测也增强领导者的执行能力，借着界定和磨练最佳的方式，把事情做好。领导人必须对如何组织、建构和处理有判断力。
《富比士》排行榜上名列第一的亿万富豪卡洛斯．史林（Carlos Slim），就拥有学者的智慧和数学家的分析能力。自从少年时代，史林由父亲那里学到如何记录资产负债表之后，就十分重视测量和度量。衡量和监测使他能够承担风险（以及可能的失败），在别人都恐慌而卖出时，他却反其道而行买进。他父亲在墨西哥革命时投资，并再次于一九二九年的股市崩盘时投资，而他也跟随父亲的脚步。史林在墨西哥一九八○年代的经济衰退期间看到机会，接着也在二○○八至二○○九年的全球金融危机看到机会。
身为执行长，我知道我所学到的经验教训会超越自己，而延伸到企业。要成为领导者，我必须承诺更深层次的诚实，由对自我的诚实开始，知道我做的好的是什么，在哪里可以挑战自己，去伸展、成长、学习更多。唯一能赢得他人信任和尊重的方法，就是让他们看到我是什么样的人。这种透明度有时令人感到不自在，尤其是对着重隐私的人，但它随工作而来。无论我在会见高阶管理团队，在论坛上致辞，或指导我儿子的少棒队，我都是同一个人。任何不一致都会影响别人对我的信任，而这是我所必须争取的。如果在我的言与行之间有所差距，那么我的话就会变得一文不值。
诚信，当然是双向的。教任何领导者感到懊恼的，就是别人不愿意说实话，而只说他们认为老板希望听到的话。人往往因为害怕不论是真实或想像的后果，而不敢说出真话。如果他们在经济和就业上不能得到安全的保障，就不可能有真正的「言论自由」。
身为领导者的我所面对的挑战，是要确定：其他人可以放心地告诉我实话，不会受到任何惩处，我得确定自己不是造成他们沉默以对，不愿发言的原因。如果我要真相，就得要欢迎和邀请大家说出实话，并以同样的方式回馈。
耐心倾听，所以能虚怀学习
授权和激励别人是领导力的基本要务，这是领导人与管理人有所区别之处。管理本质上是要确定其他人做到被要求该做的事；它是规范和指导，和平凡的执行。而领导力是启发，是非凡的力量。领导力专家华伦．巴尼斯（Warren Bennis）写道：「管理者问如何（how）和何时（when），领导人问什么（what）和为什么（why）；管理者接受现状，领导者挑战现状。」管理者计画、组织和协调，领导者则启发和激励。
担任执行长的安．穆卡伊（Anne Mulcahy）在二○○一风雨飘摇，大家都不看好的全录公司，肩负起让公司起死回生的重大任务。穆卡伊提出了拯救全录的重组计画，她不断地与员工诚实沟通，让他们知道所面临挑战的严重性，也给他们现实的希望。这是艰难的平衡，对以业务代表的职务于一九七六年加入公司的穆卡伊来说，也是个人的使命。「我无时无刻不是战战兢兢地确保公司生存下去，」她回忆说。
当领导者真正相信自己团队的能力，结果可能会很惊人。人们延伸自己的能力，除去过去自己所害怕的失败，完成比他们想像更多的成就。
对于领导者，这并不意味着只是空谈（比如只是自己滔滔不绝），也意味着必须多倾听。在德鲁．季尔平．佛斯特（Drew Gilpin Faust）担任哈佛大学校长之时，她用高明的倾听技巧深入大学的教授及员工，加强与知道她的人联系，也和还不知道她的人建立连结。福斯特的办公室採行开放政策，迎来了源源不断的人，他们来分享他们的思想、观念，和关怀，尤其是表达他们认为大学未来的重要关键。
我相信对每一个领导人而言，倾听、学习，再领导是非常重要的。身为执行长，我对停顿和沉默愈来愈自在。我会提出问题，让它在有人回答之前停顿一下。正如本书中所描述的，在我再深入撩拨并刺激问题之后，我保持沉默，愿意倾听，这使得员工开放和坦诚。这样的经验教我思考关于沉默和倾听的重要问题：如果身为领导人的我们少说话，多加耐心地聆听，能够得到什么样有价值的资讯或情报？
从错中学，所以能无惧失败
由于这一切都结合在一起—团队、目的、策略，因此领导人必须记住，最后该採取最重要的一步：奖励和庆祝。领导者不能把最后一步视为理所当然，认为公司的年度报告或简报所传达的目标达到了，里程碑就实现了。奖励和庆祝前进道路上的每一步，能够创造忠诚度、激励追随者、鼓励创造性、提高性能、创造未来的成功。
我们同在这里，由错误中学习，并追求下一个胜利。我们不怕失败，因为我们知道，直到最后之前，没有真正的终点。我们有勇气和决心，不仅要达到结果，也要成为更好的组织、个人，和理所当然的领导者。
接下来的章节，我希望各位读者能由有能力担当领导人，并慷慨分享这其中每一步所学到的经验教训者，得到经验和资讯。他们的经验和实例说明，该如何培养必要的勇气，发挥全力，冒该冒的风险，激励自己和他人，超越你以为可能的成就，想像你所创造出来的未来展望。他们会告诉你如何面对不确定，无惧失败，大步前进。
图书试读
—麦克．彭博（Michael Bloomberg），纽约市长，彭博资讯创办人
第一章 麦克．彭博----------------------------------------------------------------纽约市长
授权，与团队站在同一阵线
彭博已经拆除了市政厅的围墙—这是象征性地说法。这位纽约市第一○八任市长和前几任市长不同，他并没有使用边间办公室（註：corner office，通常面积会比较大，且会有两面大而明亮的窗户），而是坐在像其他人一样的办公桌前，在一个被称为「牛棚」（The Bullpen）的大房间里。他与其他人办公桌唯一的不同，是两台提供即时新闻和市场行情最新报导的彭博资讯电脑终端机—提醒我们由这位前华尔街高层转为慈善家和政坛人物所创立的同名公司。在他的周围，办公桌全都排在一起，大家忙碌异常，不论是外观或感受，都像是在股票交易室。
「我想不出比高墙更能阻碍大家一起工作的东西。」彭博望着开敞的空间说。
「牛棚」可说是彭博领导风格的象征，为其授权他人的做法奠定了基调。在漫长
多变的职业生涯中，彭博也借着做出艰难决定并坚持下去的勇气，以及超越挫折永不回头的毅力，让自己成为领导者。如今正是这些特质，吸引了他的追随者。
彭博拥护领导者应有的开放和透明，在曼哈顿下城历史悠久的市政厅中显而易见。前任几位市长所用的边间办公室已经成了用来致敬的历史陈迹—并不是针对任何特定的人物，而是职位（虽然上任市长鲁迪．朱利安尼〔Rudy Giuliani〕使用的家具陈设还在）。
做为领导者的彭博冒险以不同的方式做事，以经营事业的方式来推动市政、改变现状。「我头一次让大家进『牛棚』时，大家都以为世界末日到了，现在没有人再为此来烦我了。」他笑嘻嘻地说。
虽然彭博确实在掌舵，但推动这个城市的齿轮却是来自于他人的努力和想法。他的领导风格一言以蔽之，就是：「授权和委託」。「要是不授权，就无法征募一半的人来这里或其他地方工作。」彭博实事求是地说。
要以三十万名员工以及二十四小时全天候不断运作的公共建设，来经营一个有八百三十万市民的都市，下放责任和权力似乎是理所当然—正如经营一家资产达数亿美元的公司一样。然而在某些组织里，下放权力有其限制。资讯、权力、机会和控制权，紧紧地把持在战斗力平平、又不肯分工授权的小圈圈手上。在政治体制中，权力往往会集中，彭博认为这种管理风格是「有控制癖」的象征。在他的思维里，无论是在企业或政府，授权是「非常重要的大事」—能相互产生信任、点燃激情，以达到更大的目的。
「只有授予权力，才能吸引优秀人才加入。为什么优秀人才会想去只能当办事员的机构？因为你想要能够做些新的事情。」他补充说。「但这并不表示我一定得接受某人的想法，而是这个人必须知道他是组织里的一份子；否则，他不会想在这里工作。」
彭博以他聘请三位高阶人士来担任副市长为例。这三个人如果去了私人企业，不但会受到重用，也会享有很高的报酬，但他们选择成为彭博团队的一份子，为这城市努力。激励他们的不是金钱报酬，而是一种使命感，和想要创造不同的渴望；他们希望得到的是尊重和认同。「这三个人为什么要来担任我的副手？因为他们想成为团队一份子—而且我肯授权。授权是让人做决定，并且支持他们。」他解释说。
从我们的讨论中，很容易就明白为什么大家愿意为彭博工作：他亲切而真实。虽然他是举世最重要金融和商业枢纽的市长，虽然在谈未来总统一职可能的候选人时，偶尔会听到他的名字，虽然他是成功的亿万富豪企业家，但在你遇到彭博时，他却平易近人，并且拒绝你称唿他为市长先生，坚持要你叫他的名字麦克。身为领导者的彭博显然与他的团队站在同一阵线。
「我的工作是招募、吸引，与酬谢员工；提供道德规范的指南针，不论是在公司，还是在政府机构里，根据组织中不同的需要，配合他们的技能；然后确保他们能互助合作。」彭博说道，「在失控前找出问题，并提出建议。」
用户评价
这本书的结构设计堪称精妙，它如同一个精心策划的旅程，引导读者一步步探索“因应变局”的奥秘。我最喜欢的是它将复杂的领导力素质分解成了一系列可操作的能力，并且每一项能力都配有详实的案例和理论支撑。例如，在讨论“远见”时，作者并没有仅仅停留在“看远”的层面，而是深入剖析了领袖们是如何培养这种能力的，包括如何收集信息、如何进行趋势分析，以及如何将模糊的愿景转化为清晰的战略。这种细致的讲解，让我感觉自己不仅是在阅读，更是在学习一套实用的工具箱，随时可以取用。 更让我惊喜的是，书中对于“适应性”的阐述，超越了我过往的认知。作者指出，适应性并非被动地接受变化，而是主动地拥抱变化，甚至主动创造变化。他通过不同行业、不同文化背景的领袖案例，展示了他们如何在快速迭代的环境中保持灵活性，并抓住稍纵即逝的机遇。这让我意识到，在今天的世界，原地踏步无异于退步，只有不断调整步伐，才能跟上时代的节奏。这本书的价值在于，它不仅仅是提供理论指导，更是通过无数鲜活的例子，教会我们如何将这些能力融入到日常的工作和生活中，成为一个真正具备“因应变局”素质的领导者。
评分这本书简直是为当下这个充满不确定性的时代量身打造的。当我翻开它时，仿佛一位经验丰富的向导就站在我面前，准备带领我穿越迷雾，找到通往清晰方向的道路。书中的核心观点，即“因应变局的能力”，这不仅仅是一个抽象的概念，而是通过一系列生动的案例和深入的分析，被具象化地呈现在读者面前。我尤其欣赏作者在探讨这些能力时所展现出的深度和广度，他没有仅仅停留在理论层面，而是通过对全球顶尖领袖们的洞察，揭示了他们在面对巨大挑战时是如何思考、决策和行动的。 其中关于“韧性”的章节，让我印象深刻。书中描绘的那些在逆境中不屈不挠，甚至在绝境中寻找新机遇的领导者们，他们的故事不仅仅是激励人心的传奇，更是一种实实在在的学习榜样。我开始反思自己面对挫折时的心态，以及如何才能像他们一样，在风浪面前保持冷静，并从中汲取力量。作者通过对这些领袖们失败经历的剖析，更是点明了“从错误中学习”的重要性，这让我认识到，成功并非一帆风顺，而是在跌倒后重新站起来的勇气和智慧。这种坦诚的叙述方式，让这本书显得格外真实和可信，也让我对“因应变局”有了更深刻的理解，不再觉得它是一个遥不可及的理想，而是可以通过刻意练习，逐步培养出的宝贵技能。
评分我必须要说，这本书的内容简直是为那些渴望在不确定性中找到确定性的人量身打造的。作者对于“决策能力”的剖析，简直是教科书级别的。他没有回避决策中的困境，反而详细地探讨了顶尖领袖们如何在信息不完整、压力巨大的情况下，依然能够做出明智的选择。我尤其欣赏他对“数据驱动”与“直觉判断”之间平衡的探讨，这让我意识到，优秀的领导者并非一味依赖冰冷的数字，而是能够将感性与理性完美结合，做出更具人性化和前瞻性的决策。 书中还深入讲解了“沟通能力”在变局中的关键作用。作者通过不同情境下的案例，展示了领导者是如何通过有效的沟通，凝聚团队、化解危机、赢得支持的。我学会了如何用更清晰、更有说服力的方式来表达自己的想法，以及如何在复杂的关系网中保持开放和真诚。这种对沟通艺术的深入挖掘，让我意识到，语言的力量远不止于信息的传递，它更是建立信任、激发潜能的强大工具。总而言之，这本书提供的不仅仅是知识，更是一种思维模式的重塑，让我对如何成为一个更有韧性、更有智慧的领导者有了全新的认识。
评分读完这本书，我最大的感受是，它提供了一个系统性的框架，让我能够更清晰地理解“因应变局”所需的各项能力。作者在分析“危机管理”时，并没有仅仅聚焦于事后补救，而是强调了事前预防和预案的重要性。他通过对真实危机事件的处理过程的剖析，让我看到了领导者如何在混乱中保持冷静，如何迅速评估风险，并采取果断有效的措施来最小化损失。这种对危机处理的深入讲解，让我意识到，准备不足是最大的风险。 更重要的是，书中对于“学习能力”的强调，让我看到了持续成长的可能性。作者指出，那些成功的领袖们，无一不是终身学习者。他们懂得如何从每一次经历中提取经验，如何不断更新自己的知识体系，以及如何保持开放的心态去接纳新的事物。这让我明白，所谓的“因应变局”，并非一蹴而就，而是一个持续学习、不断进化的过程。这本书提供的不仅仅是理论知识，更是一种行动指南，它激励我将这些能力内化于心，外化于行，成为一个真正能够在风云变幻的世界中乘风破浪的领导者。
评分这本书的每一个章节都像一颗颗闪耀的宝石，散发着智慧的光芒。作者在探讨“创新能力”时，并没有局限于技术层面的革新，而是更深入地挖掘了领导者如何创造一个鼓励尝试、容忍失败的文化环境。他通过对那些颠覆性创新的案例分析，让我深刻理解到，真正的创新并非灵光一闪，而是源于持续的观察、深刻的洞察和勇于挑战现状的精神。这让我开始审视自己工作中的“惯性思维”，并尝试跳出固有的框架去思考问题。 此外，书中对“团队建设”的论述也让我受益匪浅。作者强调，在变局中，一个强大的团队是应对挑战的关键。他通过对不同领导者构建高绩效团队的经验分享，揭示了如何发掘人才、激发潜能、建立信任以及化解冲突。我从中学习到了如何更好地理解团队成员的需求，如何通过赋权和激励来提升团队的整体作战能力。这本书就像一位经验丰富的导师，用最浅显易懂的方式，将最宝贵的领导力智慧传授给我，让我对如何在不确定性中带领团队前行，有了更清晰的思路和更坚定的信心。
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