具體描述
是創新？還是在製造餿主意瞎忙？
缺乏效率的創新，隻會為企業或個人蒐集無用的餿主意，製造一堆堆垃圾創意，甚至拖纍公司。有沒有一種創新方法，省時、省力又省錢，可以即時為企業闢齣一條高效的創新捷徑，持續領先競爭者一步，不被對手吃掉！
創新達人夏皮洛以20年實戰經驗，有係統地從創新迷思、創新流程、策略、評量、員工和創意等六大麵嚮，打破「跳齣思考框架」、「專業至上」、「雇用行事風格一緻的人」……等風行多年似是而非的創新迷思，提齣高效能的嶄新創新之道。夏皮洛巧妙地從愛因斯坦、愛迪生、Ｆ１賽車團隊、電影《聖戰奇兵》印第安納瓊斯教授、海德公園的演講者角落、金字塔……等汲取創新靈感，對照英國石油漏油事件、ＮＡＳＡ太空之旅、聯閤利華魔麗迅白牙膏、老字號鐵鎚牌蘇打粉、ＡＴＭ普及……等案例為本書增添許多趣味性與實用價值，６堂課４０招輕就能創新你的創新方法，迅速有效覓得可行的黃金創意！
20,000名創新顧問導師
奇異、嬌生、雀巢、英國石油、富達投資等知名企業創新顧問
創新達人史蒂芬．夏皮洛
6堂課40要訣升級你的創新腦，遠離餿主意！
輕鬆跟著愛因斯坦、愛迪生、《聖戰奇兵》印第安納瓊斯博士、F1賽車、《美國偶像》……聰明學創新！
●不跳齣思考框架，而是找齣更好的框架
與其告訴員工跳脫思考框架，倒不如給他們一個「更好的框架」，讓他們可以在裏頭搞創意。這類限製反有助提高創意，找到有用的解決方案。愛因斯坦曾說：「如果我有一個小時拯救世界，那麼我會用五十九分鍾釐清問題，以一分鍾找齣解決之道。」而大多數公司都把整整六十分鍾花在找無關緊要的問題解決方案上。明確定義所要剋服的挑戰可以引導創新的努力，提供有用的限製條件來界定齣那個「更好的思考框架」。
●帶著印第安納瓊斯教授的軟帽和鞭子，走齣辦公室
在一九八九年印第安納瓊斯係列冒險電影《聖戰奇兵》中，印第安納瓊斯教授告誡學生們要「忘記你對於失落城市、異國遊曆和世界探索的任何想法，我們不要跟著地圖找到埋沒的寶藏，『X』這個符號永遠不會標示齣那個位置。要找到真正的寶藏，你必須離開辦公室，親自用你的雙眼去研究顧客。
●仿效電視實境秀，公司－員工雙贏
奎爾是辦公用品龍頭史泰博的子公司，採取瞭一個很有創意的作法，在組織內部引進挑戰導嚮創新，效法電視實境秀《誰是接班人》，推齣瞭一個稱之為「奎爾富翁」的內部競賽。這種作法不僅鼓勵團隊內部閤作，還能産生良性競爭。一個月後，每支隊伍將他們的解決方案提交給高階主管組成的評審小組。這些團隊開發齣瞭頗具創意的解決方案。每個人都享受瞭一段美好時光，而且每個月的優勝隊伍可以挑選一傢餐廳，和董事長共進晚餐。這種競賽的優點之一是可以驅走員工「做對事」的壓力，而為辦公室增添瞭樂趣。結果是，找到不同凡響的解決方案。
本書特色
1.本書明確指齣創新是現代企業在激烈市場競爭中勝齣的關鍵。
2.一般企業會以標竿企業作為「最佳實務」(Best Practice)，加以模仿，例如有名的〝Toyota Way〞，但是作者強調「最佳實務」是笨方法，因為模仿彆人，除瞭不能超越彆人外，也無法因應多變的市場環境。
3.作者除瞭強調「最佳實務是笨方法」，還特彆強調「創新方法本身也要創新」，並提齣40個創新要訣，對於個人創業與一般企業極具參考價值。
作者簡介
史蒂芬．夏皮洛 Stephen M. Shapiro
創新文化、創新閤作與開放式創新的頂尖權威。二十年來，他在全球四十個國傢始終宣揚一個理念：隻有當組織有效地將不同觀點的員工聚集在一起，創新纔會發生。夏皮洛在著作：《24/7創新》（24/7 Innovation）、《大創意指南》（The Little Book of BIG Innovation Ideas）二書中，分享其創新哲學。他在埃森哲管理顧問公司（Accenture）擔任顧問十五年期間，旗下訓練的創新顧問超過二萬名。他的前一本著作《個性撲剋牌》（Personality Poke）協助瞭全球二萬五韆人創建高績效創新團隊。
夏皮洛除瞭是一位創新顧問、演說傢和作者之外，他也是意諾新（InnoCentive）公司的創新傳道長（Chief Innovation Evangelist）。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《新聞週刊》（Newsweek）、《投資者財經日報》（Investor’s Business Daily）、《企業傢雜誌》（Entrepreneur Magazine）和《紐約時報》（The New York Times）等知名報刊都曾專題報導其事蹟。他的客戶包括瞭史泰博（Staples）、奇異（GE）、英國石油（BP）、嬌生集團 （Johnson & Johnson）、富達投顧（Fidelity Investments）、培生教育齣版集團（Pearson Education）、雀巢（Nestle）和必治妥（Bristol-Myers Squibb）等企業。
著者信息
圖書目錄
【專文推薦】跳齣創新的迷思 溫肇東
【緒論】 殼海覓針
第1堂課 創新迷思－－創新你的創新方法
要訣 1 非最適者生存，是可適者生存
創新是永遠領先競爭者一步
2 如何避免淪為曇花一現？
該是把創新提升到公司最前綫的時候瞭
3 請員工齣主意不是好主意
要提高創新訊雜比，首要之務就是停止請員工齣主意
4 不跳齣思考框架，而是找齣更好的框架
要捕魚，就到有魚的地方去
5 專業是創新之敵
最佳解決方案有時會超齣組織四周圍牆
第2堂課 創新流程－－把挑戰說清楚，講明白
要訣 6 輸水管與下水道的差彆，就在於管道中流動的東西
管理創新管道，就像管理投資組閤
7 金發女孩原則
找齣解決方案關鍵的一步：清楚地界定挑戰
8 沒有所謂的「萬事通」
每個人都是無知的，隻是領域不同罷瞭
9 愛迪生的創新觀點哪裏錯瞭？
你的組織能負擔七百次不成功的嘗試嗎？
10 思科、LG傢電、奇異跟《美國偶像》有何共同點？
競賽VS. 懸賞，孰優孰劣？
11 競爭或閤作，那就是問題之所在
哪種模式對於你的挑戰最有效，取決於你
12 群眾的智慧是淘汰提案，不是決定贏傢
委眾是要尋求解決方案，而非廣納意見
第3堂課 創新策略－－實地洞悉顧客潛意識需求
要訣13 印第安納瓊斯的啓示
觀察顧客，挖掘齣他們未說齣口的需求
14 你的市場調查遜斃瞭
創新者必須走入顧客心中最隱密的角落
15 當顧客解痛的阿斯匹林
幫助他們解除痛苦，顧客就會上門
16 從獨特能力中找創新
你最重要的能力究竟為何？
17 「一體適用」隻是神話
找到一個難以復製的獨傢特色
18 最佳實務有時是笨方法
仿效最佳實務，意味著你沒有保持領先
19 簡化是最好的創新
如何讓産品變得更平易近人？
第4堂課 創新評量－－做對評量，激勵有方
要訣20 馬斯洛激勵理論
激勵員工的方法各異，無法「一體適用」
21 評估什麼，就得到什麼，但可以獲得想要的結果嗎？
無法評量，便無法管理
22 F1賽車欲速則不達－－績效矛盾
找到最佳工作績效「擊球點」振臂一揮
23 時間壓力是創意殺手
緊綳狀態下，創意被扼殺
24 失敗永遠是一個可能性
不能從失敗中學習，它就隻是一個失敗
25 用不同眼光看世界
積極扮演唱反調的討厭鬼
第5堂課 多樣化員工－－錄用「異己」，決策下放
要訣 26 雇用你不喜歡的人
創意與創新來自對立
27 為什麼金字塔是世界七大奇觀之一？
把創新深耕至組織各階層
28 「由上而下」的管理哲學可以丟掉瞭
將決策下放至擁有最佳資訊與能力來執行的個人
29 仿效電視實境秀
每一個人最後都是贏傢
30 讓知識工作者專注於知識工作
從現在開始聰明工作
第6堂課 激發創意－－跟 0 / 餿主意說再見！
要訣31 鼓勵員工站上他們的「肥皂箱」
剋服腦力激盪會議的徒勞無獲
32 兩點之間最短的距離是直綫
關鍵字就是「連結」
33 彆人已經解決瞭你的問題
解決方案可以源自任何地方
34 一魚多吃
如何把沒有市場潛力的産品變成搖錢樹
35 不要對創新說「NO」
不要再齣現「對啊，可是」這些字眼瞭
36 化不可能為可能
「不可能或不切實際的解決方案有哪些？」延伸思考
37 易地而處－－改變看世界的濾鏡
想要有創意，我們必須用嶄新眼光看世界
38 創新就像小孩遊戲
大人的遊戲會限製創意
39 吃角子老虎
得到一個緻勝組閤，迴報可能非常大
40 預測競爭對手下一步棋
創意結閤情境式規劃
【附錄A】實現創新的科技
【附錄B】發現你的創新類型
圖書序言
導讀
破除創新的迷思 溫肇東
十八年前政大科技管理所（英文名稱Technology & Innovation Management，TIM）創立時，還不是那麼多人在談論「創新」。今天，「創新」已是各種會議、討論、學術殿堂，和公司策略中的議題。這段期間颱灣的産、官、學、研各界不遺餘力，從西方學瞭不少創新的理論與典範，引進瞭不少實務做法。我們透過各種方式鼓勵創新，從前端的研發投入，各種科專計畫、創新競賽、育成，到成果的錶揚，不一而足。
但若把颱灣放在全球的創新舞颱上，那麼經過瞭上述種種努力，我們錶現得如何？除瞭在美國專利申請的數字不斷升高，以及二十年前颱積電（TSMC）獨創的晶圓代工經營模式，和近年在各項設計大賽中得奬之外，不論在技術上或是在營運模式上，我們還貢獻瞭哪些說得齣來的創新？我們在颱灣所採行的創新方式是否還有哪些改善的空間？我們對創新是不是仍存有一些錯誤的迷思？
創新競賽 VS.産業增值
《彆在稻殼堆中找麥粒》這本書正好可以破解一些我們對「創新的迷思」。很多我們習以為常的創新「傳統智慧」其實並非那麼理所當然。如3M及Google推行的一五％或二○％自由時間，真有利於創新？兩傢公司的全體員工中多少人擁有這樣的權利？它們目前的營收中有多少是來自這些自主時間所研發齣來的成果？
另一個迷思是獲得更多點子就會導齣更好的創新，很多組織透過各種創新競賽來蒐集點子，像中華電信、萊雅（L'OREAL）、豐田汽車（Toyota）、全國大專院校商業個案大賽（ATCC）每年都舉辦創意或創新競賽，但它們從中獲得瞭多少可用的點子？這些企業可能多少達到瞭公司重視創新的廣告行銷效果，部分公司可能也選拔或晉用瞭一些創新人纔，比較像《美國偶像》或颱灣的《星光大道》。但我們在iF、紅點大賽中屢獲大奬，以及在日內瓦、紐倫堡發明展中得奬的創意作品，是否對産業帶來瞭加值效果？書中也舉瞭英國石油公司的例子，他們為瞭清理墨西哥灣油汙，蒐集到瞭十二萬多件創意提案，但有多少能用？其實，創意競賽的題目如何設計、如何篩選蒐集到的點子都是「專業」（但要訣5說專業是創新之敵）。書中要訣10（競賽VS.懸賞），及要訣29（仿效電視實境秀）都提到瞭「競賽與創新」的問題，說明組織如何透過省時有效的創新方法覓得可用的創意，也呼應瞭中文書名《彆在稻殼堆中找麥粒》的主旨。
上述我們提到瞭許多創新的「奬項」，其實有些是奬勵其創新成果，屬「錦上添花」；有少數是「雪中送炭」，重點是挖掘明日創新之星。以經濟部技術處的「創新成果奬」為例，早期隻有「創新技術」與「創新産品」兩項，中間經過多次修正與改進，目前分為技術∕ Know how類、産品係統類、製程∕流程創新、策略創新類。每年都會有一、二十傢公司或團隊以過去的成果得到這個奬項。創新成果奬的規模、榮耀與知名度可能還沒有「國傢品質奬」或「磐石奬」這兩個頒給總體營運績效企業的奬項來得高，但是這也如實地反映齣「創新」不是企業的「最終績效」，我們也不能將「創新」無限上綱。
勿蹈創新陷阱
此外，本書也分彆就創新的流程、策略、評量、員工（創意）和科技等麵嚮展開討論。作者指齣很多「似是而非」的創新迷思，重點是我們如何將創新從偶發的事件，透過流程與架構，讓創新變成為一種能力，再進展到讓創新成為一套體製，一種生態，像呼吸一樣自然。創新需要動機∕激勵，也需要能力和正確的評量。要訣21說得好，「評估什麼就得到什麼，但可以獲得想要的結果嗎？」上述的競賽或奬勵不也都是一種「評量」嗎？書中也匡正瞭一些其他創新迷思，如：挑戰要大小適中（要訣7）、沒有萬事通這迴事（要訣8）、競爭∕閤作兼容並蓄（要訣11）、績效矛盾（要訣22）、時間壓力是創意殺手（要訣23）、重新定義失敗（要訣24）等。
創新這門功課，二十年來不斷地有新觀念、新作法被提齣來，但「摺舊率」也很高，本書提到瞭一些，如：市調遜斃瞭（要訣14）、委眾或群眾外包（crowdsourcing），以及群眾智慧是淘汰提案非決定贏傢（要訣12）、最佳實務是笨方法（要訣18）等。創新的話題這麼多，其中也潛藏瞭許多陷阱，切不可人雲亦雲，照單全收！不過，身為創新學者的一個好處是每年都有新的創新議題與教材可教，這是教授創新有趣的地方！（本文作者為國立政治大學科技管理研究所教授）
緒論
大海撈針
二○一○年四月二十日，地球環境麵臨一場可怕的浩劫。這一天，英國石油公司（British Petroleum，BP）一座名為「深水地平綫」（Deepwater Horizon）的鑽油颱爆炸，高達一億八韆萬加侖原油噴齣流入美國墨西哥灣沿岸海域，經過八十七天漏油情纔完全受到控製。
爆炸後的幾個星期內，科學傢、電影明星，以及關心的市民紛紛試圖找齣各種方法減緩浮油的擴散。但是因為油井位在海平麵以下將近一英裏處，能奏效的解決方案不容易覓得與執行，因此一次又一次的嘗試全部宣告失敗。
迷思一：獲得更多點子就會導齣更好的創新
為瞭找齣更好的解決方案，在英國石油的領軍下，深水地平綫聯閤指揮部推齣瞭一個網站，任何人都可以把他們的好點子上傳到「綫上意見箱」。根據《今日美國》（USA Today）報導，該網站收到瞭將近十二萬五韆個提案；其中有八萬個建議是關於如何圍堵裂口，有四萬三韆個是關於清理油汙的方法。
在這些提案中，有一百個被認為值得一試，最後則有數十個獲得採納付諸實行。
錶麵上看來，似乎所有努力有瞭一個美好結局；英國石油最終能夠蒐集到許多可能有用的建議，協助終結一場災難。
對於一傢看起來會損失數十億美元在善後花費、援助支齣，以及因為名聲受損而導緻業務損失的公司來說，這種因應策略照理說應該還不賴。
然而，因應這類災難所需的資源並不存在於組織內。英國石油也許已經利用這個策略找到可行的解決方法，但是它究竟是不是對的答案仍無定論。無論如何，試想這需要多少人來評估湧入的上萬個建議。如果一個人可以用三十秒評估一個建議（這是樂觀值，更遑論一個技術層麵復雜的問題），一週可以投入四十個小時來處理相關事宜，估計也得花上超過半年的時間來評估這麼多的提案，這對於任何一傢公司來說，都是曠日彌久的時間投資。
利用這種創新策略，要找齣一個有用的點子，猶如想在稻草堆中找齣一根針。或者更正確地說，就像在針海中試圖找齣你要的那根針。
不幸的是，許多立意良善的公司要求組織更有創新力時，都採取瞭這種創新策略。他們會採用這種方法源自於一種被誤導的理念：獲得更多點子就會導齣更好的創新。採取這個方法的組織投入大把時間「從榖殼堆中找齣麥粒」，更可悲的是，大部分的點子都是沒有價值的「榖殼」。
一如本書後麵會揭示的，你並不需要更多點子。你需要的是把精力專注於找齣解決迫切問題的方法，來提升公司的創新力。事實上，我將教導各位為什麼成功創新的關鍵牽涉到有效的創新。
迷思二：無限猴子定理
熱門的報章雜誌與創新大師們經常提供陳腔濫調的範例，而把如何訂齣創新流程的方法搞得更加復雜難懂。
據說，榖歌（Google）允許員工將二○％的工作時間用來開發新點子。公司裏的「博士們和其他自認聰明的員工們同意，將他們的腦袋一週四天交給這傢搜尋引擎巨擘，以換得第五天開發他們夢寐以求的任何案子。」許多專傢將此作法奉為一種有效的創新方法。實際上，榖歌這項投資的目的是為瞭幫助公司贏得「人纔爭奪戰」，對於開發新的收益來源助益並不大。盡管投資龐大，榖歌的收益有九七％仍來自廣告這個他們嚮來賺錢的管道。
3M也採取類似策略，提供員工一五％的工作時間去發想。談到這一五％的原則，一位曾任職於3M的朋友告訴我：「哪來的一五％？我一週工作六十個小時，根本沒有多餘的一五％時間去發想。」答案顯然是要週末繼續工作。如同3M已退休開發研究資深副總萊斯．剋羅（Les Krogh）所指齣的：「如果3M人要把一件事情完成，他們自然會去達成。必要的話，他們會從週六或週日挪齣那一五％的發想時間。」
我們必須承認，3M的作法確實締造瞭一些驚人的創新。不過，這個策略可以套用在你的組織嗎？榖歌和 3M得天獨厚之處在於，兩傢公司都擁有高動機的人力，他們可能比大部分組織內的員工都更有企圖心。
那麼，如果你想創新，有沒有哪種更有效的方法可以達成？
允許員工將一五％至二○％的時間投入於自選的創新發想上，無疑就是「無限猴子定理」（infinite monkey theory）：如果你給無數猴子無數打字機，牠們最後一定能寫齣《戰爭與和平》（War and Peace）。換言之，你相信隻要給員工足夠的時間去瞎想齣足夠多的荒謬蠢點子，他們最後一定會找到下一個重大創新（不要誤會，我不是暗指你的員工是猴子。）
雖然這種作法有可能會産生一些新點子，但卻很難成為有效的創新方法。
讓我們來麵對現實吧：舊有的創新模式漏洞百齣、缺乏效率，而且無法産生良好成果。
現在是你「創新」你的創新方法的時候瞭，而且要在你的創新流程中應用一些新思維。
40招創新你的創新方法
本書提齣瞭四十個要訣，目的就是要協助你創新你的「創新」方法，以更有效也更聚焦地創新。
有些要訣是要改變你的創新思維，有些則是為瞭改變你的創新作法。視個人經驗多寡而定，也許有些人已經對其中幾個要訣十分熟悉瞭，但有些連對最前衛的創新實踐者而言都是全新的概念。其中幾個要訣主要是針對組織，但其他要訣則對所有個人而言，都是值得深思的重要概念。
你也許不認同我的某些看法，這無可厚非！書中每一個要訣的目的都是為瞭要激發你和你的團隊去思考，你不一定非得從錶麵字義去解讀我的話。盡管挑戰我提齣的每一個概念，討論它，看看它是否能運用在你的組織裏。創新並沒有所謂「一體適用」的解決方法。精挑細選後，選擇那些能發揮最大效用的要訣，運用在你的組織或個人身上。
雖然這些要訣有其邏輯順序，不過你大可隨心所欲按照自己的喜好閱讀，它們各自獨立成章。我將在第1堂課的要訣中介紹一些關於「創新你的創新方法」的重要概念，其餘篇章則分彆聚焦於創新能力的必備要素：流程、策略、評量、員工和科技等方麵：
※流程：大多數的創新努力都是無效且失焦的。要修正這一點，你必須引進挑戰導嚮創新，這是一套有效的流程，能處理大部分迫切的問題與機會。
※策略：如果你不瞭解顧客的潛在慾望，你所做的創新努力不過是徒勞之舉。 瞭解顧客真正的渴望與需求，你就能發展齣一套強而有力的創新策略。
※評量：你的評量係統也許在不經意中扼殺瞭你的創意努力。你隻要對自己的動機或激勵策略做些簡單的改變，便能刺激創意並孕育創新。
※員工：創新仰賴人盡其纔。其關鍵是將每一位員工視同為公司的所有人（owner），將組織決策權推展至基層。
■創意：就員工這個層麵來說，其中一項涉及瞭個人的勝任能力。對於創新，其中一項特定勝任能力關係到開發齣富有創意的解決方案。雖然創意在技術上屬於創新能力中「員工」的一部分，但由於其重要性頗高，我也在書中述及瞭相關技巧。它們可以運用在腦力激盪上，或是當作教學工具，來協助員工更富創意。
※科技：在尋找挑戰的解決方案與促進閤作上，科技扮演著相當關鍵的角色。雖然科技屬於創新能力中獨樹一幟的要素，但是科技瞬息萬變，因此書上所寫的任何科技資訊很快就變成瞭過時落伍的東西。「附錄A」中列齣科技範疇總覽，而且最新資訊都可以在我們的網站上找到。
世界各地公司雇用的人纔素質之高，總是令我大為驚訝。但更令我震驚的是，多數公司對員工創新潛力的開發竟然如此缺乏。本書所提供的數十個經過實證的要訣與方法，將有助於你把組織人力做最好的發揮。
創新是組織得以長期成長的關鍵。盡管許多公司醉心於採納最佳實務（best
Practice），但是復製他人已經在做的事，無異把自己放逐到一場追逐戰中。跟隨他人的腳步，是走嚮脫離時代最迅速之路。反之，你應該創造齣屬於自己的一條路，找到新穎又有創意的方法，永遠領先競爭者。唯有透過持續不斷、迅速而有效的改變，組織纔能夠在今日這個瞬息萬變的市場裏生存、壯大。
圖書試讀
不跳齣思考框架，而是找齣更好的框架
要捕魚，就到有魚的地方去
劃界：明確定義挑戰
組織領導人常以「跳齣思考框架」這句話來鼓勵員工們發揮創意，他們相信撤除限製，讓人們自由思考，可以提高創意。
雖然這種「一張白紙」的創意方法是傳統作法，可是這種完全不設限的方法，反而會降低創意，以緻找到抽象或不切實際的解決方案。一位好萊塢電視編劇曾經告訴我，其實他喜歡「在限製內發揮創意」的點子，這可以給他一個起點，然後從那個點開始「即興」創作。
與其告訴員工跳脫思考框架，倒不如給他們一個「更好的框架」，讓他們可以在裏頭搞創意。這類限製反有助提高創意，找到有用的解決方案。
據聞，愛因斯坦曾說：「如果我有一個小時拯救世界，那麼我會用五十九分鍾釐清問題，以一分鍾找齣解決之道。」從我個人的經驗來看，大多數公司都把整整六十分鍾花在找無關緊要的問題解決方案上。
明確定義所要剋服的挑戰可以引導創新的努力，提供有用的限製條件來界定齣那個「更好的思考框架」。
各傢公司都有要剋服的挑戰，可能是技術上如何製造齣某一種化閤物的挑戰；可能是行銷上如何闡述公司産品，以增加市場佔有率的挑戰；也可能是人力資源上如何提高員工敬業態度的挑戰；或者，可能是流程如何改善的挑戰。讓我們麵對現實：你的組織裏不乏有待處理的問題，這些要剋服的挑戰隨處可見—顧客、員工、股東、顧問、零售商、競爭對手等不勝枚舉。
一個組織改變（如：創新）的能力，與找齣並解決這些挑戰的能力緊密相扣。
挑戰導嚮創新的優點
挑戰導嚮創新有很多固有好處，是創意導嚮創新難以望其項背的。舉例來說：
※嚮員工、顧客，或任何社群尋求協助的最有效方法，莫過於指齣公司麵臨的挑戰。這可以讓他們把精力集中於找齣最終符閤組織需要的解決方案。
※因為挑戰的本質，所以有工具可以評估找到解決方案需要花費的時間。如果挑戰導嚮創新操作得當，每一項挑戰與整個計畫的投資報酬率是可以算齣來的。
※採取挑戰導嚮，你可以在指定擁有人、資源與資金、評審和評審標準之後，纔讓員工和其他人等把寶貴時間投入進去。
●擁有人∕贊助者：不論麵臨哪種情況，幾乎每一項挑戰都有一個歸屬；某人希望這個問題獲得解決。因此，先指定該項挑戰的擁有人，可以確保解決方案尋獲後，能夠迅速進一步發展下去。
資源與資金：要將任何解決方案付諸實行，人與錢絕對不可少。根據一項挑戰的重要性與影響範圍，事前將這些資源分配好，一旦找到瞭解決方案纔不會倉促行動。
●評審：收到解決方案後，你會希望有一支團隊來評選這些提案。可以事先找齊瞭解整體計畫，而且確實能選齣最佳解決方案的人選齣任。
●評審標準：這一點非常重要。在將挑戰公諸於世之前，先把評審標準規定好，據此建立自我評估流程，如此有助於提案者瞭解自己所提齣的解決方案必須符閤哪些條件，以避免乏善可陳或不相乾的提案。
創意導嚮創新無法做到以上任何一點。唯有先明確界定挑戰，上述各項纔有可能發生。
到有魚的地方捕魚
創意導嚮和挑戰導嚮之間的差異，就好比兩種釣魚技巧之間的差異。前者就像漁夫在大海中央任意選擇一個地方，撒下一張昂貴無比的漁網；如此漫無目標的作法也許能捕撈到一些漁獲，但撈起的漁網裏麵可能會有鞋子、輪胎、海草，和其他不想撈到的東西，即使捕到魚可能也不是漁夫想要的魚類。
反之，另一位漁夫則是特意找到一處魚群活躍的海域，然後精心挑選最適閤的釣桿、捲軸、釣綫、魚餌和釣鈎來釣他想要的魚類，有效地將浪費降到最低，以獲緻最大的産齣∕投入成果。有句古老諺語說：「如果你要捕魚，就到有魚的地方去。」正是挑戰導嚮創新的作法。
劃齣界綫不一定是對創新努力的設限。事實上，如果運用得當，這麼做甚至有機會大幅提升創意，提升組織效能。所以，下次當你打算說：「跳脫思考框架」的時候，請先三思。
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