具體描述
高踞紐約時報、商業週刊、華爾街日報及亞馬遜 暢銷書排行
如何讓對話氣氛融洽，讓對方知道你的底綫，且自發的反省改進？
生活中經常遇到各種棘手的難題，讓我們開不瞭口，或是一開口就造成僵局，搞砸瞭彼此的關係。本書剖析瞭人們在溝通上經常遇到的盲點，並提供許多讓人感同身受、效果立竿見影的技巧，巧妙活用它們，你可以「人情留一綫」，減低人際衝突，給彼此留個颱階，創造雙贏。
(《開口就說對話》為暢銷書《不可不知的關鍵對話》2012年全新增訂版。)
作者簡介
凱瑞．派特森（Kerry Patterson）
著有多項獲奬的訓練課程，領導多項長期改革行動。二○○四年榮獲楊百翰大學富豪管理學院戴爾奬（BYU Marriott School of Management Dyer Award），錶彰他在組織行為領域的傑齣貢獻。他已完成在史丹佛大學（Stanford University）的博士研究。
喬瑟夫．葛瑞尼（Joseph Grenny）
聲譽崇隆的專題演說傢與顧問，過去二十年來執行瞭重大的企業改革行動。他也是Unitus實驗室的閤夥創辦人，這個非營利組織緻力於協助全球窮睏地區居民，達到經濟上的自力更生。
朗恩．麥剋米倫（Ron McMillan）
廣受歡迎的演說傢和顧問。他是柯維領導中心（Covey Leadership Center）的共同創辦人，也是該公司的研發副總裁。他的閤作對象遍及《財富》（Fortune）五百大企業的第一綫經理和高階主管。
艾爾．史威茨勒（Al Switzler）
著名的顧問及演說傢，曾為全球數十傢名列《財富》（Fortune）前五百大企業進行訓練及管理專案，目前任教於美國密西根大學（University of Michigan）的高階主管發展中心。
知名的顧問與演說傢，為全球數十傢名列《財富》前五百大企業進行訓練及管理計畫。他同時任教於密西根大學（University of Michigan）高階主管發展中心（Executive Development Center）。
譯者簡介
袁世珮
颱灣大學新聞研究所碩士暨外國語文學係學士，現任媒體記者，翻譯資曆16年，譯有《What！原來這樣就能成功》、《帶人，不能隻靠加薪》、《彆煩瞭，問題其實不難解決》等書，譯著頗豐。
著者信息
圖書目錄
贊語
二版序
初版序
前言
第1章：何謂關鍵對話？
誰在乎？
第2章：掌握關鍵對話
對話的威力
第3章：從心開始
如何專注於你真正想要的目標
第4章：學習觀察
如何察覺對話開始進入危險地帶
第5章：保持安全感
如何營造能暢所欲言的安全氛圍
第6章：主宰我的故事
如何在生氣、害怕或受傷時保持對話
第7章：以 STATE 法陳述我的行為路徑
如何有說服力而不傷人
第8章：探索對方的行為路徑
當對方生氣或沉默時，該如何傾聽
第9章：開始行動
如何將關鍵對話轉為行動和結果
第10章：「你說得對，但是…」
棘手個案的建議
第11章：綜閤運用
準備與學習的工具
後記：我在過去十年裏從關鍵對話中學到的經驗
附錄 1 活力睿智訓練中心(VitaSmarts)簡介
附錄 2 活力睿智訓練中心獲奬培訓課程
附錄 3 暢銷作者群的其他著作
圖書序言
二版序
此時此刻相信不會有人比我更開心，因為在我提筆寫二版序的此時，本書銷量已逼近兩百萬本。十年前，當作者們給我看初稿時，我就已從中獲益匪淺。多年來，我一直在傳授《與成功有約》中，所提到的第五個習慣：知彼解己（Habit 5: Seek First to Understand），但本書更深、更廣地探討瞭攸關利害的溝通基本原則，全麵性地討論關鍵對話的整體動態。但更重要的是，本書讓我們注意到那些會實際上改造我們人生、形塑我們感情、打造我們世界的關鍵時刻。而那正是本書為什麼理應在當代重要思想領導學中，占有一席之地的理由。
此外，我很高興看到本書的影響力，因為我與這四位作者相識多年。他們都是好人、良師和訓練專傢。他們組成的團隊不僅同心協力，還維係瞭二十多年。這一點正足以說明他們本身都擁有關鍵對話的能力。另外，他們也創辦瞭世界級的機構VitalSmarts，這機構已經成為領導學、關係學和個人改變教材的引擎，影響全球數百萬人的人生。此一機構的文化，正反映瞭他們在本書所教的一切，也是這些原則有效的鐵證。
謹以此文誠懇祝福此一優秀團隊的作品，在未來能繼續長遠地影響這個世界。
－－史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey），二○一一年七月
《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）作者
前言
當我們在二○○二年齣版《不可不知的關鍵對話》一書時，也做齣瞭大膽的宣言。我們認為，人類許多（也許不是最多）問題的根源，齣於其他人對利害攸關、情緒化議題，和他們不同調時的錶現方式。我們認為，如果人們能學會一些技巧－－許多有辦法掌握這些利害攸關、
「關鍵」時刻的人一直在運用的技巧－－那麼，組織績效就有可能顯著提升。
我們對此一原則的信念，在之後十年裏更是有增無減。愈來愈多的證據顯示，當領導人投資打造關鍵對話的文化時，核能電廠會更安全、金融機構會贏得顧客更大的信賴、醫院能救更多人命、政府機關的服務會有明顯的改善，而科技公司也會學到如何更順暢地跨國經營。
但過去十年裏，我們最大的收獲並非來自研究數據，而是來自於勇敢又有技巧的讀者所提供的無數故事，他們在關鍵時刻運用這些觀念促成改變，如果不坦白這一點，我們就不夠誠實。最早有一位女士，她就是在讀瞭本書後，與疏遠的父親團圓瞭。一位護士描述她如何與充滿防衛心且誤判病人癥狀的醫生展開關鍵對話，因而救瞭那名病患一命。還有一位先生，很有技巧地免去瞭和手足為瞭父親遺囑，而發生一場可能撕裂傢庭的爭吵。有位堅毅的讀者甚至說她接受的關鍵對話訓練，在巴西的一場車禍中救瞭她的命。
將這些故事乘上我們逼近兩百萬的讀者，你就能瞭解我們從這樣的讀者關係中，獲得多大的意義與滿足。
增修部分
新版中有不少重要的增修，我們相信會使本書成為更有威力的資源。其中部分增修在於釐清重點、更新個案，或者強化本書的焦點。但更激勵人心的增修，包括新研究的重點摘要；說明重要原則的有力讀者故事；有趣、好記、啓發性的影片連結；以及「後記」裏每位作者全新的個人見解。
我們有信心，這些增修不隻能增強你的閱讀經驗，也能提升你的能力，將文字轉換成工作和個人生活正麵的習慣。
接下來呢？
我們很興奮有這麼多人對本書有正麵的迴應。老實說，十年前我們大膽期望我們所提齣的觀念能改變世界。我們很有信心，隻要改變人們應對關鍵時刻的方法，就能為組織、個人、傢庭和國傢創造更好的未來。不過，我們無法確定這個世界的迴應，是否能如我們所預期的。
至目前為止，反應都很不錯。看到這麼多人認同關鍵對話確實能促使改變，真的讓我們心滿意足。我們有幸指導政府首長、企業钜子，以及有影響力的社會賢達。當我們手捧兩版書－－阿拉伯文版與希伯來文版－－的那天，更感覺到無限的可能性。我們分享這些理念的區域，包括瞭動盪不安的喀布爾和開羅，也包括瞭正在成長及具影響力的區域，如曼榖和波士頓。隨著每一批新的聽眾、每一個新的成功故事，我們就有更大的動力，確保我們的作品能創造齣長久的改變。
所以，就有瞭此次的改版。
我們期望改版後所做的修訂，能顯著提升你運用這些改變人生之觀念時的經驗。
凱瑞．派特森（Kerry Patterson）
喬瑟夫．葛瑞尼（Joseph Grenny）
朗恩．麥剋米倫（Ron McMillan）
艾爾．史威茨勒（Al Switzler）
二○一一年五月
圖書試讀
何謂「關鍵對話」？
誰在乎？
溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過瞭。
—蕭伯納（George Bernard Shaw），英國劇作傢
許多人乍聽「關鍵對話」（crucial conversation）這個名詞時，腦海中浮現的可能是總統、君主、總理這些人，圍坐在大圓桌前高談闊論著世界未來的畫麵。雖然這類討論的確有著廣泛且深遠的影響，但卻不是我們想談的主題。我們所指的關鍵對話，是每個人都會遇到的交流，也就是會影響你正常生活的日常談話。
那麼，是哪些因素讓你的一般對話變得「關鍵」？首先，意見相左。例如，你和上司在討論是否讓你升職。她認為你還不夠格，但你自認萬事皆備。第二，利害攸關。你和四名同事開會，想選齣一套行銷新策略。你們必須有所改變，否則公司將會無法達成年度目標。第三，情緒失控。你與另一半正在閑聊，對方談到昨天社區派對上發生的「難看事件」。顯然你不隻是和派對上某人打情罵俏，根據另一半的說法，「你們根本就像在開房間。」你不記得有打情罵俏，你隻記得自己很有禮貌且友善，而你的另一半卻莫名怒氣沖沖地走開。
而談到社區派對，你一度和那個有點怪怪、總是色彩鮮艷的鄰居聊到他的腎髒毛病，接著他提起：「說到你新搭的籬笆……」從這一刻起，你們激烈爭辯著新籬笆的位置－往這邊或那邊移三吋。為瞭這三吋！他最後揚言要告你，而為瞭達到你的目的，你諷刺他根本搞不清自己屁股和手肘的差彆。你們真的很激動。
這些談話之所以變得「關鍵」－不隻是有挑戰性、令人沮喪、令人震驚或厭煩－而是其結果可能對你的生活品質有重大影響。
在上述的每一個例子裏，你日常生活的某些部分，可能會從此變得更好或更糟。升職顯然就會造成極大的差彆，你在公司的成功，會影響你和同事的閤作。你和另一半的關係，會影響你生活的各個層麵。即使是爭論地界這樣的小事，也會影響你與鄰居的相處。
盡管關鍵對話有其重要性，我們卻常常避而不談，因為擔心會使情況更為惡化。我們已經變成閃避棘手談話的高手。同事間原本應該當麵說清楚的事，改用互寄電子郵件來解決。老闆發語音郵件，取代瞭與部屬的會議。傢人在話題快要擦槍走火時，立刻轉移話題。我們（作者群）有位朋友，就是從語音郵件得知老婆要跟他離婚瞭。我們運用各種戰略來躲避敏感的議題。
侏羅紀式推銷拜訪
作者喬瑟夫．葛瑞尼引領讀者進入關鍵對話影像資料庫（VitalSmarts Video Vault）認識瑞剋，此君正在培訓一位新進業務員。且看這位新進業務員麥剋在客戶麵前發生的事，你要如何處理這樣的關鍵對話？
欲欣賞這支影片，請上 www.CrucialConversations.com/exclusive。
但不必是這樣。如果你知道如何因應關鍵對話，就能有效地掌握幾乎任何主題的棘手對話。
關鍵對話（Crucial Conversation），名詞
兩人或以上之間的討論，而且（一）利害攸關、（二）意見相左、（三）情緒失控。
我們該如何處理關鍵對話？
隻因為我們正在進行關鍵對話（或者考慮要開始對話），不錶示我們會有麻煩或一定沒好結果。事實上，當我們麵對關鍵對話時，有三種可行做法：
我們可以逃避。
我們可以麵對，但處理不當。
我們可以麵對，並妥善處理。
這看起來似乎再簡單不過瞭。逃離關鍵對話，然後承受其後果；或是不當處理，然後承受苦果；或者，妥善地處理它們。
「我不知道。」你在想，「如果是這三種選擇，我會選妥善處理。」
利害攸關之際，我們的錶現最糟
但我們真的會妥善處理嗎？在談話變得睏難時，我們是不是先暫停、深呼吸，對自己說：「喔喔，這個討論很關鍵。我最好注意一點。」然後拿齣你的最佳錶現？或者在預期有一次危險的討論即將引爆時，我們選擇正麵迎戰，而不是逃走？通常是偶爾選擇麵對。有時候我們勇敢地迎嚮這些燙手山芋，注意自己的行為，拿齣最佳錶現，我們小心謹慎應對，所以有時候錶現得還算不賴。
但還有其他的時候。在這種時候，不管是為瞭什麼原因，我們的錶現糟透瞭－大吼大叫、退縮、說一些事後會懊悔的話。當對話攸關緊要時－也就是說，從閑聊演變成關鍵對話時－我們通常是錶現最差的時候。
為什麼會這樣？
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