具体描述
高踞纽约时报、商业週刊、华尔街日报及亚马逊 畅销书排行
如何让对话气氛融洽，让对方知道你的底线，且自发的反省改进？
生活中经常遇到各种棘手的难题，让我们开不了口，或是一开口就造成僵局，搞砸了彼此的关系。本书剖析了人们在沟通上经常遇到的盲点，并提供许多让人感同身受、效果立竿见影的技巧，巧妙活用它们，你可以「人情留一线」，减低人际冲突，给彼此留个台阶，创造双赢。
(《开口就说对话》为畅销书《不可不知的关键对话》2012年全新增订版。)
作者简介
凯瑞．派特森（Kerry Patterson）
着有多项获奖的训练课程，领导多项长期改革行动。二○○四年荣获杨百翰大学富豪管理学院戴尔奖（BYU Marriott School of Management Dyer Award），表彰他在组织行为领域的杰出贡献。他已完成在史丹佛大学（Stanford University）的博士研究。
乔瑟夫．葛瑞尼（Joseph Grenny）
声誉崇隆的专题演说家与顾问，过去二十年来执行了重大的企业改革行动。他也是Unitus实验室的合伙创办人，这个非营利组织致力于协助全球穷困地区居民，达到经济上的自力更生。
朗恩．麦克米伦（Ron McMillan）
广受欢迎的演说家和顾问。他是柯维领导中心（Covey Leadership Center）的共同创办人，也是该公司的研发副总裁。他的合作对象遍及《财富》（Fortune）五百大企业的第一线经理和高阶主管。
艾尔．史威茨勒（Al Switzler）
着名的顾问及演说家，曾为全球数十家名列《财富》（Fortune）前五百大企业进行训练及管理专案，目前任教于美国密西根大学（University of Michigan）的高阶主管发展中心。
知名的顾问与演说家，为全球数十家名列《财富》前五百大企业进行训练及管理计画。他同时任教于密西根大学（University of Michigan）高阶主管发展中心（Executive Development Center）。
译者简介
袁世珮
台湾大学新闻研究所硕士暨外国语文学系学士，现任媒体记者，翻译资历16年，译有《What！原来这样就能成功》、《带人，不能只靠加薪》、《别烦了，问题其实不难解决》等书，译着颇丰。
著者信息
图书目录
赞语
二版序
初版序
前言
第1章：何谓关键对话？
谁在乎？
第2章：掌握关键对话
对话的威力
第3章：从心开始
如何专注于你真正想要的目标
第4章：学习观察
如何察觉对话开始进入危险地带
第5章：保持安全感
如何营造能畅所欲言的安全氛围
第6章：主宰我的故事
如何在生气、害怕或受伤时保持对话
第7章：以 STATE 法陈述我的行为路径
如何有说服力而不伤人
第8章：探索对方的行为路径
当对方生气或沉默时，该如何倾听
第9章：开始行动
如何将关键对话转为行动和结果
第10章：「你说得对，但是…」
棘手个案的建议
第11章：综合运用
准备与学习的工具
后记：我在过去十年里从关键对话中学到的经验
附录 1 活力睿智训练中心(VitaSmarts)简介
附录 2 活力睿智训练中心获奖培训课程
附录 3 畅销作者群的其他着作
图书序言
二版序
此时此刻相信不会有人比我更开心，因为在我提笔写二版序的此时，本书销量已逼近两百万本。十年前，当作者们给我看初稿时，我就已从中获益匪浅。多年来，我一直在传授《与成功有约》中，所提到的第五个习惯：知彼解己（Habit 5: Seek First to Understand），但本书更深、更广地探讨了攸关利害的沟通基本原则，全面性地讨论关键对话的整体动态。但更重要的是，本书让我们注意到那些会实际上改造我们人生、形塑我们感情、打造我们世界的关键时刻。而那正是本书为什么理应在当代重要思想领导学中，占有一席之地的理由。
此外，我很高兴看到本书的影响力，因为我与这四位作者相识多年。他们都是好人、良师和训练专家。他们组成的团队不仅同心协力，还维系了二十多年。这一点正足以说明他们本身都拥有关键对话的能力。另外，他们也创办了世界级的机构VitalSmarts，这机构已经成为领导学、关系学和个人改变教材的引擎，影响全球数百万人的人生。此一机构的文化，正反映了他们在本书所教的一切，也是这些原则有效的铁证。
谨以此文诚恳祝福此一优秀团队的作品，在未来能继续长远地影响这个世界。
－－史蒂芬．柯维（Stephen R. Covey），二○一一年七月
《与成功有约》（The 7 Habits of Highly Effective People）作者
前言
当我们在二○○二年出版《不可不知的关键对话》一书时，也做出了大胆的宣言。我们认为，人类许多（也许不是最多）问题的根源，出于其他人对利害攸关、情绪化议题，和他们不同调时的表现方式。我们认为，如果人们能学会一些技巧－－许多有办法掌握这些利害攸关、
「关键」时刻的人一直在运用的技巧－－那么，组织绩效就有可能显着提升。
我们对此一原则的信念，在之后十年里更是有增无减。愈来愈多的证据显示，当领导人投资打造关键对话的文化时，核能电厂会更安全、金融机构会赢得顾客更大的信赖、医院能救更多人命、政府机关的服务会有明显的改善，而科技公司也会学到如何更顺畅地跨国经营。
但过去十年里，我们最大的收获并非来自研究数据，而是来自于勇敢又有技巧的读者所提供的无数故事，他们在关键时刻运用这些观念促成改变，如果不坦白这一点，我们就不够诚实。最早有一位女士，她就是在读了本书后，与疏远的父亲团圆了。一位护士描述她如何与充满防卫心且误判病人症状的医生展开关键对话，因而救了那名病患一命。还有一位先生，很有技巧地免去了和手足为了父亲遗嘱，而发生一场可能撕裂家庭的争吵。有位坚毅的读者甚至说她接受的关键对话训练，在巴西的一场车祸中救了她的命。
将这些故事乘上我们逼近两百万的读者，你就能了解我们从这样的读者关系中，获得多大的意义与满足。
增修部分
新版中有不少重要的增修，我们相信会使本书成为更有威力的资源。其中部分增修在于釐清重点、更新个案，或者强化本书的焦点。但更激励人心的增修，包括新研究的重点摘要；说明重要原则的有力读者故事；有趣、好记、启发性的影片连结；以及「后记」里每位作者全新的个人见解。
我们有信心，这些增修不只能增强你的阅读经验，也能提升你的能力，将文字转换成工作和个人生活正面的习惯。
接下来呢？
我们很兴奋有这么多人对本书有正面的回应。老实说，十年前我们大胆期望我们所提出的观念能改变世界。我们很有信心，只要改变人们应对关键时刻的方法，就能为组织、个人、家庭和国家创造更好的未来。不过，我们无法确定这个世界的回应，是否能如我们所预期的。
至目前为止，反应都很不错。看到这么多人认同关键对话确实能促使改变，真的让我们心满意足。我们有幸指导政府首长、企业鉅子，以及有影响力的社会贤达。当我们手捧两版书－－阿拉伯文版与希伯来文版－－的那天，更感觉到无限的可能性。我们分享这些理念的区域，包括了动盪不安的喀布尔和开罗，也包括了正在成长及具影响力的区域，如曼谷和波士顿。随着每一批新的听众、每一个新的成功故事，我们就有更大的动力，确保我们的作品能创造出长久的改变。
所以，就有了此次的改版。
我们期望改版后所做的修订，能显着提升你运用这些改变人生之观念时的经验。
凯瑞．派特森（Kerry Patterson）
乔瑟夫．葛瑞尼（Joseph Grenny）
朗恩．麦克米伦（Ron McMillan）
艾尔．史威茨勒（Al Switzler）
二○一一年五月
图书试读
何谓「关键对话」？
谁在乎？
沟通的最大问题，就是误以为已经沟通过了。
—萧伯纳（George Bernard Shaw），英国剧作家
许多人乍听「关键对话」（crucial conversation）这个名词时，脑海中浮现的可能是总统、君主、总理这些人，围坐在大圆桌前高谈阔论着世界未来的画面。虽然这类讨论的确有着广泛且深远的影响，但却不是我们想谈的主题。我们所指的关键对话，是每个人都会遇到的交流，也就是会影响你正常生活的日常谈话。
那么，是哪些因素让你的一般对话变得「关键」？首先，意见相左。例如，你和上司在讨论是否让你升职。她认为你还不够格，但你自认万事皆备。第二，利害攸关。你和四名同事开会，想选出一套行销新策略。你们必须有所改变，否则公司将会无法达成年度目标。第三，情绪失控。你与另一半正在闲聊，对方谈到昨天社区派对上发生的「难看事件」。显然你不只是和派对上某人打情骂俏，根据另一半的说法，「你们根本就像在开房间。」你不记得有打情骂俏，你只记得自己很有礼貌且友善，而你的另一半却莫名怒气沖沖地走开。
而谈到社区派对，你一度和那个有点怪怪、总是色彩鲜艳的邻居聊到他的肾脏毛病，接着他提起：「说到你新搭的篱笆……」从这一刻起，你们激烈争辩着新篱笆的位置－往这边或那边移三吋。为了这三吋！他最后扬言要告你，而为了达到你的目的，你讽刺他根本搞不清自己屁股和手肘的差别。你们真的很激动。
这些谈话之所以变得「关键」－不只是有挑战性、令人沮丧、令人震惊或厌烦－而是其结果可能对你的生活品质有重大影响。
在上述的每一个例子里，你日常生活的某些部分，可能会从此变得更好或更糟。升职显然就会造成极大的差别，你在公司的成功，会影响你和同事的合作。你和另一半的关系，会影响你生活的各个层面。即使是争论地界这样的小事，也会影响你与邻居的相处。
尽管关键对话有其重要性，我们却常常避而不谈，因为担心会使情况更为恶化。我们已经变成闪避棘手谈话的高手。同事间原本应该当面说清楚的事，改用互寄电子邮件来解决。老板发语音邮件，取代了与部属的会议。家人在话题快要擦枪走火时，立刻转移话题。我们（作者群）有位朋友，就是从语音邮件得知老婆要跟他离婚了。我们运用各种战略来躲避敏感的议题。
侏罗纪式推销拜访
作者乔瑟夫．葛瑞尼引领读者进入关键对话影像资料库（VitalSmarts Video Vault）认识瑞克，此君正在培训一位新进业务员。且看这位新进业务员麦克在客户面前发生的事，你要如何处理这样的关键对话？
欲欣赏这支影片，请上 www.CrucialConversations.com/exclusive。
但不必是这样。如果你知道如何因应关键对话，就能有效地掌握几乎任何主题的棘手对话。
关键对话（Crucial Conversation），名词
两人或以上之间的讨论，而且（一）利害攸关、（二）意见相左、（三）情绪失控。
我们该如何处理关键对话？
只因为我们正在进行关键对话（或者考虑要开始对话），不表示我们会有麻烦或一定没好结果。事实上，当我们面对关键对话时，有三种可行做法：
我们可以逃避。
我们可以面对，但处理不当。
我们可以面对，并妥善处理。
这看起来似乎再简单不过了。逃离关键对话，然后承受其后果；或是不当处理，然后承受苦果；或者，妥善地处理它们。
「我不知道。」你在想，「如果是这三种选择，我会选妥善处理。」
利害攸关之际，我们的表现最糟
但我们真的会妥善处理吗？在谈话变得困难时，我们是不是先暂停、深唿吸，对自己说：「喔喔，这个讨论很关键。我最好注意一点。」然后拿出你的最佳表现？或者在预期有一次危险的讨论即将引爆时，我们选择正面迎战，而不是逃走？通常是偶尔选择面对。有时候我们勇敢地迎向这些烫手山芋，注意自己的行为，拿出最佳表现，我们小心谨慎应对，所以有时候表现得还算不赖。
但还有其他的时候。在这种时候，不管是为了什么原因，我们的表现糟透了－大吼大叫、退缩、说一些事后会懊悔的话。当对话攸关紧要时－也就是说，从闲聊演变成关键对话时－我们通常是表现最差的时候。
为什么会这样？
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