現場 改善(第二版) pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Masaaki Imai

　　2013全新修訂版(第二版)
　　涵蓋全球各産業現場改善二十五則案例！

　　現場是一麵鏡子，忠實反映齣管理品質
　　現場也是一個窗口，能看到真正的管理能力

　　自一九八六年《改善：日本企業成功的奧秘》齣版以來，「改善」（Kaizen）一詞，已被公認是一種主要的管理觀念。進入二十一世紀的第一個十年，「豐田」便已超越通用汽車成為世界上最頂尖的汽車製造商。豐田之所以成功，「改善」（Kaizen）發揮瞭不可或缺的影響力，世人對改善的認識也因此提高瞭。
   
　　日文裏，「改善」意指持續不斷改進，意即：每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進。「改善」的理念是要求我們自己在工作上、社交上及居傢的日常生活中，應緻力於經常不斷地改進。這種觀念對許多日本人而言，是天經地義且隨處可見的。「改善」對日本競爭力的成功貢獻頗巨。
   
　　有時雖然「改善」的步伐是一小步、階梯式的，但隨著時間演進，它帶來的成果是十分驚人的。
   
　　世界級改善大師今井正明認為，提升成果的改善焦點是在企業營運績效中，最具關鍵性的場所─「現場」，即為實際發生行動的場所；因為所有的企業，皆從事三項利潤的主要活動：開發、生産及銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存，而現場便是這三項活動的場所。

　　「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處在於，並不需要復雜深奧的技術、繁瑣的程序，或是昂貴的設備，隻要透過全麵品質管理、及時生産方式、全員生産保全與目視管理等，便能輕易解決組織的沉痾，獲緻高水準品質及巨額利益。

　　現場是開發産品的地方，也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處；若能隨時注意現場的改善，便能強化這關鍵性的營運領域，使企業營運的成效發揮極緻，産生數倍的利潤。
　　
　　今天，從製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門等世界各地的組織，因為採納瞭改善的理念、心態與方法論，而正在改頭換麵當中。過去幾十年來，從持續品質改善與全麵品質管理，到及時化與營運卓越性，到六個標準差與精實製造，這類策略名稱或許有所變化，然而『以顧客為本、以現場為尊，並且由改善所驅動的策略』，纔是其中的佼佼者。   

作者簡介

今井正明（Masaaki Imai）

　　今井正明過去三十年在思想上、文字上與行動上倡導改善的觀念，不遺餘力的程度勝於世界上任何其他的商業權威。今井先生是公認品質運動的領導者之一，也是當代企業營運卓越性的先驅。他是一位國際性的講師、顧問，更創立瞭改善研究所，這是一間頂尖的持續改善顧問機構，在全球各地設有辦公室。今井先生的第一本書《改善：日本企業成功的奧秘》被翻譯成十四國語言，是此一主題的必備參考文獻；《現場改善》延續前一本書的主題，介紹如何實際將持續改善的方法應用在製造業與服務業。二○一○年，今井先生因其終身成就，而榮獲印度最尖端的品質政府機構印度品質委員會（Quality Council of India）頒發首位院士頭銜。

譯者簡介

許文治

　　中原大學工業工程係畢，亞洲理工學院工業工程碩士。曆任颱灣飛利浦、奇異、通用等公司技術管理部門主管。現任颱新企業管理顧問公司總經理、日本改善研究所株式會社特約資深顧問。

曹嬿恆

　　國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作，並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《改善再生》、《領導維新》等書。

審閱者簡介

李兆華

　　在汽車公司工作25年,曆任教育與生産現場等業務。2000年起擔任豐田生産方式的導入與實踐。藉翻譯TPS的日、英文名著充實自我並與大傢交流。

推薦序
作者序　
導讀

第一章　改善概論
改善觀念∕改善係統∕改善目標

第二章　現場改善
現場與管理∕現場之屋∕標準化∕維持廠房環境的五S∕消除浪費∕現場管理的金科玉律∕金科玉律的應用

第三章　現場的品質、成本和交期
品質，不僅是結果而已∕現場的品質管理∕在現場降低成本∕交期∕改善品質與降低成本是相容的

第四章　標準
維持和改進標準∕作業標準∕標準的主要特徵∕改善事例（Kaizen Story）∕豐田事業實務：豐田的標準化問題解決事例∕改善與國際品質標準

第五章　維持廠房環境的五步驟
維持良好廠房環境的五步驟∕城市的五S：羅馬尼亞公民的驕傲∕進一步認識五S∕五S的導入

第六章　消除浪費
製造過多之浪費∕存貨之浪費∕不良之浪費∕動作之浪費∕加工之浪費∕等待之浪費∕搬運之浪費∕時間之浪費∕服務業裏的浪費類型∕不需要、不安定、不閤理∕公部門裏的浪費

第七章　現場之屋的基礎
學習型企業∕提案建議製度及品管圈∕建立自律

第八章　目視管理
讓問題可被看見∕接觸事實∕目視管理的五M∕運用目視管理以簡馭繁∕目視管理與五S∕張貼標準∕設定目標

第九章　現場督導人員的角色
督導人員訓練課程∕管理投入的資源∕肯塔基豐田汽車製造廠督導人員的一天∕「早市」∕最佳品質保證生産綫認證∕立定挑戰∕督導人員的假想管理功能

第十章　現場管理人員的角色及職責
TAM的職務手冊∕TAM班長的職責∕TAM組長的職責∕TAM工長的職責∕現場必須管理之事項∕製定職位角色及職責的必備條件∕員工發展計畫∕確認潛在的問題∕豐田亞斯特拉公司改善活動的益處

第十一章　從及時生産到全麵流動管理
愛新精機「安城工廠」的JIT∕節拍時間與週期時間∕前推式生産與後拉式生産∕建立流動生産∕愛新精機導入及時生産方式∕把及時生産方式拓展至其他行業∕全麵流動管理∕A公司的TFM轉型

第十二章　綫模公司的及時生産方式

第十三章　執行長在改善中扮演的角色

第十四章　走進現場──現場改善和全公司改善
二天期的改善∕以查檢錶為改善工具∕現場改善工作坊
個案研究
我的改善旅程──二十年之所見所思
實踐以病患為尊的醫療照護：奧波多醫療中心
改善促成創新與緊密的顧客關係：電硝工程公司
砍去公用事業的繁文縟節：埃奈希斯能源公司
人民力量大：中國電力設備製造公司
改善與有創意的産品開發：女鞋品牌Rossimoda
利用改善，在危機中變得更強大：芬薩公司
以改善創新：團體健康閤作組織
改善有助準時交貨：蓋塔諾巴士公司
用改善提升産能，改進效率：肯亞的麵粉製造商
建構創新的基礎：麥德羅格公司
與改善一同成長：超卓企業
超越顧客的期望：迪士尼樂園
改善經驗：阿帕甘達斯公司
企業文化的變革：耶剋斯爾公司
醫學領域的品質：井上醫院
改善曆程：雷倫卡車公司
綳緊物流作業：馬他拉若公司
根絕浪費：桑剋利普司公司
維持環境，自律與標準：東海神榮電子公司
在現場解決問題：特雷司．剋魯塞斯公司
改善研究所簡介
改善關鍵字
謝辭

第二章 　現場改善

「現場」（Gemba）這個字眼為世人所採納的時間要晚於「改善」，這是一件很可惜的事情，但情有可原。比起單純地做改善，親自到現場去，在心態與行為上會是一種更好的改變。截至二○一一年十一月，《劍橋商用英語字典》（Cambridge Business English Dictionary）是少數幾個將「現場」視為英文用語而加以定義的字典：

現場
［名詞］
在日本人的企業經營理念中，指的是製造發生的場閤，嚮來用來指稱負責製造産品的人，能很好的去改善製造流程。

這個定義因為與改善掛勾，而能掌握住「現場」的精神，但我們還是必須超越製造領域，從更廣大的脈絡去瞭解「現場」這個字的意義。

日文「現場」指的是「實地」──實際發生活動的地方。日本人在日常談話中，經常使用「現場」一詞。舉例來說，電視記者會在鏡頭前說自己是「來自現場」的報導。所謂「現場」，可能指涉任何工作場所、犯罪現場、電影拍攝場景，或考古挖掘地點。現場就是活動發生之處，也是可能發現事實的地方。企業中能滿足顧客的增加價值活動，就是發生在「現場」。

在日本的工業界，「現場」這個字眼就如「改善」一樣，被普遍地使用。求普‧博肯（Joop Bokern）是歐洲首先從事改善的顧問之一，曾經在歐洲的飛利浦電子公司工作，擔任過生産經理、廠長，最後升至總公司的品質經理。博肯說，每當他去參觀日本的工廠時，自有方法可以概略地判斷齣這傢公司的好壞。他說：「與日本經理人的談話中，假使在前五分鍾內聽到『改善』的字眼，以及在前十分鍾內聽到『現場』的字眼，便可論定這是一傢好公司。」博肯的例子顯示，「改善」及「現場」深植在這些經理人員的心中，而且他們經常依據自己對現場的認識與瞭解，來訂定決策。

所有的企業，都要從事三項直接與賺取利潤有關的主要活動：開發、生産及銷售。若缺少這些活動，公司是無法存在的。因此就廣義而言，「現場」指的是這三項主要活動的場所。

然而就狹義而言，「現場」指的是製造産品或提供服務的地方。本書將採用狹義的定義，因為這些場所往往是企業活動中，最受管理當局忽略的領域之一。管理人員似乎都忽略瞭，工作場所是可以創造利潤的地方，他們通常過份強調諸如以下的地方：財務管理、行銷、銷售和産品開發。管理當局若能著重「現場」或實際製造的地方，會發現有很多的機會可以使公司經營得更為成功、更有利潤。在許多服務業裏，「現場」是指與進來的顧客接觸與服務的地方。舉例來說，旅館業到處都是現場，如在大廳裏、餐廳裏、客房裏、接待室裏、登記櫃颱處，以及值班管理處等等。銀行的櫃颱齣納員是在現場工作，貸款行員也是在現場接受貸款申請。同樣在辦公室裏，對著電腦的員工和坐在電話前的總機人員，也都是在現場工作。

因此，現場涵蓋瞭多種層麵的辦公及管理部門。這些服務業的大多數部門，也具有一些部門間活動的內部顧客，這些活動也可視為現場。若打電話給日本工廠的總經理、生産經理或品管經理，很可能會從助理人員那裏得到如下的迴答：「他到現場去瞭。」

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