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　　2013全新修订版(第二版)
　　涵盖全球各产业现场改善二十五则案例！

　　现场是一面镜子，忠实反映出管理品质
　　现场也是一个窗口，能看到真正的管理能力

　　自一九八六年《改善：日本企业成功的奥秘》出版以来，「改善」（Kaizen）一词，已被公认是一种主要的管理观念。进入二十一世纪的第一个十年，「丰田」便已超越通用汽车成为世界上最顶尖的汽车制造商。丰田之所以成功，「改善」（Kaizen）发挥了不可或缺的影响力，世人对改善的认识也因此提高了。
   
　　日文里，「改善」意指持续不断改进，意即：每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进。「改善」的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。这种观念对许多日本人而言，是天经地义且随处可见的。「改善」对日本竞争力的成功贡献颇巨。
   
　　有时虽然「改善」的步伐是一小步、阶梯式的，但随着时间演进，它带来的成果是十分惊人的。
   
　　世界级改善大师今井正明认为，提升成果的改善焦点是在企业营运绩效中，最具关键性的场所─「现场」，即为实际发生行动的场所；因为所有的企业，皆从事三项利润的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司便无法生存，而现场便是这三项活动的场所。

　　「现场改善」与欧美管理方式的最大不同处在于，并不需要复杂深奥的技术、繁琐的程序，或是昂贵的设备，只要透过全面品质管理、及时生产方式、全员生产保全与目视管理等，便能轻易解决组织的沉痾，获致高水准品质及巨额利益。

　　现场是开发产品的地方，也可以是服务中心与提供服务人员接洽之处；若能随时注意现场的改善，便能强化这关键性的营运领域，使企业营运的成效发挥极致，产生数倍的利润。
　　
　　今天，从制造业、医院、银行、软体开发商到政府部门等世界各地的组织，因为採纳了改善的理念、心态与方法论，而正在改头换面当中。过去几十年来，从持续品质改善与全面品质管理，到及时化与营运卓越性，到六个标准差与精实制造，这类策略名称或许有所变化，然而『以顾客为本、以现场为尊，并且由改善所驱动的策略』，才是其中的佼佼者。   

作者简介

今井正明（Masaaki Imai）

　　今井正明过去三十年在思想上、文字上与行动上倡导改善的观念，不遗余力的程度胜于世界上任何其他的商业权威。今井先生是公认品质运动的领导者之一，也是当代企业营运卓越性的先驱。他是一位国际性的讲师、顾问，更创立了改善研究所，这是一间顶尖的持续改善顾问机构，在全球各地设有办公室。今井先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》被翻译成十四国语言，是此一主题的必备参考文献；《现场改善》延续前一本书的主题，介绍如何实际将持续改善的方法应用在制造业与服务业。二○一○年，今井先生因其终身成就，而荣获印度最尖端的品质政府机构印度品质委员会（Quality Council of India）颁发首位院士头衔。

译者简介

许文治

　　中原大学工业工程系毕，亚洲理工学院工业工程硕士。历任台湾飞利浦、奇异、通用等公司技术管理部门主管。现任台新企业管理顾问公司总经理、日本改善研究所株式会社特约资深顾问。

曹嬿恆

　　国立政治大学经济研究所硕士。曾从事经济研究、市场拓展与行销企划、ERP顾问、知识管理等工作，并持有国际专案管理师（PMP）及国际内部稽核师（CIA）证照。译有《实战麦肯钖》、《幽灵财富的真相》、《Google关键字行销》、《跟着廉价资源走》、《改善再生》、《领导维新》等书。

审阅者简介

李兆华

　　在汽车公司工作25年,历任教育与生产现场等业务。2000年起担任丰田生产方式的导入与实践。借翻译TPS的日、英文名着充实自我并与大家交流。

推荐序
作者序　
导读

第一章　改善概论
改善观念∕改善系统∕改善目标

第二章　现场改善
现场与管理∕现场之屋∕标准化∕维持厂房环境的五S∕消除浪费∕现场管理的金科玉律∕金科玉律的应用

第三章　现场的品质、成本和交期
品质，不仅是结果而已∕现场的品质管理∕在现场降低成本∕交期∕改善品质与降低成本是相容的

第四章　标准
维持和改进标准∕作业标准∕标准的主要特征∕改善事例（Kaizen Story）∕丰田事业实务：丰田的标准化问题解决事例∕改善与国际品质标准

第五章　维持厂房环境的五步骤
维持良好厂房环境的五步骤∕城市的五S：罗马尼亚公民的骄傲∕进一步认识五S∕五S的导入

第六章　消除浪费
制造过多之浪费∕存货之浪费∕不良之浪费∕动作之浪费∕加工之浪费∕等待之浪费∕搬运之浪费∕时间之浪费∕服务业里的浪费类型∕不需要、不安定、不合理∕公部门里的浪费

第七章　现场之屋的基础
学习型企业∕提案建议制度及品管圈∕建立自律

第八章　目视管理
让问题可被看见∕接触事实∕目视管理的五M∕运用目视管理以简驭繁∕目视管理与五S∕张贴标准∕设定目标

第九章　现场督导人员的角色
督导人员训练课程∕管理投入的资源∕肯塔基丰田汽车制造厂督导人员的一天∕「早市」∕最佳品质保证生产线认证∕立定挑战∕督导人员的假想管理功能

第十章　现场管理人员的角色及职责
TAM的职务手册∕TAM班长的职责∕TAM组长的职责∕TAM工长的职责∕现场必须管理之事项∕制定职位角色及职责的必备条件∕员工发展计画∕确认潜在的问题∕丰田亚斯特拉公司改善活动的益处

第十一章　从及时生产到全面流动管理
爱新精机「安城工厂」的JIT∕节拍时间与週期时间∕前推式生产与后拉式生产∕建立流动生产∕爱新精机导入及时生产方式∕把及时生产方式拓展至其他行业∕全面流动管理∕A公司的TFM转型

第十二章　线模公司的及时生产方式

第十三章　执行长在改善中扮演的角色

第十四章　走进现场──现场改善和全公司改善
二天期的改善∕以查检表为改善工具∕现场改善工作坊
个案研究
我的改善旅程──二十年之所见所思
实践以病患为尊的医疗照护：奥波多医疗中心
改善促成创新与紧密的顾客关系：电硝工程公司
砍去公用事业的繁文缛节：埃奈希斯能源公司
人民力量大：中国电力设备制造公司
改善与有创意的产品开发：女鞋品牌Rossimoda
利用改善，在危机中变得更强大：芬萨公司
以改善创新：团体健康合作组织
改善有助准时交货：盖塔诺巴士公司
用改善提升产能，改进效率：肯亚的面粉制造商
建构创新的基础：麦德罗格公司
与改善一同成长：超卓企业
超越顾客的期望：迪士尼乐园
改善经验：阿帕甘达斯公司
企业文化的变革：耶克斯尔公司
医学领域的品质：井上医院
改善历程：雷伦卡车公司
绷紧物流作业：马他拉若公司
根绝浪费：桑克利普司公司
维持环境，自律与标准：东海神荣电子公司
在现场解决问题：特雷司．克鲁塞斯公司
改善研究所简介
改善关键字
谢辞

第二章 　现场改善

「现场」（Gemba）这个字眼为世人所採纳的时间要晚于「改善」，这是一件很可惜的事情，但情有可原。比起单纯地做改善，亲自到现场去，在心态与行为上会是一种更好的改变。截至二○一一年十一月，《剑桥商用英语字典》（Cambridge Business English Dictionary）是少数几个将「现场」视为英文用语而加以定义的字典：

现场
［名词］
在日本人的企业经营理念中，指的是制造发生的场合，向来用来指称负责制造产品的人，能很好的去改善制造流程。

这个定义因为与改善挂勾，而能掌握住「现场」的精神，但我们还是必须超越制造领域，从更广大的脉络去了解「现场」这个字的意义。

日文「现场」指的是「实地」──实际发生活动的地方。日本人在日常谈话中，经常使用「现场」一词。举例来说，电视记者会在镜头前说自己是「来自现场」的报导。所谓「现场」，可能指涉任何工作场所、犯罪现场、电影拍摄场景，或考古挖掘地点。现场就是活动发生之处，也是可能发现事实的地方。企业中能满足顾客的增加价值活动，就是发生在「现场」。

在日本的工业界，「现场」这个字眼就如「改善」一样，被普遍地使用。求普‧博肯（Joop Bokern）是欧洲首先从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的品质经理。博肯说，每当他去参观日本的工厂时，自有方法可以概略地判断出这家公司的好坏。他说：「与日本经理人的谈话中，假使在前五分钟内听到『改善』的字眼，以及在前十分钟内听到『现场』的字眼，便可论定这是一家好公司。」博肯的例子显示，「改善」及「现场」深植在这些经理人员的心中，而且他们经常依据自己对现场的认识与了解，来订定决策。

所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，「现场」指的是这三项主要活动的场所。

然而就狭义而言，「现场」指的是制造产品或提供服务的地方。本书将採用狭义的定义，因为这些场所往往是企业活动中，最受管理当局忽略的领域之一。管理人员似乎都忽略了，工作场所是可以创造利润的地方，他们通常过份强调诸如以下的地方：财务管理、行销、销售和产品开发。管理当局若能着重「现场」或实际制造的地方，会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润。在许多服务业里，「现场」是指与进来的顾客接触与服务的地方。举例来说，旅馆业到处都是现场，如在大厅里、餐厅里、客房里、接待室里、登记柜台处，以及值班管理处等等。银行的柜台出纳员是在现场工作，贷款行员也是在现场接受贷款申请。同样在办公室里，对着电脑的员工和坐在电话前的总机人员，也都是在现场工作。

因此，现场涵盖了多种层面的办公及管理部门。这些服务业的大多数部门，也具有一些部门间活动的内部顾客，这些活动也可视为现场。若打电话给日本工厂的总经理、生产经理或品管经理，很可能会从助理人员那里得到如下的回答：「他到现场去了。」

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