具体描述
‧美国2013年好书奖一般商业类（USA BEST BOOK AWARDS）
‧美国亚马逊网路书店好书
达尔文说：「能生存下来的物种，往往不是最强大或最聪明的物种，而是最能适应改变的物种。」
科技改变了你的世界与工作。这项改变影响着每一件事：全球化、经济、战争如何展开与作战、工作如何完成、我们如何通讯，以及我们是否有能力跟上影响生活大小适的潮流？
你的顾客知道，只需一通电话或点一下滑鼠就可以取得你产品与服务的替代品了。他们希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就满足那些期待，要不就冒险看着他们转向其他愿意这么做的人或第三方。
此时，成功的领导者都做些什么？
本书提出的变革领导模型提供循序渐进做法：
‧连结使命、愿景与工作价值，
‧建立急迫感、支援及能力，
‧建立可衡量的目标与指标，
‧让流程、结构与系统密切配合，
‧持续建立支援体系，
‧授权行动并确保负起责任。
本书架构
本书分为四大部：
■第一部是关于变，探讨当今变动的步调与范畴，同时也分享许多观念，例如变革为何功败垂成、界定好的变革在今日组织里看起来像什么等等，并拿度度鸟（dodo。译註：非洲模里西斯岛﹝Mauritius﹞特有鸟类，十七世纪绝种）及郊狼（coyote）来做一有趣的比较。我相信，这些动物充分代表了决定变革成功与否最糟与最好的特性。
■第二部是关于如何成为变革领导人，比较偏属策略层级。你将学到七种策略与能力，提升你投入变革的成效。
■第三部探讨当变动不是出于你的主动选择（例如当公司缩小规模、或与其他公司合併时），而你想要改变组织文化时的特定挑战。在所有你可能被要求落实的变革里，我们的经验显示这些是最困难的。你将会学到毁灭性的「刺激─反应」循环如何让个人及组织无法有效应变。
■第四部着墨未来。变动的步调与范畴只会增不会减。
每个章节都包含行动清单列表，让你有机会学习应用相关原则与策略。
这本书是为了想要成功引领变革的领导人而写的，书里涵盖过去二十几年来我协助各个领导人与组织进行变革的经验。
名人推荐
作者兰迪‧潘宁顿提出的变革领导模型，把原本痛苦的变革过程逐一拆解，让变革的步骤既简单又清楚，这些步骤意外地与我当年的变革做法吻合，可见这本书能做为其他领导者在领导企业变革时的参考。──李绍唐 （前台湾甲骨文公司总经理）
作者将这些繁复的变革领导过程，系统化地归纳成七个基本的步骤，用每个章节附的行动清单及应用的原则与策略总结内容。将有利于读者有效地按图索骥，掌握变革的节奏，进而获得预期成果，足以做为每位领导者执行变革时的参考。──邢宪生 （企业顾问暨陀飞轮法则推广家）
如果您和组织在此鉅变的环境中，不想成为死于安乐的度度鸟，那么欢迎您选择成为生于忧患的郊狼。而远流出版公司精选的这本《世界一直在变，领导者该做的事》，将会是您超越自我、成功蜕变最值得详细研习的好书。──严守仁（北极星知识工作公司董事长）
‧美国亚马逊网路书店好书
达尔文说：「能生存下来的物种，往往不是最强大或最聪明的物种，而是最能适应改变的物种。」
科技改变了你的世界与工作。这项改变影响着每一件事：全球化、经济、战争如何展开与作战、工作如何完成、我们如何通讯，以及我们是否有能力跟上影响生活大小适的潮流？
你的顾客知道，只需一通电话或点一下滑鼠就可以取得你产品与服务的替代品了。他们希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就满足那些期待，要不就冒险看着他们转向其他愿意这么做的人或第三方。
此时，成功的领导者都做些什么？
本书提出的变革领导模型提供循序渐进做法：
‧连结使命、愿景与工作价值，
‧建立急迫感、支援及能力，
‧建立可衡量的目标与指标，
‧让流程、结构与系统密切配合，
‧持续建立支援体系，
‧授权行动并确保负起责任。
本书架构
本书分为四大部：
■第一部是关于变，探讨当今变动的步调与范畴，同时也分享许多观念，例如变革为何功败垂成、界定好的变革在今日组织里看起来像什么等等，并拿度度鸟（dodo。译註：非洲模里西斯岛﹝Mauritius﹞特有鸟类，十七世纪绝种）及郊狼（coyote）来做一有趣的比较。我相信，这些动物充分代表了决定变革成功与否最糟与最好的特性。
■第二部是关于如何成为变革领导人，比较偏属策略层级。你将学到七种策略与能力，提升你投入变革的成效。
■第三部探讨当变动不是出于你的主动选择（例如当公司缩小规模、或与其他公司合併时），而你想要改变组织文化时的特定挑战。在所有你可能被要求落实的变革里，我们的经验显示这些是最困难的。你将会学到毁灭性的「刺激─反应」循环如何让个人及组织无法有效应变。
■第四部着墨未来。变动的步调与范畴只会增不会减。
每个章节都包含行动清单列表，让你有机会学习应用相关原则与策略。
这本书是为了想要成功引领变革的领导人而写的，书里涵盖过去二十几年来我协助各个领导人与组织进行变革的经验。
名人推荐
作者兰迪‧潘宁顿提出的变革领导模型，把原本痛苦的变革过程逐一拆解，让变革的步骤既简单又清楚，这些步骤意外地与我当年的变革做法吻合，可见这本书能做为其他领导者在领导企业变革时的参考。──李绍唐 （前台湾甲骨文公司总经理）
作者将这些繁复的变革领导过程，系统化地归纳成七个基本的步骤，用每个章节附的行动清单及应用的原则与策略总结内容。将有利于读者有效地按图索骥，掌握变革的节奏，进而获得预期成果，足以做为每位领导者执行变革时的参考。──邢宪生 （企业顾问暨陀飞轮法则推广家）
如果您和组织在此鉅变的环境中，不想成为死于安乐的度度鸟，那么欢迎您选择成为生于忧患的郊狼。而远流出版公司精选的这本《世界一直在变，领导者该做的事》，将会是您超越自我、成功蜕变最值得详细研习的好书。──严守仁（北极星知识工作公司董事长）
著者信息
作者简介
兰迪 潘宁顿（Randy Pennington）
拥有二十年丰富经验的企业资深演讲者、作者，以及帮助企业建构企业文化，并确保绩效产出的专家。曾合作过的企业包括摩托罗拉等产业龙头、政府机关。他是广播、谈话性节目的常客，他的创见常见于纽约时报、创业家（Entrepreneur）、Executive Excellence网站，CNN、福斯新闻、ABC广播，以及数不清的专业商业期刊。他同时也着有《On My Honor, I Will》、第二本着作《Result Rule》更得到美国2007年好书奖。
想知道更进一步他的消息，请上www.penningtongroup.com。
译者简介
黄贝玲
澳洲 Bond University 商业资讯管理学士及企业管理硕士。曾担任《电子时报》网际网路研究员、《电子化企业经理人报告》主编、《资讯通讯》主编。现为自由文字工作者。译有《这一生为何而来》、《海龟法则实践心法》等。个人部落格：pl706766.pixnet.net/blog
吕佩忆
国立高雄第一科技大学应用英语系，加州州立大学富勒顿分校口语传播硕士。曾任资讯软体中文化编译、财经新闻编译、金融机构研究报告翻译。译作包括《来参加巴菲特股东会》、《别和刺猬乱说话》、《创业前，先想清楚这五件事》。
兰迪 潘宁顿（Randy Pennington）
拥有二十年丰富经验的企业资深演讲者、作者，以及帮助企业建构企业文化，并确保绩效产出的专家。曾合作过的企业包括摩托罗拉等产业龙头、政府机关。他是广播、谈话性节目的常客，他的创见常见于纽约时报、创业家（Entrepreneur）、Executive Excellence网站，CNN、福斯新闻、ABC广播，以及数不清的专业商业期刊。他同时也着有《On My Honor, I Will》、第二本着作《Result Rule》更得到美国2007年好书奖。
想知道更进一步他的消息，请上www.penningtongroup.com。
译者简介
黄贝玲
澳洲 Bond University 商业资讯管理学士及企业管理硕士。曾担任《电子时报》网际网路研究员、《电子化企业经理人报告》主编、《资讯通讯》主编。现为自由文字工作者。译有《这一生为何而来》、《海龟法则实践心法》等。个人部落格：pl706766.pixnet.net/blog
吕佩忆
国立高雄第一科技大学应用英语系，加州州立大学富勒顿分校口语传播硕士。曾任资讯软体中文化编译、财经新闻编译、金融机构研究报告翻译。译作包括《来参加巴菲特股东会》、《别和刺猬乱说话》、《创业前，先想清楚这五件事》。
图书目录
【推荐导读】 最痛苦的不是变革本身，而是过程 李绍唐
【推荐序】 变革流程，一步一步来 邢宪生
【推荐序】 当个生于忧患的郊狼领导者 严守仁
前言
感谢
第一部 变革的实相
第01章 新常态
唯一不变的是，一切都在变。科技改变了你的世界与工作。这项改变影响着每一件事：全球化、经济、战争如何展开与作战、工作如何完成、我们如何通讯，以及我们是否有能力跟上影响生活大小适的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顾客知道，只需一通电话或点一下滑鼠就可以取得你产品与服务的替代品了。他们希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就满足那些期待，要不就冒险看着他们转向其他愿意这么做的人或第三方。
第03章 好的变革、坏的变革
好的变革，除了要能达到预期的结果，同时又不会对关系留下伤害，或超出资源的负担；好的变革，会让每个相关人等感到自己是其中一份子，他们的贡献不仅获得感谢，还会让他们得到敬重。
第04章 度度鸟与郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鸟是自满与安逸的代名词，没有天敌，也不能适应变迁的环境；而郊狼足以成为敏捷与适应力的楷模，他们适应力强、速度快、变通性高。本章提供自我检测行动清单，看看你的团队是属于郊狼，抑或度度鸟？
第二部 成为变革领导人：变革的策略面
第05章 变革领导人都做些什么？
变革领导模型提供循序渐进做法：连结使命、愿景与工作价值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目标与指标，让流程、结构与系统密切配合，持续建立支援体系，授权行动并确保负起责任。
第06章 认同──变革传奇的出处
北德州大学系统「商业服务中心」和「ＩＴ共享服务」团队，成就了一场传奇变革--那就是认同。领导者公开回答问题，当无法立即获得答案时，他们会承认，记下问题，与大家沟通如何建立流程解决议题或担忧。
第07章 身先士卒的领导者
顺从可能是因为命令，支持则出自于自愿。领导者必须身先士卒，才能创造一群实际的乐观者。而身先士卒的领导者会有多种行为表现，本章提供行为评估表，算算你的积分，了解离理想目标还有多远。
第08章 变革、变革
组织何时才要改变呢？如果是「当事情出包，或无法如预期那般顺利进行时」，你看待变革的态度就像多数人一样--当事情不顺利时就改变。而奇异前执行长杰克‧威尔许却是说：「在你必须改变之前做出改变。」
第09章 引发具创造力的焦虑感
如果你有个三岁小孩，他走进厨房看到冰箱上有一罐好吃的饼干。你一定知道他在想什么吧？但如果把饼干换成甘蓝菜呢？你的公司或团队的冰箱上放了什么？你想用饼干还是甘蓝菜来激励别人？
第10章 确实与对方连结
赢得信任就像种番茄一样，不是一蹴可几的。在变革期间具有个人公信力的领导者，早在与员工相处时就开始营造信任感。一旦建立信任感，就能与部属有所连结。
第11章 及早并经常投入
ＩＢＭ研究发现，变革成功的前十大因素之中，员工的投入度排名第二，仅次于资深管理阶层的协助。现在的领导者执行变革时应该专注于「如何」让员工愿意参与，而非「是否」参与。
第12章 化阻力为助力
抗拒的力量其实是你的朋友，抗拒其实很自然。这会让你发现变革成功之前会面临哪些潜在的阻碍，并且帮助你获得支持。本章提出七点最多人遇到的阻力类型，以及解决方法。
第三部 变革的挑战
第13章 不得已的变革
拿破崙曾说，领导者是贩售希望的商人。领导者选择的沟通方式是一个机会，可以帮助其他人尽快以正面态度走出落空的期待，本章提供领导者与部属沟通的六个诀窍。
第14章 改变文化、改变成果
Google、宝侨家居，这些传奇性的组织有一个共通点，他们从一开始就着重于文化，而不是在出错后才设法改变文化。本章提供文化变革的七项必要措施，帮助你的组织接受并培养新的习惯。
第15章 别再用嵴椎式反应了
人们倾向不经大脑思考就反应，这种破坏性的刺激─反应循环，导致人们做出对自己未必最有力的反应，而组织和团队也是如此。这是实践变革时，面临最困难的挑战之一。本章行动清单告诉你如何突破这种思考侷限。
第四部 总结
第16章 未来与变革
趋势预言家丹尼尔‧伯勒斯说：「对于未来，我们所知道的，比我们认为的还要多，只是我们必须清楚该关注哪里。」本章告诉你五项未来变革成功的趋势。
【推荐序】 变革流程，一步一步来 邢宪生
【推荐序】 当个生于忧患的郊狼领导者 严守仁
前言
感谢
第一部 变革的实相
第01章 新常态
唯一不变的是，一切都在变。科技改变了你的世界与工作。这项改变影响着每一件事：全球化、经济、战争如何展开与作战、工作如何完成、我们如何通讯，以及我们是否有能力跟上影响生活大小适的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顾客知道，只需一通电话或点一下滑鼠就可以取得你产品与服务的替代品了。他们希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就满足那些期待，要不就冒险看着他们转向其他愿意这么做的人或第三方。
第03章 好的变革、坏的变革
好的变革，除了要能达到预期的结果，同时又不会对关系留下伤害，或超出资源的负担；好的变革，会让每个相关人等感到自己是其中一份子，他们的贡献不仅获得感谢，还会让他们得到敬重。
第04章 度度鸟与郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鸟是自满与安逸的代名词，没有天敌，也不能适应变迁的环境；而郊狼足以成为敏捷与适应力的楷模，他们适应力强、速度快、变通性高。本章提供自我检测行动清单，看看你的团队是属于郊狼，抑或度度鸟？
第二部 成为变革领导人：变革的策略面
第05章 变革领导人都做些什么？
变革领导模型提供循序渐进做法：连结使命、愿景与工作价值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目标与指标，让流程、结构与系统密切配合，持续建立支援体系，授权行动并确保负起责任。
第06章 认同──变革传奇的出处
北德州大学系统「商业服务中心」和「ＩＴ共享服务」团队，成就了一场传奇变革--那就是认同。领导者公开回答问题，当无法立即获得答案时，他们会承认，记下问题，与大家沟通如何建立流程解决议题或担忧。
第07章 身先士卒的领导者
顺从可能是因为命令，支持则出自于自愿。领导者必须身先士卒，才能创造一群实际的乐观者。而身先士卒的领导者会有多种行为表现，本章提供行为评估表，算算你的积分，了解离理想目标还有多远。
第08章 变革、变革
组织何时才要改变呢？如果是「当事情出包，或无法如预期那般顺利进行时」，你看待变革的态度就像多数人一样--当事情不顺利时就改变。而奇异前执行长杰克‧威尔许却是说：「在你必须改变之前做出改变。」
第09章 引发具创造力的焦虑感
如果你有个三岁小孩，他走进厨房看到冰箱上有一罐好吃的饼干。你一定知道他在想什么吧？但如果把饼干换成甘蓝菜呢？你的公司或团队的冰箱上放了什么？你想用饼干还是甘蓝菜来激励别人？
第10章 确实与对方连结
赢得信任就像种番茄一样，不是一蹴可几的。在变革期间具有个人公信力的领导者，早在与员工相处时就开始营造信任感。一旦建立信任感，就能与部属有所连结。
第11章 及早并经常投入
ＩＢＭ研究发现，变革成功的前十大因素之中，员工的投入度排名第二，仅次于资深管理阶层的协助。现在的领导者执行变革时应该专注于「如何」让员工愿意参与，而非「是否」参与。
第12章 化阻力为助力
抗拒的力量其实是你的朋友，抗拒其实很自然。这会让你发现变革成功之前会面临哪些潜在的阻碍，并且帮助你获得支持。本章提出七点最多人遇到的阻力类型，以及解决方法。
第三部 变革的挑战
第13章 不得已的变革
拿破崙曾说，领导者是贩售希望的商人。领导者选择的沟通方式是一个机会，可以帮助其他人尽快以正面态度走出落空的期待，本章提供领导者与部属沟通的六个诀窍。
第14章 改变文化、改变成果
Google、宝侨家居，这些传奇性的组织有一个共通点，他们从一开始就着重于文化，而不是在出错后才设法改变文化。本章提供文化变革的七项必要措施，帮助你的组织接受并培养新的习惯。
第15章 别再用嵴椎式反应了
人们倾向不经大脑思考就反应，这种破坏性的刺激─反应循环，导致人们做出对自己未必最有力的反应，而组织和团队也是如此。这是实践变革时，面临最困难的挑战之一。本章行动清单告诉你如何突破这种思考侷限。
第四部 总结
第16章 未来与变革
趋势预言家丹尼尔‧伯勒斯说：「对于未来，我们所知道的，比我们认为的还要多，只是我们必须清楚该关注哪里。」本章告诉你五项未来变革成功的趋势。
图书序言
当我们评估自己对变化的反应时，往往会基于以下七点原因：
一、这变化如何影响我？另一部门实施新政策或许是好事，如果这会让你的工作更加顺利的话。反之，如果那会让你的工作受阻，对你便不是好事了。
但是，如果这件事不会影响你，你很可能根本不在乎，或只短暂感兴趣而已。同样的道理也适用在巨大的社会变革。如果你住在希腊雅典，欧洲主权债务危机对你便是一件大事；但是，如果你住在美国德州的雅典，这对你而言或许便不那么重要了。只要会改变你每天做的事或体验，便是巨大的变化了。
二、这变化如何将我（我们）推向我们想要或需要的东西？它是否有助于提升价值，或能让我（我们）朝目标更进一步？社交媒体是让你和高中同学重新取得联系的优秀工具，至于那是不是你需要或想要的，就另当别论了。
三、改变的成本是否低于维持现状的成本？或换个方式说，维持现状的痛是否大过改变的痛？许多人决定参与阿拉伯之春民主运动，是以付出生命做为代价。对他们而言，维持现状的成本，显然比尝试改变的成本还高。无疑，也有些人虽然支持变革，却认为积极参与并不值得冒险尝试。
四、你对这变革了解多少，和你沟通这变革的人有多少可信度？对这个人而言是「可负担健保法案」（Affordable Care Act），对另一个人而言可能是「欧巴马医改」（ObamaCare）。虽然两者指的是同一项立法变革，但是对这项变革的看法，却依据你是否认可其目标而定，而从最大程度来看，影响我们看法的关键，在于形塑我们观念的那个人是否有可信度。许多人根本从来没仔细研读过「可负担健保法案」，心里便早已有定见了。
五、在这改变的过程中，我有多少影响力？如果你有机会影响结果，就比较会觉得施行于你团队的流程变革是好的改变。同样地，如果你的电视业者让你决定频道的位置，那该是多好的改变啊！不过，如果你根本不看电视，你便没那么在乎了。
一、这变化如何影响我？另一部门实施新政策或许是好事，如果这会让你的工作更加顺利的话。反之，如果那会让你的工作受阻，对你便不是好事了。
但是，如果这件事不会影响你，你很可能根本不在乎，或只短暂感兴趣而已。同样的道理也适用在巨大的社会变革。如果你住在希腊雅典，欧洲主权债务危机对你便是一件大事；但是，如果你住在美国德州的雅典，这对你而言或许便不那么重要了。只要会改变你每天做的事或体验，便是巨大的变化了。
二、这变化如何将我（我们）推向我们想要或需要的东西？它是否有助于提升价值，或能让我（我们）朝目标更进一步？社交媒体是让你和高中同学重新取得联系的优秀工具，至于那是不是你需要或想要的，就另当别论了。
三、改变的成本是否低于维持现状的成本？或换个方式说，维持现状的痛是否大过改变的痛？许多人决定参与阿拉伯之春民主运动，是以付出生命做为代价。对他们而言，维持现状的成本，显然比尝试改变的成本还高。无疑，也有些人虽然支持变革，却认为积极参与并不值得冒险尝试。
四、你对这变革了解多少，和你沟通这变革的人有多少可信度？对这个人而言是「可负担健保法案」（Affordable Care Act），对另一个人而言可能是「欧巴马医改」（ObamaCare）。虽然两者指的是同一项立法变革，但是对这项变革的看法，却依据你是否认可其目标而定，而从最大程度来看，影响我们看法的关键，在于形塑我们观念的那个人是否有可信度。许多人根本从来没仔细研读过「可负担健保法案」，心里便早已有定见了。
五、在这改变的过程中，我有多少影响力？如果你有机会影响结果，就比较会觉得施行于你团队的流程变革是好的改变。同样地，如果你的电视业者让你决定频道的位置，那该是多好的改变啊！不过，如果你根本不看电视，你便没那么在乎了。
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