具体描述
领导力不是天生的，也不是爬到某个位阶才需要开始培养，
身在职场，有意往主管之路迈进的人，
一定要预先培养领导力，才不会在升官后被下属扯后腿！
身在职场，有意往主管之路迈进的人，
一定要预先培养领导力，才不会在升官后被下属扯后腿！
有下列状况的人，强烈建议你赶快翻阅本书：
□1、带领的部门员工里有好多不长进的「老鼠屎」
□2、身为小主管却上招长官骂、下被部属嫌
□3、觉得自己很努力，早晚有机会升官
□4、有个烂主管，巴不得他赶快滚蛋
状况1：
要知道，「老鼠屎」很可能是因为他真的是朽木级员工，
但也有可能是因为感受不到你的领导力。
状况2：
逢迎拍马在这种时候绝对救不了你，
与其做白工，
不如想想怎么提升领导力，
让部门绩效／业绩 UP、UP！
状况3：
有机会升官的人，更要早早训练自己的领导力！
状况4：
烂主管滚蛋了，升职的人说不定就是你，当然更要学习领导力！
作者以具体的领导力理论为基础，透过六个核心项目：
策略性眼光、领导变化、人际能力、任务挑战、科学性的决断能力以及全球化领导能力等，指导读者进行个人领导力的开发。
想要为将来的职场铺路，领导力的开发与培养绝对是第一大要素。
本书特色
【培养未来型领导力的教战手册】
对有意培训自己成为领导者的人，本书堪称最实用的随身讲义。作者以具体的领导力理论为基础，透过六个核心项目：策略性眼光、领导变化、人际能力、任务挑战、科学性的决断能力以及全球化领导能力等，逐条说明、解析，指引读者有关领导力准备的方针及所需的技巧。
【策略面养成计画指南：培养策略眼光与全球化领导能力】
成功的领导人知道，何时该注意细节，何时要放眼大局。本书从策略性眼光和全球化领导能力两大领域，教导三十岁的中坚分子从日常生活中学习开发「微观」与「宏观」的决策原则，并提醒读者避开过程中可能出现的干扰因子，指导读者从小地方开始进行管理改造，透过思考面、过程面、效果面的领导能力跃进，一步步，积沙成塔，预约四十岁时期的成功。
【人际面养成计画指南：人际能力与领导变化能力的交互运用】
领导力的成功一部分归因于技术，大部分来自于人际面的处理。想发挥领导力，一定要有所谓的追随者。「我来带领」或「你被我带领」的态度，都是处理人际时的危险讯号。本书导入领导力ABC法则，指导有心人从行为管理、沟通管理着手，并以此奠基，展开领导组织变化的行动纲领，让组织里的三十精英开始拥有对变化议题的提案能力，掌握领导团队、形成共识的诀窍，以及有效实践的领导能力。
【工作面养成计画指南：聪明又科学的行事方式，挑战任务，做好决策】
领导力是一种影响力，在面对多元的组织与工作团队时，领导者之所以能够让追随者自愿跟从，是因为工作面上他拥有挑战任务的热情与弹性的决策手段。当任务来临该怎么做?作者详列挑战工作的法则，透过创意的方法、选择集中及投入的态度、将经验理论化等，作为行事的参考。此外，对领导者而言，挑战最大的决策能力，也提出参与五法则：节制的法则、弹性的法则、独断的法则、百分之九十委任的法则、投入的法则，对日后进行决策时有极大参考价值。
【写出属于自己的领导力成功方程式】
本书提出的六大未来取向领导力核心要素，表面看来各自独立，实际上却相互关连。作者由此归纳出「我的成功方程式F（x）」＝「a（策略性眼光） x b（领导变化） x c（人际能力） x d（任务的挑战） x e（科学的决断力） x f（全球化领导能力）」，另外，还画出提升领导力执行计划表，协助读者进行自我的审视与反馈，按部就班，循序渐进，朝未来领导人目标迈进。
著者信息
作者简介
白基福
美国休士顿大学经营学博士。韩国国民大学经营系教授、教授联谊会会长，「领导者研究」编辑委员长，同时也是韩国人事组织学会会长、大韩领导力学会会长、韩美经营学者协会共同议长。
着作有《Issue Leadership》、《大王世宗》、《成就型领导者的七种行动法则》、《组织行为研究》、《Leadership Review》、《以案例学习领导力》，发表论文包括《韩国经营学界领导力研究三十年：文献检验及批判》、《韩国型领导力》等。
译者简介
杨明
熟悉企管理论，国立大学毕业后，专职翻译工作。
白基福
美国休士顿大学经营学博士。韩国国民大学经营系教授、教授联谊会会长，「领导者研究」编辑委员长，同时也是韩国人事组织学会会长、大韩领导力学会会长、韩美经营学者协会共同议长。
着作有《Issue Leadership》、《大王世宗》、《成就型领导者的七种行动法则》、《组织行为研究》、《Leadership Review》、《以案例学习领导力》，发表论文包括《韩国经营学界领导力研究三十年：文献检验及批判》、《韩国型领导力》等。
译者简介
杨明
熟悉企管理论，国立大学毕业后，专职翻译工作。
图书目录
第一章 为未来做准备的领导者
1 . 三十岁时期被赋予的「隐藏使命」
2 . 未来型领导者的要件
3 . 未来导向性领导力的开发
第二章 策略性眼光
1 . 在三十岁时期追求策略性眼光
2 . 具备策略性眼光的领导者以及不具备的领导者
3 . 开发策略性眼光的三种原则
第三章 领导变化的能力
1 . 领导变化的能力左右成败
2 . 提高领导变化的成功率
3 . 领导者领导变化所需的行动纲领
第四章 人际能力
1 . 想要取得超乎期待的成果就要累积人际能力
2 . 人际能力卓越领导者的沟通法
3 . 合理又柔软是领导者的成功之道
第五章 任务的挑战
1 . 培养以科学方法工作的习惯
2 . 挑战任务的三种法则
3 . 开发挑战工作的能力
第六章 决断的科学
1 . 领导者在决策过程中的角色
2 . 领导者应铭记于心的参与法则
3 . 强化决策的能力
第七章 全球化领导能力
1 . 全球化领导力的概念
2 . 全球化领导力的核心要素
3 . 细密的分析与不断摸索（trial and error）
第八章 领导力的成功方程式
1 . 准备属于自己的成功方程式
2 . 未来型领导者的成功方程式
3 . 让计画具体化
註释
1 . 三十岁时期被赋予的「隐藏使命」
2 . 未来型领导者的要件
3 . 未来导向性领导力的开发
第二章 策略性眼光
1 . 在三十岁时期追求策略性眼光
2 . 具备策略性眼光的领导者以及不具备的领导者
3 . 开发策略性眼光的三种原则
第三章 领导变化的能力
1 . 领导变化的能力左右成败
2 . 提高领导变化的成功率
3 . 领导者领导变化所需的行动纲领
第四章 人际能力
1 . 想要取得超乎期待的成果就要累积人际能力
2 . 人际能力卓越领导者的沟通法
3 . 合理又柔软是领导者的成功之道
第五章 任务的挑战
1 . 培养以科学方法工作的习惯
2 . 挑战任务的三种法则
3 . 开发挑战工作的能力
第六章 决断的科学
1 . 领导者在决策过程中的角色
2 . 领导者应铭记于心的参与法则
3 . 强化决策的能力
第七章 全球化领导能力
1 . 全球化领导力的概念
2 . 全球化领导力的核心要素
3 . 细密的分析与不断摸索（trial and error）
第八章 领导力的成功方程式
1 . 准备属于自己的成功方程式
2 . 未来型领导者的成功方程式
3 . 让计画具体化
註释
图书序言
朴常务的悲剧
Y软体公司业务部朴常务是四十出头才当上高阶主管的人。升官前十年，他每天拚命似的工作，因为要和客户应酬，曾经在一天内吃了三次晚餐，至于晚上喝酒应酬更是家常便饭。被称为业务达人的他，十年内就让公司的营业额成长了十倍以上，公司的成长，他居功硕伟。
朴常务任职的这家软体公司以 SI（System integration）系统整合起步，他们的业务是依照客户营运的实际状况，量身打造适当的软体。十年来，因为产业利润不错，Y公司业绩蒸蒸日上，后来因为同行竞争激烈，价格被一再压低，加上民间企业营运特性各不相同，公司必须投入大量人力与资源，开发符合需求的软体，因而利润也相对减少。
为了解决产业结构性的问题，Y软体公司再度开发出一套制式化的成本会计管理系统。由于这套会计软体採标准化模式设计，因此，产品只要稍加调整，就能卖给各家公司。如此一来，不仅大幅减少开发人力，业务也容易推行。最后，在高达韩币三千亿的市场年营业额中，五成利润由Y公司获得，公司营运出奇顺畅。
朴常务原本的业务范围在系统整合，随后也接下会计管理系统研发部门。他旗下的业务人员约三十位，客户则达一百家。由他所主导的业务部门，要开发新客户，对客户做简报、签约，除了卖公司的软体开发实力也推销产品品质，至于业务个人的人脉与客户间信赖关系的建立更是重要，不只是客户公司的员工，连老板都要很熟才行。
最近，成功升上高阶主管的朴常务，常常被老板批评，原因是他老做一些课长或经理阶的职务。不懂得授权的他，即使身为常务，还是经常直接登门造访客户公司端的老板甚至课长。就算已经高居两部门的业务主管上司，他却连部门内的小事都出面干涉，有时甚至连部门内基层小业务都不放过：访问了哪个客户、客户反应如何、要不要送花、拜访客户的交通工具怎么选择、穿的衣服得不得体等，似乎每件事都要严密地掌控，弄到最后，不只直属的业务主管头痛不已，连员工都不愿与他有所交集。
Y软体公司业务部朴常务是四十出头才当上高阶主管的人。升官前十年，他每天拚命似的工作，因为要和客户应酬，曾经在一天内吃了三次晚餐，至于晚上喝酒应酬更是家常便饭。被称为业务达人的他，十年内就让公司的营业额成长了十倍以上，公司的成长，他居功硕伟。
朴常务任职的这家软体公司以 SI（System integration）系统整合起步，他们的业务是依照客户营运的实际状况，量身打造适当的软体。十年来，因为产业利润不错，Y公司业绩蒸蒸日上，后来因为同行竞争激烈，价格被一再压低，加上民间企业营运特性各不相同，公司必须投入大量人力与资源，开发符合需求的软体，因而利润也相对减少。
为了解决产业结构性的问题，Y软体公司再度开发出一套制式化的成本会计管理系统。由于这套会计软体採标准化模式设计，因此，产品只要稍加调整，就能卖给各家公司。如此一来，不仅大幅减少开发人力，业务也容易推行。最后，在高达韩币三千亿的市场年营业额中，五成利润由Y公司获得，公司营运出奇顺畅。
朴常务原本的业务范围在系统整合，随后也接下会计管理系统研发部门。他旗下的业务人员约三十位，客户则达一百家。由他所主导的业务部门，要开发新客户，对客户做简报、签约，除了卖公司的软体开发实力也推销产品品质，至于业务个人的人脉与客户间信赖关系的建立更是重要，不只是客户公司的员工，连老板都要很熟才行。
最近，成功升上高阶主管的朴常务，常常被老板批评，原因是他老做一些课长或经理阶的职务。不懂得授权的他，即使身为常务，还是经常直接登门造访客户公司端的老板甚至课长。就算已经高居两部门的业务主管上司，他却连部门内的小事都出面干涉，有时甚至连部门内基层小业务都不放过：访问了哪个客户、客户反应如何、要不要送花、拜访客户的交通工具怎么选择、穿的衣服得不得体等，似乎每件事都要严密地掌控，弄到最后，不只直属的业务主管头痛不已，连员工都不愿与他有所交集。
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