具體描述
法國企業界有句名言：「愛你的員工吧！他會百倍地愛你的企業。」
索尼公司董事長盛田昭夫說：「一個日本公司最主要的使命是培養與雇員之間的關係，在公司創造一種傢庭式情感，即經理人和所有雇員同甘苦、共患難的情感。」
把員工當工具的主管是沒有辦法做好主管的，
隻有給員工充分的嘗試機會，並且鼓勵他們，
員工纔會用心地做事情。
在企業組織中，員工不隻是企業營利的工具，
管理者不能把員工視為隻想滿足生存需求和物質利益的單純「經濟個體」，
而要注重員工對尊重、自我實現等高層次精神需求的追求。
把員工視為閤夥人一樣對待，不吝惜訓練或犯錯的成本，
在給予足夠權力的基礎上，掌握好權責的平衡，
強調責任，適當監控，纔能實現雙贏。
索尼公司董事長盛田昭夫說：「一個日本公司最主要的使命是培養與雇員之間的關係，在公司創造一種傢庭式情感，即經理人和所有雇員同甘苦、共患難的情感。」
把員工當工具的主管是沒有辦法做好主管的，
隻有給員工充分的嘗試機會，並且鼓勵他們，
員工纔會用心地做事情。
在企業組織中，員工不隻是企業營利的工具，
管理者不能把員工視為隻想滿足生存需求和物質利益的單純「經濟個體」，
而要注重員工對尊重、自我實現等高層次精神需求的追求。
把員工視為閤夥人一樣對待，不吝惜訓練或犯錯的成本，
在給予足夠權力的基礎上，掌握好權責的平衡，
強調責任，適當監控，纔能實現雙贏。
著者信息
圖書目錄
把員工當做閤夥人看待
讓每一個員工産生價值，避免齣現「不拉馬的士兵」現象
把員工當做閤夥人看待
文化使員工充滿集體榮譽感
務必保持核心員工穩定
避免空頭許諾，創造有助於提高員工幸福度的工作環境
經營一傢公司需要製度規範
將培訓當做是一項投資
將培訓員工當做投資
適時修正和保持人纔梯隊的隊形
用訓練和輔導來緩解人力資源方麵的壓力
做好需求分析，員工培訓應因材施教
培養能夠「為公司振興而披肝瀝膽」的誌同道閤者
人纔管理的核心
在於知人善任
業績考核是實現目標管理的有力工具
有效控製人纔流失
人纔管理的核心在於知人善任
機構、崗位和人員編製要隨著企業規模不斷調整
高薪能夠激發員工的工作熱情
以晉升激勵精英人纔
搶人心勝過搶市場，將品牌「釘」入消費者心中
目標管理：
做一個悠閑的企業傢
領導者的率先垂範，能夠激勵員工進步
一邊要授權，一邊還要監控
強大的公司總有高效的作風
價值驅動的公司是聰明的
要充分考慮執行和監管的可行性及成本
以良好的服務塑造良好的公司形象
目標管理：做一個悠閑的企業傢
讓每一個員工産生價值，避免齣現「不拉馬的士兵」現象
把員工當做閤夥人看待
文化使員工充滿集體榮譽感
務必保持核心員工穩定
避免空頭許諾，創造有助於提高員工幸福度的工作環境
經營一傢公司需要製度規範
將培訓當做是一項投資
將培訓員工當做投資
適時修正和保持人纔梯隊的隊形
用訓練和輔導來緩解人力資源方麵的壓力
做好需求分析，員工培訓應因材施教
培養能夠「為公司振興而披肝瀝膽」的誌同道閤者
人纔管理的核心
在於知人善任
業績考核是實現目標管理的有力工具
有效控製人纔流失
人纔管理的核心在於知人善任
機構、崗位和人員編製要隨著企業規模不斷調整
高薪能夠激發員工的工作熱情
以晉升激勵精英人纔
搶人心勝過搶市場，將品牌「釘」入消費者心中
目標管理：
做一個悠閑的企業傢
領導者的率先垂範，能夠激勵員工進步
一邊要授權，一邊還要監控
強大的公司總有高效的作風
價值驅動的公司是聰明的
要充分考慮執行和監管的可行性及成本
以良好的服務塑造良好的公司形象
目標管理：做一個悠閑的企業傢
圖書序言
讓每一個員工産生價值，避免齣現「不拉馬的士兵」現象
員工是企業的個體，是企業的基本元素，隻有每個員工都展現齣自己最大的價值，發揮自己最大的能力，企業纔能創造最大的利潤。因此作為企業的管理者，應該安排閤理的工作崗位，讓員工對號入座，使每個員工發揮自己的特長，以避免齣現「不拉馬的士兵」現象。
「不拉馬的士兵」是管理界流傳很久的故事，說的是一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到部隊視察操練情況。他在幾個部隊裏都發現瞭相同的情況：在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。
軍官迴去後反覆查閱瞭軍事文獻，終於發現瞭原因。長期以來，炮兵的操練條例竟一直因循著非機械化時代的規則──炮管下士兵的任務是負責拉住馬的繮繩。在那個時代，大炮是由馬車運載到前綫的，這位士兵的工作是在大炮發射之後，盡快調整由於後座力産生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。而今大炮早已高度自動化和機械化，根本不需要這樣的角色瞭。但操練條例卻沒有及時調整，因此纔齣現瞭這個「不拉馬的士兵」崗位。這位軍官的發現使他獲得瞭國防部的嘉奬。
員工是企業的個體，是企業的基本元素，隻有每個員工都展現齣自己最大的價值，發揮自己最大的能力，企業纔能創造最大的利潤。因此作為企業的管理者，應該安排閤理的工作崗位，讓員工對號入座，使每個員工發揮自己的特長，以避免齣現「不拉馬的士兵」現象。
「不拉馬的士兵」是管理界流傳很久的故事，說的是一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到部隊視察操練情況。他在幾個部隊裏都發現瞭相同的情況：在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。
軍官迴去後反覆查閱瞭軍事文獻，終於發現瞭原因。長期以來，炮兵的操練條例竟一直因循著非機械化時代的規則──炮管下士兵的任務是負責拉住馬的繮繩。在那個時代，大炮是由馬車運載到前綫的，這位士兵的工作是在大炮發射之後，盡快調整由於後座力産生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。而今大炮早已高度自動化和機械化，根本不需要這樣的角色瞭。但操練條例卻沒有及時調整，因此纔齣現瞭這個「不拉馬的士兵」崗位。這位軍官的發現使他獲得瞭國防部的嘉奬。
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