具体描述
法国企业界有句名言：「爱你的员工吧！他会百倍地爱你的企业。」
索尼公司董事长盛田昭夫说：「一个日本公司最主要的使命是培养与雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人和所有雇员同甘苦、共患难的情感。」
把员工当工具的主管是没有办法做好主管的，
只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，
员工才会用心地做事情。
在企业组织中，员工不只是企业营利的工具，
管理者不能把员工视为只想满足生存需求和物质利益的单纯「经济个体」，
而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。
把员工视为合伙人一样对待，不吝惜训练或犯错的成本，
在给予足够权力的基础上，掌握好权责的平衡，
强调责任，适当监控，才能实现双赢。
索尼公司董事长盛田昭夫说：「一个日本公司最主要的使命是培养与雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人和所有雇员同甘苦、共患难的情感。」
把员工当工具的主管是没有办法做好主管的，
只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，
员工才会用心地做事情。
在企业组织中，员工不只是企业营利的工具，
管理者不能把员工视为只想满足生存需求和物质利益的单纯「经济个体」，
而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。
把员工视为合伙人一样对待，不吝惜训练或犯错的成本，
在给予足够权力的基础上，掌握好权责的平衡，
强调责任，适当监控，才能实现双赢。
著者信息
图书目录
把员工当做合伙人看待
让每一个员工产生价值，避免出现「不拉马的士兵」现象
把员工当做合伙人看待
文化使员工充满集体荣誉感
务必保持核心员工稳定
避免空头许诺，创造有助于提高员工幸福度的工作环境
经营一家公司需要制度规范
将培训当做是一项投资
将培训员工当做投资
适时修正和保持人才梯队的队形
用训练和辅导来缓解人力资源方面的压力
做好需求分析，员工培训应因材施教
培养能够「为公司振兴而披肝沥胆」的志同道合者
人才管理的核心
在于知人善任
业绩考核是实现目标管理的有力工具
有效控制人才流失
人才管理的核心在于知人善任
机构、岗位和人员编制要随着企业规模不断调整
高薪能够激发员工的工作热情
以晋升激励精英人才
抢人心胜过抢市场，将品牌「钉」入消费者心中
目标管理：
做一个悠闲的企业家
领导者的率先垂范，能够激励员工进步
一边要授权，一边还要监控
强大的公司总有高效的作风
价值驱动的公司是聪明的
要充分考虑执行和监管的可行性及成本
以良好的服务塑造良好的公司形象
目标管理：做一个悠闲的企业家
让每一个员工产生价值，避免出现「不拉马的士兵」现象
把员工当做合伙人看待
文化使员工充满集体荣誉感
务必保持核心员工稳定
避免空头许诺，创造有助于提高员工幸福度的工作环境
经营一家公司需要制度规范
将培训当做是一项投资
将培训员工当做投资
适时修正和保持人才梯队的队形
用训练和辅导来缓解人力资源方面的压力
做好需求分析，员工培训应因材施教
培养能够「为公司振兴而披肝沥胆」的志同道合者
人才管理的核心
在于知人善任
业绩考核是实现目标管理的有力工具
有效控制人才流失
人才管理的核心在于知人善任
机构、岗位和人员编制要随着企业规模不断调整
高薪能够激发员工的工作热情
以晋升激励精英人才
抢人心胜过抢市场，将品牌「钉」入消费者心中
目标管理：
做一个悠闲的企业家
领导者的率先垂范，能够激励员工进步
一边要授权，一边还要监控
强大的公司总有高效的作风
价值驱动的公司是聪明的
要充分考虑执行和监管的可行性及成本
以良好的服务塑造良好的公司形象
目标管理：做一个悠闲的企业家
图书序言
让每一个员工产生价值，避免出现「不拉马的士兵」现象
员工是企业的个体，是企业的基本元素，只有每个员工都展现出自己最大的价值，发挥自己最大的能力，企业才能创造最大的利润。因此作为企业的管理者，应该安排合理的工作岗位，让员工对号入座，使每个员工发挥自己的特长，以避免出现「不拉马的士兵」现象。
「不拉马的士兵」是管理界流传很久的故事，说的是一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到部队视察操练情况。他在几个部队里都发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。
军官回去后反覆查阅了军事文献，终于发现了原因。长期以来，炮兵的操练条例竟一直因循着非机械化时代的规则──炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，这位士兵的工作是在大炮发射之后，尽快调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。而今大炮早已高度自动化和机械化，根本不需要这样的角色了。但操练条例却没有及时调整，因此才出现了这个「不拉马的士兵」岗位。这位军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
员工是企业的个体，是企业的基本元素，只有每个员工都展现出自己最大的价值，发挥自己最大的能力，企业才能创造最大的利润。因此作为企业的管理者，应该安排合理的工作岗位，让员工对号入座，使每个员工发挥自己的特长，以避免出现「不拉马的士兵」现象。
「不拉马的士兵」是管理界流传很久的故事，说的是一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到部队视察操练情况。他在几个部队里都发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。
军官回去后反覆查阅了军事文献，终于发现了原因。长期以来，炮兵的操练条例竟一直因循着非机械化时代的规则──炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，这位士兵的工作是在大炮发射之后，尽快调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。而今大炮早已高度自动化和机械化，根本不需要这样的角色了。但操练条例却没有及时调整，因此才出现了这个「不拉马的士兵」岗位。这位军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
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