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　　◎菜鸟主管必备案头书（资深经理人可以偷偷补修）！
　　◎《财星》五百大企业仰赖的大师级顾问团倾囊相授。
　　◎入选CMI (Chartered Management Institute) 年度好书。

　　美国管理协会这本由实务经验老道的企业人写成的经典，已协助数十万名经理人顺利踏上主管路。
　　单打独斗的好手，不见得是统御团队的能手，偏偏这是多数企业的升迁标准。
　　想从职场新秀晋升为部属肯跟随的领导者，39个管理基本功得赶紧上手！　　
　　你必须知道：该怎么处置迟到的优秀员工？绩效不佳的部属要怎么限时要求？超强团队如何一步步打造？怎么做，上司会升你，下属会服你？

　　接受过本书调校的新手主管说：
　　书中所教的乍看像常识，后来发觉自己必须不时回头参阅，才能持续把团队带上轨道。

　　一边看一边笑说，天哪，这简直就是在讲我，难怪我会带不动部属。
　　作者真的很有实务经验，预告我当主管会面临到哪些状况和挑战，给出的建言统统一针见血。

　　■如果下面像是在说你，一定要读这本书：
　　．生平第一次当主管，怕不会带人就要自己做到死
　　．当主管许多年还是常在叹气人难带，部属不够挺你
　　．明明是主管，却经常沦为办公室里加班最长，最晚走的那一个
　　．期待上司赏识、期许自己领导有方，但愿能在组织里一路往上爬

　　很多企业对新手主管的训练是零，任其自生自灭，好像带人是一项天生就该具备的本事。然而，根据统计有二○％的人在初掌管理职之后会决定放弃，认为自己不适合带人。然而就算你是块当主管的料，也得先要学习如何把部属搞定。

　　■部属形形色色，管理得因人制宜：
　　有些许职场历练的人都会知道，部属可没有那么容易两三下搞定，随便举个几款就有：
　　．凡事都要抱怨（牢骚鬼）
　　．四处吹嘘功劳（争功者）
　　．兴趣摆中间，工作摆两边（兼差王）（以上三种详见第十章：管理问题员工）
　　．倚老卖老的年长部属
　　．坚持照自己方法来的Y世代（以上两种详见第二十四章：代沟）

　　你可能会纳闷，部属这么五花八门要从何管起？其实静心思考一下，大概不脱下面五型，有的需要你盯紧，有的则可以放手让他发挥无妨：
　　．Ａ型：有工作动机，没能力，需要控管。
　　．Ｂ型：有能力，无工作动机，需要鼓励。
　　．Ｃ型：表现杰出也有工作动机，放手让他发挥。
　　．Ｄ型：缺乏能力，无工作动机，要控管也要鼓励。
　　．Ｅ型：能力和工作动机皆中等，控管和鼓励也是适中就好了。
　　（详见第八章：选择个人的管理风格）

　　■简单又好上手的全方位主管基本功：
　　管理既像常识也很科学。管理工作包山包海，举凡招募与解聘、绩效考核、薪资管理、激励士气等，你都得会；升为经理人就得将自我能力提升，包括写作、公开演说、筹划会议等能力，都是使你发光的祕诀。主管的修炼虽是很繁杂的功课，39招基本功化繁为简，step by step 读过就可以上手。

　　■新手主管基本功抢先学：「交办工作」
　　新手主管手上的工作该不该交办给部属？我们常会看到两种极端的例子，一种主管是初尝可以把工作丢出去的权力，动不动就对部属说：「我好忙，帮我处理一下吧。」；另一种极端则是犯了完美主义的毛病，非得大小事全都自己扛才能安心。这两种处理都不理想，想要双赢的话，交办工作应该要：
　　步骤1：分析你目前的工作中有哪些可以交办给下属。
　　步骤2：判断什么工作可以託付给谁。
　　步骤3：跟你选定的部属谈谈，务必跟他说明承接此工作事项的好处。
　　步骤4：和他谈妥工作的目标及时程，要留有书面记录。
　　步骤5：和部属讨论你要如何监督他的执行进度。
　　（详见第三十三章：交办工作）

　　■简单有效的管理工具抢先学：只需用一张白纸的「绩效改善表格」
　　训诫部属你会硬着来，还是柔性劝导？其实，採用可以速成的「绩效改善表格」效果才会好。以协助部属提升工作表现为目标，切忌针对他们个人进行批判。
　　步骤1：把一张白纸划分成三等分。
　　步骤2：最上栏的标题为「强项」；中间栏为「改进事项」；最下栏则是「目标」。
　　步骤3：跟部属进行为他改善绩效的面谈，请他协助你填写他的强项、改进事项，他提出的意见若属实，你就填进表格；针对改进事项订立目标，力求明确，尽可能量化（例如设定最低错误率或最高缺勤天数）。双方签名并写上日期，各执一份正副本。
　　步骤4：约定下次面谈时间（要在一个月内），共同检讨目标达成率。
　　瞧，你已经帮自己一个大忙，当你们再次面谈时，部属的表现有没有起色，一目了然。
　　（详见第十四章：告诫员工）

名人推荐

　　统一星巴克总经理 徐光宇、特力集团执行长 童至祥、远传电信网路暨电子商务执行副总经理 洪小玲  联合推荐

　　成为新上任主管的第一天开始，即是一个持续修炼的旅程。随着环境及时代的变迁，一位优秀的经理人除了需具备策划、统筹、领导、管理等能力，提升与部属良好的互动关系往往也是成败的关键所在，一位好的领导者要能引领团队预见未来，扩大团队绩效，实践共识目标。

　　主管应以身作则客观且真诚地领导团队，以高度洞察力培育部属技能、激发潜力，耐心倾听并适时给予鼓励，在增进团队向心力的同时，亦须满足部属对自我工作成就感的期待。本书提供新手主管许多养成领导技能的实用工具，对于资深主管亦能成为定期自我检视评量的参考。


　　现今企业要能永续成长，需要仰赖一个具备「将将」 (lead the leader) 的核心领导团队。《新手主管调校圣经》这本书从向上管理、向下管理到个人管理，带给读者一个全方位的思维，教导一个新手主管如何面对各种可能的管理议题。书中的许多观点，包括身为主管不仅要能培养识人及用人的技能外，更要能传递组织愿景，善于沟通和倾听，以及适时地激励团队、分享荣耀，而这些管理能力都和特力集团致力打造「特力将官班」的领导力不谋而合，内容非常实用。管理及领导对每一个主管都是个需要持续学习精进的课题，在此不只推荐此书给新手主管，也推荐给所有想要在管理及领导能力上有志要持续精进的个人及企业！


　　我在职场超过二十年的时间，一直认为：ㄧ定要喜欢自己的工作，因为我们每天超过三分之一的时间都用于工作，如果不爱自己的工作，长久下来，若不积极寻求改变，必然影响健康与生活。对于工作的态度应该不仅是工作本身，如果能进一步思考我们能对和我们互动的人产生什么影响，相信工作的价值就会提升。我们身边不乏相关的例子，同一份工作，不同人却有极为不同的评价，关键在于「态度」，你的态度决定了你是否有快乐的工作和人生。

　　在职场上，我发现许多人并不一定受过完整的主管训练或和其他主管学习后才晋升为主管。本书对于主管的职责有相当完整清楚的说明，同时也教导许多作法，对于新手主管提供了许多助益，毕竟了解主管有哪些职责就是一个成功的开始。作者给新主管的头号建议是：「放轻松。」当你对自己的能力有信心，就有能力处理问题、调适压力。

　　本书虽然是写给新手主管，对于担任主管多年的我，读来仍觉得有许多收获。许多知道的事，例如倾听、表达赞赏、找乐子、培养幽默感等，在日常工作中却没有常常实践。如果你相信「团队的成就一定大于个人的成绩」，不论你担任主管的资历有多少，运用本书检视自己平常的作为，继续精进自己的管理能力，相信这本书一定会带给你一些收获！

作者简介

吉姆．麦柯密克 (Jim McCormick)

　　曾是美国第五大建筑公司的营运长。现为全职的演讲者及组织顾问，客户包括埃森哲 (Accenture)、美国银行 (Bank of America)、联邦快递 (FedEx)、惠普 (Hewlett-Packard)、百事可乐 (PepsiCo)、威讯 (Verizon)。现居科罗拉多州埃斯特斯公园，持有加州大学尔湾分校MBA学位。

洛伦．贝尔克 (Loren B. Belker)

　　曾在美国中西部的大保险公司服务将近三十年，本书旧版作者。

葛瑞．托普琴克 (Gary S. Topchik)

　　曾在美国的管理开发专业顾问公司银星企业 (SilverStar Enterprises, Inc.) 担任常务董事。着有《意外的主管之路》(暂译，The Accidental Manager) 及《管理工作上的困境》(暂译，Managing Workplace Negativity)。

译者简介

谢佳真

　　自由译者，译作有《你喜欢怎样的自己》、《这一生要具备的十种力量》、《美魔女学》、《学得快才会想学》（以上为李兹文化出版）、《思考致富实践版套书》（三采）、《峰与谷》（平安文化）、《最后的礼物》（春光）、《纽约公寓》（台湾商务）等书。赐教信箱：oggjbmc@gmail.com。

第一部　你要开始带人了
第一章　迈上经理人之路
第二章　新手上路
第三章　建立信赖与信心
第四章　表达赞赏
第五章　好好倾听
第六章　新手主管的工作以及要避免的陷阱
第七章　跟上司们打交道
第八章　选择个人的管理风格

第二部　战胜你的新工作
第九章　打造团队动能
第十章　管理问题员工
第十一章　招聘人员与面试
第十二章　训练团队成员
第十三章　管理变革：部属抗拒改变时的因应之道
第十四章　告诫员工
第十五章　「天啊！我不能开除员工！」
第十六章　要有法律概念

第三部　与人共事、建立关系、管理风险
第十七章　没有祕密
第十八章　人力资源部门
第十九章　忠诚度在职场上的现况
第二十章　真的有工作动机这回事吗？
第二十一章　了解风险承受度
第二十二章　鼓励积极主动与创新
第二十三章　改善工作成果
第二十四章　代沟

第四部　职务说明书、绩效考核、薪资管理
第二十五章　撰写职务说明书
第二十六章　绩效考核
第二十七章　薪资管理

第五部　精益求精，自我发展
第二十八章　拥有情绪智商
第二十九章　建立良好的自我形象
第三十章　管理你的时间
第三十一章　写作能力
第三十二章　小道消息网
第三十三章　你的利器：交办工作
第三十四章　幽默感
第三十五章　管理、参与、主持会议
第三十六章　站上讲台中央：公开演说在职涯中扮演的角色

第六部　全人
第三十七章　调适压力
第三十八章　打造均衡的生活
第三十九章　格调
结语

附录：工作绩效改善表格

第六章　新手主管的工作以及要避开的陷阱
 
身为主管的职责到底是什么？答案有很多种，最贴切的是把管理工作看成是一个演员在演出许多不同的角色。身为经理人的你身兼多职，教练、设立标准的人、考核绩效的人、导师、激励士气的人等等。你得依据实际情况及想要达成的目标，扮演适当的角色。往往，新手主管得到的忠告是「做你自己就好」。这个建议其实很糟糕，会阻碍你选择合适的角色，当不了成功、有效率的主管。
 
另一个新手主管普遍会犯的错误，是认为自己扮演的是指导者的角色，也就是指示别人该做什么、怎么做、并确认别人执行了命令。这或许是职责的一部分，有时也是必要之恶，但是，能让你跟部属享有长期成功的作法，是协助他们独当一面。这表示你必须得到他们的支持，让他们想全心投入，你要能与他们分享权力、尽量铲除阻挠他们成功的障碍。
 
主管的主要责任
 
企管专家多半都同意，不论是在哪里工作、管理什么样的部属，主管的主要责任大致是固定的，包括招聘、沟通、策画、组织、训练、监督、考核、解僱。这些分内之事你做得愈好、愈自在，管理的工作愈驾轻就熟。对这八项职责的探讨会贯穿全书，我们先看看定义：
 
一、招聘是寻找新人。这个人要具备符合职务要求的技能或潜质，有工作热忱和自信。
二、沟通是跟员工说明组织的愿景、目标与目的。还有跟成员说明你们部门、单位、小组或业界的现况。
三、策画是判定必须完成什么工作，才能达成部门的目标，进而达成组织的目标。
四、组织是釐清完成每一项工作、每一个案子所需的资源，并决定每位部属该做的事。
五、训练是评估每位员工的职能，确认他跟理想标准之间的差距，并提供教育训练消弭落差。
六、监督是确认公事有确实完成，每一位员工都顺利完成专案与分派到的任务。
七、考核是评估每个团队成员的绩效，并把他们的表现与职务要求、团队要求做比较。
八、解僱是开除团队中绩效未达到职务要求或团队要求的人。

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