创新六策：写给创新者的关键思维 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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策略创新的整合思维
政大科管智财所教授／吴思华

　　民国82年，在恩师林英峰院长的託付下，我负责创办政大科管所，将创新当做一个学术议题，纳入科管所的教学与研究中，从此创新成为我们这群伙伴最重要的事业挑战。在实务中，我们需要在传统的商管科系中找到一个生存利基，在学理上我们需要和世界同步，为台湾建构一套全新而有意义的知识系统。

　　二十年来，我历经不同的行政职务，创新一直是工作上重要的指导原则，透过具体实践尝试理解策略创新的内涵。在学术上，除了个人的研究工作外，由于台湾科管学界伙伴们的认真投入，台湾学术界在创意、创新、创业各面向的工作均有可观的进展，唯独「策略性创新」一直没有统合性的突破。

　　策略性创新可以概分成演进式创新、破坏式创新、创业型创新三类，这三类的情境不同，理论实务均有显着差异。

　　「演进式创新」和一般的策略思维大致相同，分析组织的 SWOT后，善用已拥有的核心资源，同时透过新资源、新伙伴的寻找，在产品市场等营业范畴方面进行新布局。

　　「破坏式创新」是经营典范的重大改变，这和科技突破、国际区域经济、以及在地社会共生、创新生态系统等大时代趋势有关。这时候策略创新其实更需要有效掌握互助共享、零交易成本、边际报酬递增、创新生态系统等完全不同的经济社会逻辑，翻转各项资源的意义、调整顾客、厂商、供应商间的关系，提出新的价值主张、重新定义企业组织的内涵与疆界。

　　「创业型创新」则是在资金、土地、人员、组织等所有资源均归零情况下的策略思考。创业者需要在现有企业环视下，运用新的策略逻辑，寻找市场缺口，提出新的价值主张，重组社会资源，创造全新的经营模式，谋求创业初期的生存之道，同时期盼能跨过死亡之谷、跃升向上。

　　当然，不论是那一类创新，策略的核心思维仍有其基本共通性，本书将其归纳成能力、定位、简则、整合、开放、赋名等六项，言简意赅、画龙点睛，对学习者来说，是一个很好的架构。

　　在《创新六策》中最让人眼睛一亮的是「赋名」。无中生有的创新，不仅要符合经济社会的环境趋势，更需要有一个能够号召大众支持的主张。因此，经理人如何在追求改变与创新时，将创新加以「赋名」，发展出重新认知内外事务的诠释架构，引领相关群体的认可、唿应与支持，形塑有利情势，确实是策略创新的关键议题。

　　本书的另外一个特色在于丰富多元的案例。在本书中读者不仅可以简单掌握策略创新的理论架构，更可以读到各式各样的实际故事。这些故事包括知名企业的作为、杰出经营者的理念，还有社会时事以及武侠小说中的情节，对比理论的思维，这些故事更引人入胜。

　　洪世章教授是国内策略科管学者中的佼佼者，教学研究俱佳。他在忙碌的学术生涯中，愿意用入世的态度撰写本书，是读者之福。本书不仅让人见识到洪教授的博学，更让人深刻的感受到理论与实务对话的精采度。个人以为本书撰写的体例本身就是一个创新的典范，将会为未来有关策略创新的研究开启更多的可能，这也是未来社会科学的学术研究应该认真思考的方向。
 
推荐二

固本培元，执简驭繁
大立光电董事长／林恩舟

　　作为一个企业经营者，总会拜读一些国外知名管理学者的译作，虽然偶而能从中得到一些启发，但总有些隔阂不亲的感觉，直到读了这本「创新六策」，才知道为什么会有这种疏离感。因为他们都欠缺一个「引入」的过程。也许他们的文笔很好，讲起理论也能深入浅出，但因为所用的典故、比喻、甚至笑话跟我们或多或少都有些文化距离，所以自然而然很难产生共鸣。如同李安导演在2001年以《卧虎藏龙》获得奥斯卡「最佳外语片奖」时所说的：「用一种文化去融合另一种文化」。少了这种引入或融合的过程，《卧虎藏龙》大概很难打开亚洲以外的市场；同样地，外来的和尚也未必能念好经。

　相对于之前阅读国外译作时总感觉不容易同在一个频率上。当我在阅读这本书时，是处在一种简谐共振的思绪。许多晦涩的西方理论，经过作者的融合，也许是一段金庸武侠小说的情节、一句唐宋诗词、一段历史典故、一部电影、一种美食、或者一个台湾或美国的案例，都突然变得栩栩如生，发人深省。这让人不得不佩服作者在学识上的深度及广度，颇有「博古通今，学贯中西，雅俗共赏」的味道。

　　其中感受最深刻的就是「能力」与「简则」这两章。众所周知，光电产业是学习曲线很长的产业，因为光学设计与制作有很多隐性的关键知识，很难用言语描述出来，只能透过不断地试误（trial & error），找出设计与制作最重要的「地基级」关键因素，再一点一滴把影响这些因素的变数从源头一一拔除。这其中所需要的能力，是一种打地基的能力，也就是作者所谓的「固本培元」。也特别喜欢作者用「动功修习内功」，来描述这个能力累积的过程。因为每个产业都没有捷径，都不可能一蹴可几，只有一步一脚印地从基层一层一层地累积上来：诚如作者所说的：「每一步踏出，全身行动与内力息息相关」，「每走一遍，内力便有一分进益」。

　　如果用「简则」来分析光电产业，就是需要蹲马步扎下基本功。品质、技术是获取客户信任的基本条件, 然后才有机会做好客户服务建立关系；若只顾着维系关系但没有做好品质，关系再好相信也很难留住客户。这其中的关键便是「惟精惟一，允执厥中」心法，专注在技术本位，并且要有恆心、要有毅力贯彻下去。也许有人觉得这不是什么大道理，相信各位看了「简则」这一章之后，才会真正领悟到简单本身就是一门大学问。因为「大道至简」，面对愈复杂的情势，愈要把握简单的法则，才能「执简驭繁」，抓住各种可能的机会。就像郑板桥《题竹石》所说的：「咬定青山不放松，立根原在破巖中，千磨万击还坚劲，任尔东西南北风」。

　　当然，除了「能力」与「简则」之外，这本书的很多心法及招式也都非常具有参考价值，即便不是自己所长。所谓他山之石，可以攻错，愈是非自己所长、愈是自己所不熟悉的，反而愈是能启发警示或反省的作用。例如第六章「赋名」就给了很大的感触。言语是非常重要的，所以也需要审慎对待。这种的力量可以用来说服反对者，把不可能化为可能，或者将未来导引到自己想要的方向上；简言之，就是在思想的层次上，不战而屈人之兵。

　　文末以「固本培元，执简驭繁」自勉，同时极力推荐这一本好书给各业界的朋友，希望大家能透过「六策」的启发，找到自己更适切的经营之道。
 
自序（节录）

　　分享一堂策略必修课

　　成立于1987年的台积电，是全球第一家晶圆代工企业。在董事长张忠谋与总经理布鲁克（Don Brook）的领导下，从1991年起，每年营收以增加50%到100%速度成长，到了1995年，营收已突破10亿美元。同时间，张忠谋与布鲁克对于公司未来的发展，出现分歧的看法。

　　布鲁克认为，公司规模已经很大，应将组织调整为以事业部门（Business Unit, BU）做区分，也就是六吋厂与八吋厂各为不同的事业单位。这除了能有更明确的责任分工、更好的跨功能协调外，也较能做好顾客管理、适应外界环境变化。张忠谋则认为，公司还是应该维持功能别，追求更好的效率、更大的规模经济效果，以及持续深化半导体制造所需的知识与技能。

　　因为僵持不下，他们两人最后决定请麦肯钖管理顾问公司来诊断。麦肯钖经过一段时间的访谈研究后，做出应该维持「功能别」的建议。

　　当布鲁克听完麦肯钖的简报后，很不服气的说，「世界上有哪一家营收超过10亿美元企业，还是功能别？」。麦肯钖的顾问团队不假思索就回答：波音。

　　根据张忠谋事后的解释，半导体有世代交代，若是以BU为主，则对每一个BU领导人来讲，都会面临「gain the customers，lose the customers」的问题（因为客户的需求会很自然的从成熟制程，移往先进制程）。

　　这个故事只是过去二十多年来，我所蒐集的众多案例其中的一个。作为一个质性研究者，我喜欢企业访谈，记录真实的故事，也喜欢分析案例。因为长久在清华大学教书，每天所接触的都是理工、科技、专利、发明，创新案例对我而言，慢慢地就变得跟吃饭睡觉一样平常。

　　我也喜欢研究企业创新的各种不同策略，这是我从博士班时代，就一直感兴趣的题目，虽然当时这是个冷门的题目，但自从1996年，我接下清华大学所发出的台湾商管学界第一张助理教授聘书，战战兢兢、诚惶诚恐来到新竹以后，这个主题就一直跟我常相左右，我是日也想、夜也想，站着讲、坐着也讲，在家要谈、出外也要分享，虽然学术研究是条孤独的路，但我一直享受其中。

　　清华的十八尖山和成功湖、相思湖这样的好山好水，提供很好的创作环境，让我可以一直不停地「散步、思考、写作」，我常称此为我的「梅园三弄」。两岸的许多EMBA、MBA学生除了提供我练功的机会，也提供给我许多新的想法，让我可以一直精炼我的「创新策略」。取之众生，也应回馈众生。这本书代表我过往研究教学的一个成果，也是跟所有想要拥抱创新的领导者分享的一堂策略必修课。……
 
　　既书之后，才有风格

　　在写作的漫长过程中，学生常会问我：老师，为何要写书？特别是现在国内的学术环境是「论文至上，按篇计酬」。我总会告诉他们，管理学者就是社会科学家，而每一个社会科学家都应有一本足以代表他学术思想的专书，未书之前，不成气候；既书之后，才有风格。

　　做个比喻，发表在顶级期刊的英文论文就像是「屠龙刀」，在现有的学术规范与奖惩制度下是「武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从」。但不要忘了，还有下一句「倚天不出，谁与争锋」，中文专书就是一把倚天长剑。相对于屠龙刀的霸气，我更喜欢倚天剑的锐气。李白〈司马将军歌〉：「手中电击倚天剑，直斩长鲸海水开。」《三国演义》第41回：「……曹操有宝剑二口。一名倚天。一名青釭。倚天剑自佩之。青釭剑令夏侯恩佩之。」有了文化加持的倚天剑，总给人更多联想的空间。真正的好书，就像是一把「削铁如泥，锋利无比」的倚天剑，既能「剑指人心」，也能「一舞剑器动四方」。写书，既希处处有我，也求点化四方。

　　本书可以顺利完成，我要特别感谢我的两位得意门生：曾咏青与赖俊彦。他们都有繁重的功课，也面对博士论文写作的压力，但仍然愿意抽出宝贵的时间，帮忙我整理相关理论、核对参考文献，以及校正初稿的文字。特别是咏青对于文字的敏感度与想像力，更是帮了我不少忙，她也是看过本书初稿最多次的人，当然若还是有文字上的错误，我还是乐于「概括承受」。禅宗有个说法：「智过其师，方堪传授」，他们两位肯定当之无愧。但也希望他们能够觉得在「洪门」底下的学习，最终都能达到「入门一色，出门万彩」的境界。
 
　　Have we passed?

　　创业创新祖师爷，约瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter），在哈佛大学任教时，麾下有许多得意门生，其中一个就是开创数理经济学，日后获得诺贝尔经济学奖的保罗．萨穆逊（Paul A. Samuelson）。

　　有此一说，因为萨穆逊的博士论文《Foundation of Economic Analysis》用了太多的数学方程式，所以写好后，教授们不是很愿意进入考室，因为没有人读得懂在说什么。最后，当萨穆逊完成博士论文答辩后，口试委员会成员之一的熊彼得，转过头对着另一位成员、也是1973年诺贝尔经济学奖得主瓦西里·列昂季耶夫（Wassily W. Leontief）问说：「Well, Wassily, have we passed？」

　　希望每个人读完这本书后，都会觉得，这是一本很容易理解的书，既没有艰难的数学，也没有抽象的理论。也希望大家认为这本书，不只可以跟自己过往的经验、人生、阅历、知识相结合，也可以提供大家未来思考问题、应付挑战、创业创新的指引与参考。换句话说，希望这本书不只可以走进大家的心里，也能引领着大家的内心走出去，探索另一个世界：创新的武林。
 
导论（节录）

　　你面临的最大挑战是什么？

　　2014年初，我造访一家生产车用电子零组件的台湾知名「隐形冠军」企业，与公司总经理、行销协理一起在会议室里讨论公司过往的成功经验，热烈的交谈一直延续到会后的晚餐。在晚餐结束之际，我问总经理一个我访谈企业时一定会问的问题：「你们公司现在面临的最大挑战是什么？」

　　总经理毫不迟疑地就说：「未来成长的方向，目前我们主要产品的市占率已经很高，但不确定下一个产品是什么？」虽然该公司对于研发的投资一直不手软，但这并不一定保证成功。主要原因是汽车产业对产品安全性要求高，认证程序很复杂，现在开发的技术，都是五、六年后才有机会上市的产品。当年公司成立之初，就已经面对这样的问题： 「成立六年后，客户才愿意用我们的产品」。而如今，虽然该公司已经站稳脚步，但还是时时担忧赶不上时代的变化， 无法满足市场与顾客的期望。就像一位曾经「产学两栖」的前辈曾经告诉我的：「在学术界，每天都觉得很悠闲；在产业界，每天都觉得很危险。」

　　这位总经理的问题并不是独一无二，多年以来，我访问过的许多企业，都面临类似的问题：「接下来要做什么？」、「不知道下一个产品在哪里？」、「如何发展新的事业？」、「旧生意慢慢下滑，新生意又上不去」、「毛利愈来愈低，很难找到新的成长方向？」不管是受困于一个无法成长的产业，或是产品开发总是原地踏步，领导者愈来愈难面对改变组织文化、开辟新市场、发展新事业的急迫感。特别是当科技快速进步，持续催生各种全新的商业模式，变革就几乎成为管理的同义词。当成长的动力，靠的不是一垒安打或二垒安打，而是击出另一支全垒打时，创新就成为推动企业成长与进步的关键所在。就如在电影《侏罗纪世界》里，为了带给游客新鲜感所创造出的「帝王暴龙」，虽然这最多只能算是一支界外全垒打。

　　我写作本书的目的，就是要为经理人提灯照路，指出如何走向创新驱动的永续发展道路。虽然创新的问题一向没有简单的答案，也不太可能有速解之道，但我经过中西对照、援古证今，上穷碧落下黄泉，甚至是「格物致知」后，所归纳整理出的创新策略思维与理论，应该可以为领导者与经理人提供一个快速的指引，让站上本垒板的企业打者，从此不再蒙眼挥棒，增加挥出全垒打的机会。

　　管理者更可以把本书当作是一本能在创新竞赛中胜出的武林祕笈，书里不仅收录各家之长，也分析各门各派的不同创新手法，平时的阅读修练，可以提升自己的功力，增加自己的见识。而在碰到发展困境与改革难题时，更可以快速提供创新氧气，活化组织的变革能力。这本书就是要帮助每一个想要脱颖而出的组织，找到通往永续成长的康庄大道。
 
　　创新六大策略

　　创新策略是以策略为体，创新为用，也就是要能善加利用各种策略理论，为自己的变革创新需求找到最佳解方。延续策略管理的一些主要学说，我提出创新策略可以归纳成六个不同的门派或观点：能力、定位、简则、整合、开放、赋名。如27页图一所示，我以两个轴面对比它们之间的关系，横轴为策略导向的内容（content），分为心法与招式。心法，就是主导逻辑与假设，指的是指导企业创新发展的基本概念。招式，则是策略选择或方案，指的是可供企业选择执行的具体创新策略与变革方法。纵轴是策略产生的程序（process），分为内、中、外三个面向。