具体描述
翻转传统领导模式，缔造新的领导指标：释出控制权，培育领导人才！
没有糟糕的团队，只有差劲的主管
不只是要授权，更要赋权，养成部属学会当责
☆《财富杂志》选为必读书籍之一
☆被选为「主管必读领导书」之一
领导力应让部属获得更多权力，而非主导一切；
运用崭新领导技巧，提升部属工作士气，打造高绩效的团队！
本书作者是美国退役海军军官，过去习惯发号施令。他临时被派为「圣塔菲号」（USS Santa Fe）核子动力潜舰的新任舰长，在海洋深处负责一百多位官兵的安危。如此高张力的环境，不容丝毫差错。不只要官兵达成任务且要做得好，工作更显艰鉅，更何况「圣塔菲号」士气低落、绩效奇差，官兵留任率在潜舰部队则是敬陪末座。
《翻转领导力》是描述作者如何运用领导力，扭转「圣塔菲号」的管理，从吊车尾冲到潜舰部队第一名的真实故事。
作者是海军官校出身，发号施令的领导方式与其他舰长没两样，直到一天，他无意中给部属一项不可能的任务，部属却想方设法想要达成使命。当他询问为何没人质疑这项任务，得到的答案是：「因为舰长要我们这么做。」作者惊觉自己是以「领导者对听从者」的方式带兵，除非官兵能够改变做事方法，否则「圣塔菲号」将陷于万劫不复。这时候作者採取了行动，翻转传统的领导模式，着力于把领导力渗透到每一个角落。作者几经自我挣扎，克服潜意识里由长官主导一切的观念，取而代之以强而有力的模式授权予部属，建立「领导者对领导者」，这也颠覆美国海军传统「领导者对听从者」的领导方式。
没多久，舰上官兵每个人都变成领导者，从行政工作到重要的作战决策，每个人皆为自己所做的承担负责。大家变得全神贯注，每天不断贡献自己的聪明才智，进而使「圣塔菲号」绩效显着，因而获得褒扬，舰上军官接任潜舰舰长的比例更是极高。
在马凯特离任后，「圣塔菲号」持续获奖，舰上官兵以超乎正常比例的晋升率肩负更多和更大的责任，包括十位军官陆续晋升为潜舰舰长。曾经登舰的作家史蒂芬‧柯维说，这是他见过最佳的授权组织，在《第八个习惯》（The 8th Habit）一书也提及马凯特舰长领导力的实例。
这是一本把部属打造成领导者的真实故事和教材。《财富杂志》对本书的评价是「不论在任何领域，这是一本让主管发挥授权、培养人才和贯彻执行力的好书」。
不论你从事哪个行业或处在哪个职位，都能应用作者的成功经验作为他山之石，让组织力挽狂澜，改头换面。每个人在工作中都能为自己的所作所为负责，工作变得更自主、主动、积极、快乐和更有成就感，因为人人都是领导者。
名人推荐
兰宁利，中华民国退役海军中将
杨 千，国立交通大学经营管理研究所教授
何飞鹏，城邦媒体集团首席执行长
张文隆，当责顾问公司总经理
谢文宪，两岸知名企管讲师，职场专栏作家
各界好评
如果你想成为一名优秀的领导者，想激发部属的士气，想打造一个高绩效的团队，马凯特舰长的经验和历程，很值得借镜、揣摩和学习。我特别推荐这本书给大家，非常值得一读！──兰宁利，中华民国退役海军中将
本书是美国海军一艘潜舰的组织变革故事，马凯特舰长对人的重视远超过对设备的盘点，他不忍心看到部属们的「时间被浪费，才华被忽略」。这一点灵魂深处的价值观，也是我一向认同的。我非常推荐大家阅读。──杨千，国立交通大学经营管理研究所教授
身为一个团队主管，要有耐心寻找潜力工作者，然后透过「赋权→授权→放手」三阶段，有计画的培育养成，才能享受稳定的营运成果，「圣塔菲号」的成功正是建基于此。──何飞鹏，城邦媒体集团首席执行长
在军纪严明、军令如山的军队中，在不容丝毫差池的核能潜舰里，美国海军马凯特舰长对部属善用授权，乃至赋权，因而创造了奇高绩效，育成了优秀人才。华人企业老板们，不应再害怕改变，不动如山了。本书由舰长亲身说法，一定可以大大启发，并提升你的领导力！──张文隆，当责顾问公司总经理；畅销书《当责》、《赋能》、《赋权》作者
领导者需要尊重成员间的异质性，发挥互补的才能。我在诸多大型企业讲授高绩效团队课程，本书正是领导者重要的思维与行动纲领，值得推荐！──谢文宪，两岸知名企管讲师，职场专栏作家
不论任何领域，这是一本让主管发挥授权、培育人才和贯彻执行力的好书。──《财富杂志》
我不知道是否有比马凯特舰长更优越的授权方式。在书中，你会找到适合自己的领导风格。──史蒂芬‧柯维（Stephen R. Covey），《与成功有约》作者
与其说我是大卫‧马凯特的粉丝，不如说我是个追星族。他是当今少有的领导奇才，不只知道如何领导，更知道如何造就领导者。想让企业永续经营，大卫的观念和经验都非常宝贵。──赛门‧辛那克（Simon Sinek），乐观主义者，《从问为什么开始》作者
如何能让组织中的每位成员发挥长才，主动为共同的目标而努力？答案就是：用引人入胜的故事，让人深入了解如何激励和启发别人。不论在军队、企业界或教育界等任何领域，大卫‧马凯特为领导者提出强而有力的方法，以激发和鼓励团队付诸行动。──迈克‧彼得斯（Michael P. Peters），圣塔菲市圣约翰学院院长
我对大卫‧马凯特舰长感激不尽，不仅因他让圣塔菲号从谷底脱胎换骨，还从他身上习得许多领导力，这对我后来的海军生涯很有帮助。每天我都在宣扬「领导者对领导者」的三大要素（控制权、胜任度、透明度），授权我的部属，哪里有资讯哪里就有决策权。运用这些原则，我让奇异在达拉斯的奇异发电机维修部门起死回生。当我2010年到任，这个部门深陷危机，现在却是奇异通路中表现最好的发电机维修部门；而我现在另一个任务，是负责改造达拉斯的汽轮机维修部门。──亚当‧麦安纳利（Adam McAnally），奇异达拉斯维修中心汽轮机部门负责人，前美国海军圣塔菲号潜舰人员
这是本很棒的书，提供了全新且有价值的见解，启发人们如何领导。没有领导力就无法完成重要任务。马凯特舰长透过本书带领读者一窥他的领导学习之路，并提供致胜的方法：不是「领导者对听从者」，而是「领导者对领导者」模式。这是本关于如何引领他人勇于负责的书，在商界、政坛和生活上都管用。──莱斯利‧盖尔布（Leslie H. Gelb），外交委员会名誉主席，也是多家企业董事和前《纽约时报》专栏作家
就像《猎杀红色十月》适用于哈佛商学院，《翻转领导力》是资讯时代一本对于领导力有精湛见解的书，它说明了挣脱知识工作者思考枷锁的关键，在于优化组织绩效，不论是提高企业市占率，或减少客户流失以提高获利。马凯特舰长的论点是完整的领导哲学，这种新领导风格适用于所有产业和企业。如果你是组织行为或领导力专家，本书将对你产生很大的影响，让你及企业都更具达标的能力。──乔迪‧博诺（Joe DeBono），MBA Corps. 创办人兼董事长，美林财富管理公司创始人暨总裁
大卫‧马凯特在《翻转领导力》一书激发领导者对各层级的授权及领导力的培养，他鼓励领导者释放同仁的能量、智慧与热情。本书挑战传统组织阶级制度的窠臼，借由描述打破阶级金字塔、创造扁平化组织之过程培养领导者，而非听从者。──大戴尔‧威尔森（Dale R. Wilson, Sr.），企管专家，军事及企业领导力论坛编辑及部落客
这是大卫‧马凯特舰长在美国海军核动力潜舰圣塔菲号这个最严格的环境下，进行前所未有之实验的故事。他鼓足勇气，在美国海军传统文化下逆向操作，并重新塑造领导力的定义。他这么做背负了莫大的风险，结果是革命性的，短短几个月，圣塔菲号潜舰的官兵表现从吊车尾到卓越。在资讯爆炸的今天，人力资本是最宝贵的资源，亦是二十一世纪的战略武器。大卫‧马凯特舰长在领导力的实际经验，可广泛应用到企业界，这才是真正的领导力。──查理‧金（Charlie Kim），Next Jump公司创办人暨执行长
大卫‧马凯特的着作探讨「迈向成功的动力」，是他的团队克服障碍的能量。他灌输同袍的价值观，是能量的爆发，也是达成使命的成就感，同时他运用适度的表扬、让人有归属感、培养自尊、赋予控制权等方式，使团队有能力达到标准。这样的领导风格能激励员工，让组织的高阶主管能描绘未来蓝图，也让团队走向成功的康庄大道。这是一本欲提振员工士气者的必读之书！──阿尔‧卡内兹尼（Al Konetzni），美国海军退役中将，前太平洋舰队潜舰司令
一位舰长或任何组织领导者的传承，要看团队在其卸任后的表现，以及能否培养接棒者持续保有积极与一定要成功心态的具体贡献。读完这本《翻转领导力》，读者将学会如何造就热爱工作、战力持久的高绩效团队。──汤姆士‧法戈（Thomas B. Fargo），前美国海军退役上将，前美军太平洋司令部司令，亨廷顿英戈尔斯工业董事长
马凯特舰长让人佩服的领导历程，激励我们憧憬一个人人都能脑力激盪的世界，你我都有坚定的意念面对最严峻的挑战。如果在核子潜舰上能做到，也可适用于各处。《翻转领导力》这本书传达了一个绝佳的讯息。──利兹‧怀斯曼（Liz Wiseman），畅销书《成为乘法领导者》作者
我从大卫‧马凯特身上学到，发展由下而上的「领导者对领导者」文化，能产生被充分授权的成员和高效能团队。核子潜舰上适用，在阿富汗的山区工作一样行得通。这也说明打造「领导者对领导者」的文化讲起来容易，做起来困难，因为这颠覆了每个人对领导力一直以来的认知。──戴夫‧亚当斯（Dave Adams），美国海军上校、美国海军潜舰圣塔菲号前兵器长、阿富汗霍斯特省重建小组指挥官，现任圣塔菲号潜舰舰长
大卫‧马凯特是我精心挑选出来，让潜舰上处境艰难的官兵们脱胎换骨的领导者。由于他的领导力和性格，不仅完全让一艘潜舰起死回生，其所培养出的人才之多更是前所未见，不论是未来的舰长或资深人员，都延续他的领导方式创造出更多的领导人才。他的方法和经验可以广泛应用到需有模范领导概念的军队、商界或政界。──马克‧肯尼（Mark Kenny），美国海军退役少将，肯可公司（KENNCOR）执行长
著者信息
大卫‧马凯特（圣塔菲号潜舰前舰长）
大卫‧马凯特（L. David Marquet）以优异成绩毕业于美国海军官校，1999至2001年指挥美国海军核子动力快速攻击型潜舰圣塔菲号（USS Santa Fe）。圣塔菲号获奖无数，包括被评选为太平洋潜舰部队最佳进步奖、所隶属战队之最佳战力奖。离开海军多年，大卫曾担任美国多家企业的领导力顾问，个人也是美国外交关系协会的终身会员。目前和太太（Jane）住在美国佛罗里达州。
校阅者简介
徐源懋
国立台湾海洋大学航运技术研究所硕士、海洋运输系毕业，海军预官45期（海鸥级飞弹快艇少尉艇附），曾任阳明海运船副、半导体厂风险管理师、外商保险经纪人公司协理。现职为国内工程顾问公司主管。
译者简介
周素如
毕业于美国德州达拉斯大学企管硕士。有十五年在电脑资讯及智慧型手机的国际业务行销实务经验，曾派驻国外多年。曾任职务：宏碁业务管理处长／倚天资讯国际业务行销处长／上奇科技（新加坡分公司）东南亚行销处长／美国优派国际澳洲分公司Country Manager／飞利浦亚太区业务经理
图书目录
推荐序二：值得组织学习的领导模式(杨千)
前言：领导力本身是种选择，不是职位高低（史蒂芬‧柯维）
导论：革新领导观念
人物介绍
第一部 砍掉重练
01 心痛
02 一如往常
03 调整航向
04 丧家之犬
05 登高一唿
06 照做就对了！
07 接掌指挥权！
第二部 控制权
08 给我改变，其余免谈
09 欢迎莅临圣塔菲号！
10 核动力出发
11 我打算……
12 升高潜望镜！
13 谁负责？
14 焕然一新
15 我们出问题了
第三部 胜任度
16 错误就是会发生！
17 不断学习
18 航向圣地牙哥
19 全员到齐
20 最后冲刺
第四部 透明度
21 前往部署途中
22 缅怀战争
23 人人都是领导者
24 难关重重
25 展望未来
26 最佳战力
27 凯旋归来
28 补给新招
29 涟漪效应
后记：他们的现况如何？
词汇表
图书序言
值得借镜、揣摩和学习的领导技巧（兰宁利）
马凯特（David Marquet）是美国海军官校1981年班第一名毕业，曾担任美国海军圣塔菲号（USS Santa Fe）核动力攻击潜舰舰长，在他领导之下，圣塔菲号从美国海军最烂的一艘潜舰转型为潜舰部队第一名，这在海军相当不容易。而我当年在担任当阳军舰与天山军舰舰长时，两次都能让船整个转型，以高标准的战备纵横海崃万里，且均能保持高昂士气，我的心路历程与他几乎完全一样。所以阅读这个美国海军小老弟分享的潜舰领导经验，我心有戚戚焉！
一般人会认为，一个卓越的领导者需要具备天分，领导者的气质是与生俱来的，把领导力视为一门艺术，难以拿捏和学习。卓越的领导者除了带人更要带心、让部属有安全感、让部属有成就感……，这些都是领导之术，术是不可言传，只能从磨练中用心体会和学习。
海军官校一年级要上领导力课程，当年我们用的教科书是《美国海军领导统御》，书中列举许多1930年代美国海军重大失事的案例检讨，其中有很大篇幅着重在检讨出事单位主官事先与事后处理的领导能力，我们从中学到很多。就读官校的最后数年，我们开始担任不同层级的学习干部，尝试带领不同个性的学弟，在学习与摸索中慢慢用心体会，也渐渐养成优秀的领导能力。老实说，在三十七年的海军生涯中，领导力从来不是我的问题。
美国海军在过去五十年间有近两百艘核子动力的潜舰、水面舰奔驰于全球各海域，这么多具核子反应炉的运作，没有发生过核事故，这当然与李高佛上将（ADM. Hyman G. Rickover）建立核舰队之始就建立严谨的核纪律、管理与领导有关，读者可以在本书中略窥一二。
马凯特舰长将他如何使圣塔菲号潜舰从「最烂到第一」的转型经验，有系统的整理成《翻转领导力》（Turn the Ship Around!）这本书，目的是要给想成为卓越领导者的朋友们一个经验的汇整，这些经验都是他历经无数次的试错、修正得来。如果你想成为一名优秀的领导者，想激发部属的士气，想打造一个高绩效的团队，他的经验和历程，很值得借镜、揣摩和学习。
我特别推荐这本书给大家，非常值得一读！
值得组织学习的领导模式(杨千)
变革管理是我在学校里头教过的课程里最有兴趣也最具挑战的。变革管理有两个特点：第一，它是必要的；第二，它是困难的。组织会随着时空环境或产业竞争调整策略方向，或变更实践既定策略的手段，于是变革管理的必要就出现了。因为事在人为，变革管理都会遇到人的问题。所以，它是困难的。
我推荐过久石文化在2007年出版过一本书《这是你的船》，是讲美国海军组织变革的故事。书里的概念在很多企业中都运用的到。比如，当时鸿海程天纵副总裁就在某企业集团用了很多。因为组织变革成功的个案不多也不容易找，所以当我发现《翻转领导力》一书也是美国海军一个舰长的组织变革故事，我非常有兴趣推荐大家阅读。在感情上，因为我在美国海军研究院教了五年的书，对他们的工作环境有些亲切感，算是对美国海军的一种怀念。另一个原因是，我不擅长于事必躬亲，正好本书肯定我在学校带学生或在企业带干部的中心思想：让他们了解并同意我的价值观，但尽量自己作如同我会作的决定。可能因为自己比较懒，也可能因为个性上也做不好那种事必躬亲的事情，我管理的工作做得比较少，我领导的工作做得比较多。我指导过几百位学生的论文，我对他们说，如果你们都不烦恼自己的论文，我就会烦恼你了。所以当任何一个学生开始烦恼他自己论文的时候，我对他的烦恼也就降低了。换句话说，我并不是个喜欢紧迫盯人的教授或长官。
这本书所写的故事是原汁原味，有血、有肉、有理性、有感性。马凯特舰长让我们再一次见证英雄的成功过程，他的心路历程并不是外界人所想像的那么顺利，也是波波折折的内心激盪着一些矛盾，一样有我们凡人受到挫折而自然的反应，也有试过大小一手抓的过程，也有验证了赋权之后成功的喜悦。马凯特舰长对人的重视远超过对设备的盘点，他不忍心看到部属们的「时间被浪费，才华被忽略」。这一点灵魂深处的价值观，也是我一向认同的。
这个故事里头有一个概念叫透明度，也是我非常喜欢的。我管理过一家科技公司的研发部门，所採用的方式就是透明度。能够透明的就尽量透明。因为当每一个人以为他的进度是大家都知道的，他就会自我要求、自我期许、自己管理自己。每一个人都非常的自爱，自己管理自己比被别人管理好，我们只是提供一个平台，让透明度可以彰显出来。一个团体需要合作时，最担心的就是每一个人都不知道别人在做什么，每一个人都不知道别人遭遇的困难是什么，需要的协助是什么。
台湾在这二十年来，政府与企业大都不断面临与经历了各式各样的组织变革。但是，我们缺的不是组织变革的必要性，我们有的是组织变革机会；我们缺的是能够成功地将它做好的案例与学习，我们缺的是克服组织变革困难性的热情与方法。
前言
领导力本身是种选择，不是职位高低（史蒂芬‧柯维）
我有幸在作者担任圣塔菲号舰长时与他同航，亲身见识其领导模式，让我对职场中的授权和参与度有更深入的思考。
记得在网路盛行之际，当时我正在训练美国海军军官的领导力，那时不断听到一些发生在夏威夷潜舰上很特别的事。当有机会登上圣塔菲号出航时，我当然不会错过。踏上马凯特的潜舰，我想看看大家所讲的到底是怎么一回事，果然，我见识到前所未见的授权方式。
站在这艘价值数十亿美金的核子潜舰之驾驶台上，圣塔菲号于毛伊岛的拉海纳外海，沿着清澈的水面静静地航行。启航不久，一位年轻军官对舰长说：「舰长，我打算让本舰下潜400英呎。」马凯特舰长问了声纳侦测和底部深度后，告诉这个小伙子在执行下潜动作前，让我们在驾驶台多待几分钟。
一整天，舰上人员向舰长报告打算这样做、那样做，舰长有时会问一、两个问题，然后说「很好」。如果把潜舰中的工作项目和需作决策的数量比喻为冰山，他只让自己保有如同冰山顶端一小部分的决定权，水面下其他95%庞大的决定则无舰长的干涉或确认，而是由成员进行评估和决策。无论在潜舰的控制室、鱼雷舱，甚至厨房，我都看到了意想不到的行动分工效率，官兵们惊人参与度，不时可听到某种程度的沟通对话进行着。
我几乎没看到舰长在发号施令。
我问舰长，他是如何达成这样的蜕变？他说，在海军容许的范围内（或许再多一点），尽可能地赋予部属权力，在说此话的同时，他闪烁着淘气的眼神。舰长认为，如果让团队负责自己的问题并找出解决问题的方案，他们将会认同自己是指挥链中一个非常重要的环节。这创造了一种文化，也就是让全舰官兵名符其实地具有附加价值，但这个答案只清楚说明他所达成的目标，却没解释是如何从上而下实现这件事。
你如何才能建立一个这样的组织？要如何着手？
答案就在本书中。
为什么我喜欢这本书
首先，这是个精彩且具有张力的故事，一个独自摸索的自我发现，一个曾经孤独又自我怀疑的领导人，如何踏上一条未知路？现在我们看到马凯特舰长在圣塔菲号的实验非常成功，但在当时，无论是舰长自己或这些勇敢参与的官兵，都不知道这种新的方式是否会成功。
其次，本书提供了圣塔菲号全舰官兵完成转型的具体机制，学习他们如何落实、如何因应，不论好坏，我们看到随着时间的演进，这些机制也越趋成熟。好消息是，这些机制都与人际间的互动有关，而且可以广泛应用，你可将它应用在企业、学校、政府和家庭等组织中。
第三点，本书对我们所认知的领导力提出了崭新的模式。马凯特舰长打造了「领导者对领导者」的理念，与传统所遵循「领导者对听从者」的做法完全区隔开来，我认为把两个相反的观念区别出来是很好的做法。亲身经历圣塔菲号上的运作后，我可以证明这种新的方式不是就我们目前的模式作些微修改，而是从根本上彻底改造，这正是它的力量所在。
为什么要读这本书
无论你在组织中的职位为何，都会想读这本书，在上位者将学会如何释放部属的热情、智慧和能量，因为管理者可能在不知不觉中採取与领导原则相违背的行动。
若你是前线员工，也可学习如何作决定，让主管更容易释出控制权。
我们正处于人类历史上转变最为急遽的时代，从以「控制」的工业时代，转变为知识者的「释放」时代。就如爱因斯坦所说：「我们不能用制造问题时的同一层次之思维来解决问题。」而这些问题绝对不会由一个人来解决，尤其不是在最高职位的这个人。
打造美好的未来世界，得靠把领导力化为行动艺术的人，这是种释放人类才智和潜能的艺术。你可以用薪水、职位、权力或恐惧「收买」一个人，但一个人的天赋、热情、忠诚和顽强创造力则是自发的。世界上最大的问题将由具有热情、自由思考的「志愿者」来解决。
我对领导力的定义是：领导力是经由沟通、启发，让人清楚知道自己的价值和潜力。我不知道还有比马凯特舰长的领导授权方式更棒的模式，而在接下来的内容中，你会发现一个适合你自己的模式。
请切住，领导力本身是种选择，不是职位高低。祝你一帆风顺！──史蒂芬‧柯维，于2012年春天
导论
革新领导观念
员工们感到沮丧。
当开始一份新工作时，大多数人都怀着万丈雄心，准备全力以赴，一心要把事情做得更好。正迫不急待想有所贡献时，却又被告知这不是我们份内之事、以前早有人试过了，或者叫我们别自找麻烦。在工作上主动，却被怀疑别有用心；当提出建议，却被漠视，反而要我们照着指令做就好。结果，我们的工作效率降低，创意不受赏识，最后不再努力，只是一个指令一个动作。无奈为了生存，只好随波逐流，而职场生涯往往就此结束。
即使再有能力的员工，也会像这样一步步坠入深渊。以伊恩（Ian）为例，对僱用他的大型通信公司来说，他理应是个模范员工，但他第一份工作的经验却是如此令人沮丧，他发誓绝不再回去那里工作。当我问伊恩到底哪里出了问题，他说：「我只需花两小时就可完成一天的工作，当我想做更多时，别人却告诉我『慢慢来，年轻人』，我没有权力去改变这些。」但这是一家被誉为非常具有领先想法和创新产品的公司！
伊恩离开后，找到一份令他满意的工作，「你一定认为，或许经过一段时间后情况会有所改善，但有谁愿意拿自己的前途和一生的精力，赌上一个有完整制度的所谓『好』公司，希望它会有巨大改变，没有人愿意的。因此我决定追求我的梦想，而我做到了。」现在的他已是一位企业家。
如果你也有追随伊恩脚步的冲动，那么你并不孤单。现在在美国，员工对工作的满意度正处于历史低点，对公司的参与度和忠诚度也在降低。截至2011年11月为止，已连续31个月失业率维持在9%。你或许认为，在这种情况下只要有工作做就很高兴了，但其实不然。
无法投入、感觉不满、缺乏忠诚度的员工，影响了同事间的团队精神，腐蚀掉企业的利润。这种摆烂的心态，损耗了数十亿美元的生产力。据盖洛普（Gallup）估计，美国劳动力中，单单生产力的减损就超过3,000亿美元以上。即使生产力的损失这么大，但我的感觉是，比起所失去幸福感和成就感的成本，这只不过是小巫见大巫。
老板们也感到沮丧。
如果身为老板，看到团队缺乏热情和责任感，你可能觉得困难重重；或许会试着鼓励同仁作些决策，但很多人似乎仍抱持着听令行事比较简单的心态。授权方案开始时进行得不错，但无法持续；当有刚毕业的社会新鲜人到职，更常会期待被告知该如何做好自己的工作。
即使在最好的企业也存在这种问题，例如致力于有特殊需求儿童之教育发展的洛氏尼纽（Los Niños）公司，他们在过去几年曾获得几次「纽约最适合工作公司」的奖项。该公司执行长是史考特‧曼许博士（Dr. Scott Mesh），我曾遇过几位史考特手下的员工，他们都称赞史考特创造了一个精英团队。
不过史考特也有他的苦水，「他们需要太多的叮咛。有些人对交付的事情能负责，且越做越好，乐于工作，也有很大的成效；其他人则需要耳提面命，他们不是没把该做的做好，就是需要额外的协助。」
这不是唯一的例子。最近的一项调查显示，44%公司老板表示对他们的员工表现感到失望。
让劳资双方都感到苦恼的根本原因是：目前的领导模式令人痛苦，而且落伍。
问题症结：领导者对听从者
当我在美国海军服役时，亲身经历了这种落伍的领导模式。（美国）海军官校的领导力教科书告诉我，关于成为领导者的话是：
领导力是艺术、科学或是一种本能，它让一个人具有权力去指挥及支配他人的想法、计画和行动，来获得他人的服从、信心、尊重和忠诚合作。
换句话说，在海军和大多数组织中，领导力就是控制他人，把世界分为两群人：领导者（Leader）和听从者（Follower）。今天，我们对于领导力所学习到、体验到和能应用到的，大都遵循这种「领导者对听从者」模式。这种模式其实已存在许久，在伊利亚特（The Iliad）、贝奥武夫（Beowulf）以及其他西方史诗中都有所描绘（伊利亚特和贝奥武夫两者都是古时对战争英雄的史诗叙述——译者註）。
这种观念也渗透到一些很受欢迎的与领导力有关的现代小说和电影中，例如派屈克‧奥布莱恩（Patrick O’Brian）的作品《怒海争锋：极地征伐》（Master and Commander）。
借由「领导者对听从者」模式也可以有辉煌的成就，尤其是那些很有能力的老板。农业的兴盛、埃及金字塔和工业革命后的工厂，都採用这种结构模式，很多老板和企业主因此获得相当丰厚的财富，听从者生活也过得更好。正因为「领导者对听从者」的营运模式如此成功，又非常吸引人，所以让人难以舍弃；然而这种模式的盛行，是在人类仍以体力工作为主的阶段，因此，它是适用于体力劳动的最佳成果。
在现今世界，我们所从事的重要工作都与脑力有关，因此，以劳力为主的领导结构不适用于脑力为主的工作并不奇怪。被定位为听从者的，对自己的期待不过是个听从者，行为举止也像。既为听从者，他们只有有限的决策权，没什么动力想付出更多的智慧、能量和热情。这些被动地接受指令的人，通常在工作上只发挥一半的能力，没有充分展现他们的想像力和主动性，这样的态度对摇桨划古希腊战船或许没太大的影响，但对操作核动力潜舰却是生死攸关。
这就是「领导者对听从者」模式中被公认受限之处，而其解决之道则是授权。
授权的本身也存在着问题，那就是它所传达的讯息和做法之间存在着根本的矛盾。当我们听到「赋予你权力」的讯息，其方法却是「这需要我来授权给你」，这本质上是剥夺员工的权力，做法上根本抹煞了授权的美意。
此外，在「领导者对听从者」的架构里，组织的绩效与领导者的能力密不可分。因此，很自然地发展出以个人特色为导向的领导风格，这时听从者会斟酌领导者个人的喜好来行事，让我们看到了短期绩效；但当具有个人特色、凡事一把抓的领导者离开后，部属怀念有他领导的日子，绩效却是一落千丈。这对领导者心理而言，是无比的有利，让人不得不继续用这样的模式来管理；但对大多数的部属来说，失去领导者则元气大伤，由于习惯依赖领导者作所有决定，从没充分参与整个决策过程，因此也不会想方设法地把组织运作变得更有效率。
解决之道：领导者对领导者
「领导者对领导者」与「领导者对听从者」两者截然不同，前者是相信我们每个人都可以成为领导者，事实上，当我们每个人都是领导者时也是最好的模式。领导能力不是什么神秘兮兮的特质，也并非只是一些人拥有而已。身为人类，我们都具有这种特质，在工作上的各个方面，都需要展现领导能力。
「领导者对领导者」的模式不仅可以大幅改善工作效率和士气，也能让组织更为强大。最关键之处在于，这种绩效提升是长远的，它把组织的表现与领导者人格特质和存在与否完全脱钩。「领导者对领导者」模式很显然地更有弹性，除了不会倚赖唯一领导者的决定，更无须期望这个领导者的决定永远是对的。除此之外，「领导者对领导者」模式会自然而然地培养出其他领导者，生生不息。
浴火重生
当我下部队到鲟鱼级攻击型核动力潜舰太阳鱼号〔USS－Sunfish（SSN-649）〕就任第一个初级军官职务时，身为核子潜舰技术专家，对于反应炉细部构造早已了若指掌。我一直是好学生，在海军核能学校和潜舰军官基础课程都以第一名毕业。从这些进阶课程和官校的训练中，的确让我拥有了很多关于潜舰的技术，以及领导力的知识。
具备技术专长是核动力海军领导力的基本条件，我的第一任舰长，就是这种理念的实例。
他讲话直接又冷酷，但绝对是技术专家，他带领太阳鱼号同仁完成第一个而且是非常成功的部署任务。理所当然地，我不曾多加思考他是如何管理这艘潜舰的，直到太阳鱼号在第一、二次部署任务中间，新任舰长马克‧佩莱斯（Marc Pelaez）中校（后来升到少将）到来。有一天，在大西洋巡航进行例行训练时，海面上无任何动静，我透过潜望镜看到一艘大型商船，当时被动声纳也探测到了，但不能确定距离，因为根据潜舰规定的正常模式，声纳士的权限仅能被动监听。我异想天开地对声纳士说，如果能以主动声纳来侦测商船距离，是不是很有帮助，何况我们很少这么做。佩莱斯舰长出现在我旁边说道「嗯，为什么不做呢？」他当然知道为什么——开启主动声纳得经舰长允许。他似乎感觉得到我尴尬之处，于是说：「为什么你不干脆说：『舰长，我建议进行主动声纳操演？』」
我跃跃欲试地说﹕「舰长，我建议进行主动声纳操演。」
他回答：「很好。」之后就走了，留下我独自在那里，而那次其实是我第一次指挥操演。
接下来的半小时，我们使用所有的脉冲组合，并轮流让每个声纳兵在声纳室内观看主动侦测的情况。声纳兵们爱极了这种使用设备的新方式，声纳士官长对于训练部属乐在其中，我何尝不是呢！当值时能训练团队的权力和能力，那种感觉就好像吃了良药补品一样。我期待着每次值更时间快点到来。交班后，我花了很多时间研究，并想着是否有其他方式能训练值更团队。
离开太阳鱼号之后，我在五角大厦任职助理幕僚工作，又去了美国海军研究院接受一年的俄语训练，并取得国家安全事务硕士学位。休养生息后，我又回到海上，于1989至1991年间在威尔罗杰斯号〔USS Will Rogers（SSBN-659）〕核动力潜舰担任轮机长。
我以为我懂领导力，但事实并非如此。
我在威尔罗杰斯号的经验非常不好，由上而下的领导方式之环境令人沮丧，没有人想待在那里。为了改变当时的状况，我放出决策权，好让舰上人员有更多的参与感。我用了所有学过的技巧来激发他们并给予授权，但似乎都无法改善团队表现或提振士气；事实上，反倒衍生更多的问题，而我却想不透哪里错了。我觉得自己像伊恩一样想离职。不久之后，我收回曾试着放出的权力，进而微管理（micromanagement），尽可能主控每个决定。
离开威尔罗杰斯号八年后，当我接掌圣塔菲号〔USS Santa Fe（SSN-763）〕，这是艘最现代化的核动力攻击潜舰之一，之前的经验对我影响很大。我在圣塔菲号遇到的问题，让我想起当时在威尔罗杰斯号所遭遇过的，两者根本上都与人和领导力有关，因此我决定尝试一种全新的领导模式。
马上成功且能持续
核动力潜舰不是个适合发生革命性领导方式的地方，因为它本身是不容许有差错的环境。时间和舰上空间都一样紧迫，每个人离控制室的距离不会超过150英呎，使用由上而下的阶级式管理轻而易举。海军传统和海军核动力计画都主张当责（accountability），强调技术能力和自然向上累积的权力，一切都由上层来管控。潜舰是个长时间无须仰赖无线通讯的环境，和旧型的长程护卫舰最为相似；简言之，它是可以落实「领导者对听从者」的完美环境。
当我接掌圣塔菲号时，全舰官兵不论在技术、战力甚至是情绪上都盪到谷底。
不到一年，这样的情况彻底改观。在大部分的绩效评鑑中，我们的排名由吊车尾进步到第一名，其中包括我最重视的一项——官兵留任率。我採取的步骤是渐进式的，但却有革命性的成果。
我担任舰长期间，圣塔菲号的表现优异，如果它之前已经如此，那这只是书架上摆满讨论个人风格领导力书籍中的另一个故事，然而圣塔菲号在十年后依然持续卓越表现，且舰上官兵晋升率更高得令人难以置信，这足以让我们断定这是真正的成功，也是「领导者对领导者」模式的成功展现。
《翻转领导力》是描述我在圣塔菲号航行中与同袍们生活的故事。其中叙述了我跌跌撞撞走过四个不同阶段，努力改变想找出让全体互动更好的领导模式。在第一部份中，谈到为何我需要在观念上推陈出新，其他部份则描述了「领导者对领导者」模式和它不可或缺的支柱，而这些支柱让领导者在肩负绝对责任下仍能授权，除去对组织其他人的控制，又可保有控制全盘的机制。我们发现，放出控制权只适用于具有专业能力的团队，同时他们也对组织目标完全了解。因此当除去对他人的控制权后，便需要加强其技术专业能力，且提升组织透明度。本书章节大致上如此归类，至于其中的理念如何运作，则可视实际情况无限地循环重覆。
我憧憬着一个大家都对自己工作感到满意的世界，在那里每个人都能持续激盪脑力、自动自发和自我鼓励；而身为人类，我们的脑力和智力完全用来解决自身所面临的重大问题。
最后，本书要唿吁这些沮丧的员工和老板们必须採取行动，因为现有的领导模式是行不通的，我们得摒弃「领导者对听从者」的模式，实现世上到处都看得到领导人的愿景。无论您是老板、员工、老师还是家长，要想办法为实现这个目标而努力。
希望你们都会喜欢这本书，也让我知道「领导者对领导者」的观念如何帮助你，请把你的故事和想法e-mail到david@turntheshiparound.com。
图书试读
你如何在挫折中成长？身为轮机长，我试着在威尔罗杰斯号落实施新的领导方式，但失败了。
1989年：爱尔兰海
八千吨的钢体隐匿在爱尔兰海深处静悄悄地移动着，威尔罗杰斯号（SSBN-659）的控制室内，航行值更官（OOD）下令航向北大西洋的更深处。瞥了一眼飞弹控制面板，他知道了舰上16枚海神潜射弹道飞弹的状态，每枚均能携带14枚分导式核子弹头，这些飞弹是威尔罗杰斯号的威力所在。核动力弹道飞弹潜舰，简称SSBN，同袍们暱称它为「轰炸机」。「轰炸机」的首要任务就是：在海上巡弋，当接到命令后可随时展开攻击。核动力弹道飞弹潜舰是美国战略威慑力量中很重要的一部分。
控制室就好比潜舰的神经中枢，一旦潜舰启航并带着这16枚飞弹潜入海中，那将是无懈可击。「轰炸机」上有「蓝组（Blue Crew）」和「金组（Gold Crew）」两组人员轮班，以便让潜舰尽可能随时在海上执行战略威慑巡逻。舰上官兵驻防在康乃狄克州的新伦敦一带，威尔罗杰斯号则是在苏格兰圣湖湾的前哨基地外执行任务。舰上人员每三个月轮替一次，当中有三天时间交接。新组员交接后，在出海前有四週时间进行必要的故障维修和预防保养。为了能确实达到战略威慑的作用，飞弹要随时备妥以便发射。如果威尔罗杰斯号不能准时启航，另一艘潜舰就得在海上待久一点。
为了因应苏联的威胁，41艘弹道飞弹潜舰是在1958至1965年间打造的，这是桩非常伟大的工业成就。威尔罗杰斯号是这41艘潜舰中的最后一艘，自启用以来几乎无间断的服役至今。如今那一批潜舰已逐步被更先进且强大的俄亥俄级潜舰所取代，然而威尔罗杰斯号仍肩负重任。尽管如此，经过三十三年光阴它已是艘老潜舰，更雪上加霜的是，在我到任前，它于一次巡航中与拖网渔船发生碰撞，因而无法取得一项重要认证。
我在控制室确认过海图，我们的位置在航线上，再过半小时就要进行深潜。我朝舰艉走去，经过一排排飞弹发射管和反应炉室，往机舱方向前去，手拿着手电筒进行最后巡查。虽然所有的维修和认证都已完成，但再做一次目视检查也无妨。
用户评价
《翻转领导力》这个书名，第一个让我联想到的是“赋能”这个词。我最近在公司里，常常感觉大家在执行任务时，似乎总是缺乏一种主人翁意识。很多时候，我需要事无巨细地去交代，甚至要预设好所有可能出现的状况，然后给出明确的解决方案。这样做，我自己的压力山大，而且也让团队成员觉得，他们只是在执行我的指令，而不是在参与一项共同的事业。这本书的“创造更多领导者”这个目标，正是我一直以来渴望达成的。我希望我的团队成员能够拥有独立思考和解决问题的能力，能够主动发现工作中可以改进的地方，并且能够提出自己的建议。我不想只是训练出一群“听话”的工具人，而是希望他们能成为能够在各个层面上都能发挥领导力、承担责任的伙伴。我一直觉得，真正的领导力并不是一种职位，而是一种影响力，一种能够带动他人、激发他人潜能的能力。这本书的名字，让我觉得它可能提供了一些非常实用的方法论，来帮助我打破现有的管理僵局，去构建一个更具活力、更具创造力的团队。我很好奇，它会如何解释“翻转”这个概念，是颠覆传统的等级制度？还是改变领导者与被领导者的关系？它提出的“创造更多领导者”具体的实践路径是什么？这些都是我非常期待在书中找到答案的。
评分讲真，当我看到《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名的时候，我的第一反应是：“终于有人说出我的心声了！”我一直以来，在工作中就面临着一个巨大的困惑，那就是如何能够让我的团队成员不仅仅是简单地服从命令，而是能够真正地思考、主动地承担、并且具备一定的独立解决问题的能力。我常常觉得，我一个人承担了太多本该由团队共同承担的责任，而团队成员则像是在按部就班地完成任务，缺乏那种“主人翁”的精神。这本书的“翻转”二字，让我觉得它可能提供了一种全新的视角，来审视我们传统的领导模式。我一直认为，一个成功的领导者，不应该只是一个发号施令的人，而更应该是一个能够激发他人潜能、培养他人能力、最终让团队中的每个人都能发挥出最大价值的“赋能者”。“创造更多领导者”这个目标，更是让我眼前一亮，这完全是我心目中理想的领导状态。我非常好奇，这本书究竟会如何具体地阐述“翻转”的理念，它会提供哪些打破常规的思维方式，又会给出哪些切实可行的实践方法，来帮助我将团队从“听从者”转变为真正的“领导者”？我迫切地想知道，这本书的作者是如何定义“领导者”的，以及如何才能在团队中培养出更多这样的人才。
评分《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，让我眼睛一亮！我常常思考，如何在团队中营造一种积极主动、充满活力的工作氛围。很多时候，我发现团队成员更倾向于遵循既定的流程，而不是主动去探索新的可能性。这种“听从者”的模式，虽然在某些方面效率很高，但却限制了团队的创新能力和成长潜力。这本书的“翻转”概念，让我觉得它可能提供了一种打破常规的思维方式，来培养团队的领导力。我尤其好奇“创造更多领导者”这个目标，这意味着不仅仅是培养管理人才，更是要激发每个人的内在驱动力，让他们能够在各自的岗位上发挥出领导者的作用。我非常期待书中能够揭示更多关于如何识别、培养和激励团队中领导者潜能的方法，让我的团队能够从被动接受指令，转变为主动贡献创意和解决方案。
评分《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，真的太有共鸣了！我最近一直在思考，如何才能让团队成员不仅仅是被动地接受指令，而是能够主动地参与到问题的解决和创新过程中来。我发现，很多时候，我花费了大量的时间和精力在“管理”上，而忽略了“赋能”。我想要的是一个能够自我驱动、自我激励的团队，而不是一个需要我时刻盯着、不断督促的团队。这本书的“翻转”概念，让我充满了期待。我猜想，它可能是在挑战一些传统的领导力理论，提出一种更具现代性、更符合未来发展趋势的领导模式。我特别好奇“创造更多领导者”这一点，这不仅仅意味着要培养出能够承担责任、做出决策的个人，更意味着要构建一种鼓励创新、支持试错的团队文化。我希望这本书能够提供一些具体的工具和方法，让我能够更好地识别团队成员的潜能，激发他们的内在驱动力，并为他们提供成长和发展的空间。我真的很想知道，作者是如何定义“领导者”的，以及如何在日常的管理实践中，一步步地将听从者转化为能够独立思考、主动行动的领导者。
评分当我第一眼看到《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名时，我内心深处的那种管理焦虑感，瞬间被点燃了。我一直在努力寻找能够让团队成员“动起来”的方法，让他们不仅仅是机械地执行任务，而是能够真正地投入思考，主动地去解决问题，去创造价值。这本书的“翻转”理念，对我来说简直是一剂强心针，它让我看到了打破现有“命令-服从”模式的希望。我渴望能够培养出更多拥有独立判断能力、敢于承担责任的“领导者”，而不是仅仅制造出一堆“听话”的执行者。我非常期待书中能够提供一些具体、可操作的指导，让我能够理解“翻转”的精髓，并将其有效地运用到我的团队管理中，最终实现让团队成员从“听从者”蜕变为真正的“领导者”的目标。
评分看到《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，我脑子里立刻浮现出我们团队目前的状况。有时候，我感觉自己就像是一个“全能型的管家”，什么事情都得亲力亲为，而团队成员更多时候是在等待我的指令，缺乏主动性和创造性。我一直希望能够构建一个更具活力的团队，让每个人都能发挥自己的优势，成为问题解决的参与者，而不是旁观者。这本书的“翻转”理念，让我觉得它可能在挑战一些陈旧的领导观念，提供一种全新的视角来看待领导力。我特别关注“创造更多领导者”这一点，这对我来说是一个非常吸引人的目标。我不想只是培养出一群“听话”的下属，而是希望我的团队能够涌现出更多的“领导者”，他们能够主动承担责任，能够独立思考，能够为团队的发展贡献自己的力量。我非常好奇，这本书会如何具体地阐述“翻转”的实践方法，它会提供哪些工具或模型，来帮助我识别和培养团队中的领导力潜质，最终实现“创造更多领导者”的目标。
评分《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，瞬间就击中了我的痛点！我最近在管理团队的时候，常常感觉自己像是在“救火队员”，处理各种突发状况，而团队成员似乎更多的是在等着指令，而不是主动思考解决问题。我想要的是一个能够激发大家潜能，让每个人都能在工作中找到成就感和归属感，并且愿意为共同目标而努力的环境。这本书的“翻转”理念，让我联想到很多我们现在常说的“赋权”、“授权”、“仆人式领导”等等，但它可能提供了一个更深入、更系统性的框架。我尤其好奇，它会如何具体地阐述“创造更多领导者”这个部分。是关于如何识别和培养有潜力的员工？还是关于如何设计一种能够让员工自我驱动、自我管理的组织文化？我迫不及待想知道它提出的具体方法和案例，希望能够给我一些启发，让我能跳出以往的思维定势，真正地“翻转”我现有的领导模式，让我的团队不只是听从者，而是能真正成为解决问题、创造价值的领导者。
评分不得不说，《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，真的太有吸引力了！作为一个在公司里担任管理职务的人，我深切体会到，传统的“命令-服从”式的领导模式，已经越来越难以适应当前快速变化的商业环境。我渴望能够建立一支更具创新性、更能主动承担责任的团队。我希望我的团队成员不仅仅是执行者，更是能够独立思考、提出解决方案的“领导者”。这本书的“翻转”理念，让我看到了打破现有僵局的希望。我很好奇，它会如何定义“领导者”，又会提供哪些具体的策略和方法，来帮助我从根本上改变团队的动力和文化，将原本的“听从者”转化为积极主动的“领导者”。我非常期待书中能够分享一些成功的案例和实操性的技巧，让我能够学以致用，真正实现团队的“翻转”，创造出更多的领导力。
评分哇，看到《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，真的立刻勾起了我当领导者（或者说，想成为更好的领导者）的好奇心！我最近刚好在公司里面临一些管理上的挑战，总是感觉自己像是在“救火队员”，处理各种突发状况，而团队成员似乎更多的是在等着指令，而不是主动思考解决问题。这本书听起来简直是为我量身定做的。我一直觉得，一个真正有能力的领导者，不应该只是把事情做完，更重要的是要培养出一支能够独当一面、充满创新精神的团队。那种“我说了算，你们照做”的模式，在现在这个快速变化的时代，真的越来越行不通了。我想要的是一个能够激发大家潜能，让每个人都能在工作中找到成就感和归属感，并且愿意为共同目标而努力的环境。这本书的“翻转”理念，让我联想到很多我们现在常说的“赋权”、“授权”、“仆人式领导”等等，但它可能提供了一个更深入、更系统性的框架。我尤其好奇，它会如何具体地阐述“创造更多领导者”这个部分。是关于如何识别和培养有潜力的员工？还是关于如何设计一种能够让员工自我驱动、自我管理的组织文化？我迫不及待想知道它提出的具体方法和案例，希望能够给我一些启发，让我能跳出以往的思维定势，真正地“翻转”我现有的领导模式，让我的团队不只是听从者，而是能真正成为解决问题、创造价值的领导者。
评分《翻转领导力：创造更多领导者，不是训练更多听从者》这个书名，可以说是直击我心！我长期以来都面临着一个困境：如何才能让团队成员不仅仅是被动地完成任务，而是能够真正地理解目标，主动地去思考，并且能够承担起相应的责任。我不想培养出一群只会“听指令”的员工，我更希望他们能够成为能够独立思考、主动解决问题的“领导者”。这本书的“翻转”概念，让我觉得它可能提供了一种打破传统领导模式的全新视角。我迫切想知道，作者是如何定义“领导者”的，以及有哪些切实可行的方法，可以帮助我识别和培养团队成员的领导力潜质，最终实现“创造更多领导者”的愿景，而不是仅仅训练出一群“听话”的下属。
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