具体描述
用人靠技巧，管人靠智慧
领导者和管理者用人管人的关键在于了解人、洞察人，对人才进行详细的分辨和判断；把人才放在最合适的位置上，使他们充分发挥自己的特长，施展才干。
本书从用人、管人、招聘、培训、辞退等方面入手，阐述了科学的管理理念，着重讲解了用人管人的各类有效方法和高超技巧。本书通俗易懂，实用性强，认真阅读本书，每一个追求卓越的领导者和管理者都会从中得到有益的启发。
编辑推荐
运筹帷幄，我不如张良，决胜于千里之外，我不如韩信，筹集粮草银饷，我不如萧何，而他们都被我所用，这就是我得天下的原因！
刘邦用人是一种无声的激励，管人是一种严肃的爱。用人靠技巧，管人靠智慧。领导者和管理者的职责主要是用人管人。用人管人是一个企业或公司兴衰成败的关键所在。不养闲人，不容庸人，让肯做事的，能做事的有职位，高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。
舍短取长，则天下无不用之才，责短舍长，则天下无可取之人。
用人管人是门大学问，也是一种大乐趣。
著者信息
王来兴
企管学系毕业，曾在外商公司从事品牌策划和营销工作，现从事管理工作。出版有多部专着和员工自我管理类畅销书，被众多知名企业指定为培训教材。
图书目录
第01招：把适当的人放在适当的职位上
第02招：一开口就叫出下属的名字
第03招：赢得下属的忠诚
第04招：用建议的方式命令下属
第05招：把命令进行到底
第06招：区别对待不同性格的下属
第07招：以毒攻毒，驾驭各种小人
第08招：对付头痛人物要头痛医头
第09招：提防拍马屁之人
第10招：驯服桀骜不驯的下属
第11招：有效地驾驭女下属
第12招：对下属不要求全责备
第13招：给予下属充分的信任
第14招：利用好下属的长处
第15招：放下架子，与下属平等相处
第16招：平时多关心下属
第17招：说话算数，兑现承诺
第18招：树立威信，发挥领导力
第19招：给下属创造一个宽松的环境
第20招：平等地对待每一位下属
第21招：让下属感到自己的重要性
第22招：真诚地对待下属
第23招：以身作则带动下属
第24招：巧妙地化解下属之间的矛盾
第25招：与下属保持一定的距离
第26招：善于激励下属
第27招：培养下属养成良好的习惯
第28招：欣赏下属的优点
第29招：批评之后再鼓励一下
第30招：提高下属的安全感
第31招：奖惩分明，给下属动力或压力
第32招：善于授权，让下属施展才华
第33招：掌握授权与控制的分寸
第34招：让下属参与管理，增强下属的责任感
第35招：掌握分寸，按照程序提拔下属
第36招：及时提拔有能力的下属
第37招：分门别类，驾驭好各种下属
第38招：慎重地处理谣言问题
第39招：建立企业文化
第40招：与下属进行有效的沟通
第41招：善用下属的「短处」
第42招：谨慎地评价下属，促其成长进步
第43招：让下属参与利润分享
第44招：满足下属的合理需要
第45招：激发下属的竞争意识，做到人尽其才
第46招：不要轻易地批评责骂下属
第47招：给下属确定简洁明了的工作目标
第48招：把功劳让给下属
第49招：训导下属时要做到对事不对人
第50招：小心对待有后台的下属
第51招：积极回馈下属的表现
第52招：勇于担当责任，赢得下属的信任
第53招：让下属保持对工作的激情
第54招：给下属压担子，使其全力以赴
第55招：正确看待企业里的小团体
第56招：善用幽默更能受到下属的欢迎
第57招：给予下属适当的批评
第58招：尽量以轻松的语气和下属说话
第59招：给下属尽量多的赞美
第60招：有些事情可以装装煳涂
第61招：适时地宽容下属的过错
第62招：选择多种激励奖励方案
第63招：利用规章制度来提高管人的成效
第64招：让处罚措施变得积极起来
第65招：让下属自己承担责任
第66招：给下属一张笑脸，进行「微笑管理」
第67招：体察下属内心，让下属感到被尊重
第68招：调整心态，欣赏下属的成就
第69招：给下属自由发挥的机会
第70招：得理而饶人更易征服下属
第71招：唤起下属的危机感，使其保持工作热情
第72招：控制自己的情绪，积极地影响下属
第73招：该发火时就发火
第74招：任用和提拔人才不论资历
第75招：招聘人才要谨慎
第76招：让下属帮公司找人才
第77招：不拘一格重用年轻人
第78招：重用德才兼备的人才
第79招：任人唯贤，不要任人唯亲
第80招：对下属进行必要的培训
第81招：制定有效的培训方案
第82招：採取多种方式培训下属
第83招：帮助下属制定和完善职业发展计画
第84招：根据下属的志趣，进行人才配置
第85招：洞察下属跳槽前兆，做好防范工作
第86招：解雇之前要给予警告
第87招：让平庸者安静地走开
第88招：妥善地进行裁员
第89招：挽留想要跳槽的下属
第90招：善于组合下属，实现集聚效应
第91招：积极消除下属的某些偏见
第92招：悉心倾听下属的唠叨
第93招：消解下属的怨气
第94招：「恩威」并施效果好
第95招：说服下属，攻心为上
第96招：巧妙地对下属说「不」
第97招：有时要学会「迎和」下属
第98招：以德服人，更能提高威信
第99招：该向下属道歉时就道歉
第100招：一句暖语收人心
图书序言
概括地说，领导者和管理者的职责主要是用人管人。企业是以人为本的，用人管人是一个企业兴衰成败的关键所在。
领导者或管理者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人管人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，灵活用人，用好每一个人，这是领导者和管理者成功的最关键的因素。关于这一点，刘邦有句经典之言：「运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因！」刘邦之所以能得天下，其主要原因是他善于用人，能集他人所长为己所用。
然而，在现实工作中，用人管人却是让很多领导者和管理者最头疼的事。用人管人真的那么难吗？其实不难。我们不妨来看一个小故事。
在一个大型企业里，有一个清洁工。清洁工本来是一个被人忽视、被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上企业保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。当有人为他请功并问他的动机时，他的答案出人意料地简单，他说当企业的总经理从他身旁经过时，多次赞美他：「你扫的地真干净。」总经理就这么一句简简单单的话，就让这位下属感动到应该「以身相许」，为了企业的利益不顾个人的生命安危……由此可见，有时候简简单单的一句话，就是最好的用人管人之道。
管理学上有一句名言：「垃圾是放错了位置的人才。」领导者和管理者用人管人的关键，在于了解人、洞察人，对人才进行详细的分辨和判断；把人才放在最合适的位置上，使他们充分发挥自己的特长，施展才干。一个很有才华的人，如果没有放到合适的位置上，不仅不能给企业带来效益，甚至可能带来破坏。其实在用人管人大师的眼里，没有废人，关键看如何运用。每一个人都有自己的优点和缺点，作为企业的领导者和管理者，就必须善于取长补短，合理组织和搭配他们的工作，从而发挥各自的优势。有专长且待人热情的人，可以让他去做技术培训教师，他一定乐于教人；爱挑毛病的人，可以让他去当品质检查员，他一定会很仔细；思维灵活而又诚恳的人，可以请他当主管或者顾问，他一定既有全局观念又能踏实工作……不养闲人，不容庸人，让肯做事的有机会，能做事的有岗位，做好事的有职位。有这样的用人观念的企业或公司，才能有长足的发展。
「人的工作任务必须在能力之上。」这是日本着名企业家士光敏夫的一句名言。给下属些压力或让下属有些危机感是有必要的，但也要明白：压力就似一把「双刃剑」——用得恰当，它可以激励和督促下属的工作；用得失当，则会适得其反。也就是说，不能让下属没有压力，但也不能让下属压力太大，这就需要领导者和管理者拿捏好其中的分寸了。
本书从用人、管人、招聘、培训、辞退等方面入手，阐述了科学的管理理念，着重讲解了用人管人的各类有效方法和技巧。本书通俗易懂，实用性强，认真阅读本书，每一个追求卓越的领导者和管理者，都会从中得到有益的启发。
图书试读
把合适的人才放到合适的位置上，给他一定的空间和权力，人才才能发挥
作用。
法国着名企业家皮尔‧卡登说：「在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。」英国管理学家德尼摩说：「凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。」领导者要知人，会用人，把适合的人放在适当的职位上，才能成就事业。
通用汽车公司杰出的首席执行官斯隆，在对公司的管理过程中，就十分注重人事安排这一环节。他所领导的管理层，把较多的时间用在人事的讨论上。他说：「如果我们不用四个小时好好地安插一个职位，让最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子。」
的确，知人善任是一件十分困难的事，需要花相当多的时间，费相当大的精力。有时为了一个关键职位的人选，管理者可能会大伤脑筋。这可能过于小心翼翼，但这种小心是必然的。不然，当因用人不当而出现事故时，损失就无可挽回了。这样的教训，在很多公司都出现过。
企业在选人时，合适的才是最重要的。人员的配置或运用，应放在企业的基础位置上，运用适当可以达到人尽其才；运用不当就会埋没人才，甚至给企业带来损害。人与人从性格、气质、兴趣到专业，都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有些人也许适于从事推销工作，还有些人在管理工作上能够发挥其专长。量才用人，需要根据不同人才的素质，安排其相应的工作合适的人才用在合适的位置上，人才工作起来就会游刃有余，企业也会快速健康地发展；把不适合的人用在不适合的位置上，既无法完成企业的既定目标，又会使下属心中不满，从而降低企业的工作效率，这实质上是资源的浪费。因此，给人才一个最佳位置，让每个人都能充分发挥自己的聪明才干，是每一位企业领导需要解决的关键问题。
用户评价
天啊，这本书简直就是为我这样的职场新人量身打造的“生存指南”！我刚开始管理一个小团队，每天都像打仗一样，事情多得做不完，团队成员之间也总是有各种小摩擦，有时候我真的不知道该怎么介入，怎么说才能既达到管理的目的，又不伤和气。这本书里面的“彼得原理”和“向上管理”的概念，简直就是给我指明了方向。特别是“向上管理”，我以前总觉得管理好自己的下属就够了，从来没想过我更应该去“管理”我的老板，去理解他的目标、他的压力，然后用一种让他觉得舒服、有效的方式去汇报工作、争取资源。这一点我试着实践了一下，效果惊人！我老板现在好像更信任我了，分配的任务也更清晰了，至少不再是那种“你看着办吧”的模糊指令。 还有，书中关于“路径依赖”的解释，也让我茅塞顿塞。我以前总是觉得，为什么有些团队一旦形成了一种工作模式，就很难改变，即使这种模式已经过时或者效率低下。这本书告诉我，这并不是大家不愿意改变，而是他们已经习惯了旧的路径，改变意味着要付出额外的学习成本和风险，所以人会不自觉地选择“熟悉”的路径。知道了这个，我再推行新流程时，就不会再埋怨大家“固执”，而是会更有耐心地去解释新路径的好处，提供足够的支持和培训，甚至可以考虑引入一些“跳出旧路径”的激励机制。这让我意识到，管理不是强迫，而是引导，是利用人们的心理规律去达到目标。
评分这本《用人心理学：用人管人100招》我简直想推荐给所有做管理的人！我之前一直以为，管理就是一个“管”字，就是要去发号施令，去监督执行。但是读了这本书之后，我才明白，真正的管理，其实是一个“用”字，是如何巧妙地运用人的心理，去激发他们的潜能，去实现团队的目标。书中关于“群体动力学”的分析，让我对团队的运作有了全新的认识。我以前总觉得，只要大家能力强，就能做出好成绩，但忽略了团队内部的互动、成员之间的支持与合作，以及群体规范对个体行为的影响。 我开始更加关注团队的整体氛围，尝试去打破成员之间的隔阂，鼓励他们互相帮助，形成一种积极的“同舟共济”的感觉。我发现，当团队成员之间建立了信任，并且有共同的目标时，他们爆发出的能量是惊人的。这本书让我明白了，管理不是一个孤立的个人行为，而是一个复杂的系统工程，需要我们对人性的理解，对团队的洞察，以及对沟通的技巧。我感觉自己现在看人的眼光都变得不一样了，不再是简单地评判能力，而是去理解他们的动机、他们的需求，然后找到最适合他们的位置，让他们发挥最大的价值。
评分说实话，我最近在管理上遇到了瓶颈，团队士气不高，人员流动也比较大，我感觉自己陷入了泥潭。偶然间翻到这本《用人心理学：用人管人100招》，简直就像给我打了一剂强心针。书中关于“决策疲劳”的论述，让我一下子明白了为什么有时候大家会变得拖延、效率低下。我以前总觉得是他们不够自律，没有时间管理，但这本书告诉我，其实当一个人每天都要做出太多选择时，他的决策能力是会下降的。我立刻反思了一下我们团队的工作流程，发现确实存在很多不必要的决策点，很多会议也都可以简化。 我试着根据书中的建议，优化了团队的一些日常流程，比如明确了某些任务的负责人和决策权限，减少了不必要的层层审批。效果是立竿见影的！大家明显感觉压力小了很多，执行力也上去了。另外，书中关于“认知偏见”的章节，也让我受益匪浅。我以前经常会因为自己的一些主观想法，而对某些员工产生误解，导致沟通不畅。现在我明白了，很多时候，事情并不是我看到的那个样子，而是我的大脑在“脑补”。我学会了在做判断之前，先停下来，问问自己：我有没有可能错了？有没有其他可能性？这种自我反思，让我变得更加谦逊，也更容易理解别人的想法。
评分这本《用人心理学：用人管人100招》真的让我脑洞大开，本来以为看书名大概会讲一些绩效管理、激励技巧之类的，结果它触及的层面比我想象的要深远得多。作者不只停留在“怎么用人”，而是更深入地剖析了“为什么这样做才有效”，这背后牵涉到人性的根本驱动力。比如说，书中一开始就强调了“认知失调”的心理效应，这对我理解为什么有些时候员工明明知道做某事不好，却还是会坚持，提供了绝佳的视角。我以前总是从“懒惰”或者“对抗”的角度去解释，现在才明白，很多时候是他们内心的认知需要一个统一的出口，而你提供的“解决方案”如果恰好能帮助他们缓解这种失调，他们反而会更乐意接受。 书中还花了很大的篇幅去讲“归因谬误”，这一点简直是为我量身定做的！我常常犯的错误就是，当员工做得好时，我自然而然就认为是他们的能力和努力，可当他们犯错时，我就倾向于认为是他们偷懒或者能力不行，很少会去考虑是否有外部环境的因素，或者我作为管理者是否有失察之处。这本书教会我，要养成一个习惯，在评价一个人行为之前，先问问自己：我有没有全面地看待这个问题？是不是我因为自己的情绪或者先入为主的观念，而扭曲了对事实的判断？这个练习真的很难，需要持续地反思和调整，但一旦掌握了，你会发现自己对人的理解和评价会变得更加客观公正，也更容易建立起团队的信任感，因为大家会觉得你是一个能够看到他们背后付出和挑战的人，而不是只看结果的“老板”。
评分这本《用人心理学：用人管人100招》简直是颠覆了我对“领导力”的认知。我一直以为所谓的领导力就是个人能力的强大，能够运筹帷幄，决胜千里。但读完这本书，我才发现，真正的领导力更在于“看见”和“连接”。作者在书中反复强调“心理契约”的重要性，这不仅仅是合同上的条条框框，更是员工与公司之间一种无形的承诺和期待。我以前只关注员工的KPI，却忽略了他们对工作的热情、对被尊重的需求，以及他们对未来的憧憬。这本书让我明白，管理者如果能深入理解这些“软性”的需求，并努力去满足，那么员工的忠诚度和投入度会远远超出你的想象。 其中关于“光环效应”和“晕轮效应”的讨论，也让我警醒。我常常会因为员工某一个突出的优点，而忽略了他的其他不足，或者反之，因为他某一次的失败，就觉得他一无是处。这种主观的评价偏差，其实对团队的健康发展是极大的阻碍。书中提供了很多实用的方法，比如在评价员工时，要尽可能地列出具体的行为表现，而不是笼统的标签；要多角度收集信息，不只听一个人或者一个方面的反馈。我试着在绩效评估时，引入了360度的反馈机制，虽然过程会稍微麻烦一些，但收集到的信息确实要比我一个人评估要全面和客观得多。这种“看见”的努力，真的是在一点点地改变团队的氛围。
评分这本书真的是一本宝藏！我本来是一位相当“硬派”的管理者，凡事都讲究规矩、流程，对于一些“情绪化”的问题总是觉得很头疼，想不通为什么员工会因为一些小事就情绪低落，影响工作效率。直到我读了这本书，我才恍然大悟。作者在讲到“依恋理论”时，用了很多生动的例子，解释了为什么有些人会表现出“回避型”或者“焦虑型”的行为模式，以及这些模式在职场中是如何体现的。我立刻就联想到了我的团队里几个性格比较内向，或者总是担心自己做不好的同事，原来他们的表现是有根源可循的，而不是简单的“性格问题”。 更让我惊叹的是，书中还深入探讨了“社会比较理论”，这一点对于我理解团队内部的竞争和合作关系非常有启发。我以前总觉得，大家应该专注于自己的工作，但这本书告诉我，人们总是会不自觉地将自己与他人进行比较，这种比较会影响他们的自我评价和行为。了解这一点后，我在分配任务时，会更加注意平衡性，避免让某些人长期处于“被比下去”的状态。同时，我也尝试在团队内部创造更多“向上看齐”的正向榜样，让他们看到即使是很小的进步，也能得到认可，从而激发他们自我超越的动力。这种从人性的角度去管理，比我以前单纯地强调“努力工作”要有效得多。
评分坦白说，我是一个比较“理论派”的管理者，习惯于用数据和逻辑来分析问题。所以，当看到这本书的名字时，我还有点犹豫，担心它会过于“感性”或者“鸡汤”。但读完之后，我发现自己错得离谱！这本书虽然讲的是“心理学”，但它的逻辑严谨，案例丰富，而且给出的方法都非常具有实践性。特别是在讲到“心理防御机制”的时候，我简直是醍醐灌顶。我经常会遇到一些员工，他们明明犯了错，却总是找各种理由来推卸责任，或者表现得非常抵触。我以前总是觉得他们“不成熟”，但这本书让我明白，这其实是一种自我保护的本能。 了解了这一点之后，我在面对这些情况时，就不再那么生气和焦虑了。我学会了如何去“绕过”他们的防御机制，用一种更温和、更具引导性的方式去和他们沟通，帮助他们看到问题的本质，而不是让他们感到被攻击。这种“看见”的智慧，真的让我事半功倍。这本书也让我意识到，管理者自身的心理健康也非常重要。如果管理者自己都充满了负面情绪，那么很难去影响和激励他人。我开始反思自己的情绪管理，并且也尝试在书中找到一些自我调节的方法。总而言之，这本书不仅教会了我如何用人，更教会了我如何成为一个更好的自己。
评分我一直以为自己很懂“人心”，毕竟在职场摸爬滚打这么多年，也算是阅人无数。但是这本书，简直是把我以前的那些“经验”都打得粉碎，然后又用一种更科学、更系统的方式帮我重塑了对人性的理解。特别是书中关于“动机理论”的剖析，让我对“激励”这个概念有了全新的认识。我以前总觉得，只要给够钱，给够职位，员工就会死心塌地跟着你干。但这本书告诉我，除了外在的激励，内在的动机——比如对工作的意义感、对自主性的需求、对个人成长的渴望——往往更能带来持久的动力。 我开始尝试着去挖掘员工内心真正的需求。我发现，有些人并不是不努力，而是他们觉得自己的工作没有意义，或者觉得自己的才华没有被充分发挥。我开始花更多的时间去和团队成员沟通，了解他们的职业规划，鼓励他们参与到一些更具挑战性的项目中，让他们感受到自己是被重视的、是被需要的。这样做之后，我发现团队的凝聚力真的增强了，大家的工作热情也比以前高涨了很多。这本书让我明白，管理不是控制，而是赋能；不是压榨，而是激发。
评分这本书，我只能说，太“毒”了！一旦开始读，就停不下来，而且读完之后，感觉自己好像打开了新世界的大门。我尤其喜欢书中关于“反馈环路”的讲解，这对于理解为什么有些问题会反复出现，为什么有些团队会陷入恶性循环，提供了非常清晰的解释。我以前总是想着怎么去“解决”问题，但这本书告诉我，很多时候，问题之所以存在，是因为我们无意识地在“维持”它。我们对某些行为的反应，无意中就强化了这些行为。 我开始审视自己平时是如何给员工反馈的，我发现自己很多时候的反馈都是模糊的、情绪化的，甚至是带有指责性的。这就难怪员工会产生抵触情绪，或者根本不知道如何改进。我试着按照书中提供的方法，去学习如何给出“具体、建设性、及时”的反馈，并且更加关注员工行为背后的原因，而不是仅仅停留在表面的“对错”。这个过程并不容易，需要不断地练习和调整，但每一次成功的沟通，都让我觉得离一个更高效、更健康的团队更近一步。这本书让我明白，管理者的沟通能力，真的是决定团队成败的关键。
评分刚翻开《用人心理学：用人管人100招》时，我并没有抱太大的期望，觉得大概就是市面上那些泛泛而谈的管理书籍。但越读下去，越发现这本书的深度和广度远超我的想象。作者在里面提到了“期望效应”，也就是著名的“皮格马利翁效应”，这让我回想起很多过往的经历。我以前总是有意无意地对一些“看起来”不太聪明的员工抱有较低的期望，结果他们真的就表现得平平庸庸；而对于那些我一开始就觉得“有潜力”的员工，我又会投入更多的关注和资源，结果他们也确实能脱颖而出。这本书让我意识到，这种自我实现的预言是多么强大，而且它常常是在我们不自知的情况下发生的。 这让我开始反思，我能不能有意地去“创造”积极的期望？能不能把我对员工的“不信任”转化为“信任”，把我对他们“能力不足”的看法，转变为“他们有潜力去学习和成长”的信念？书中给出了很多具体的实践方法，比如如何通过眼神、语气、肢体语言来传递积极的信号，如何通过设定有挑战性但可实现的目标来激发他们的斗志。我试着在一次例会上，公开表扬了一位我之前不太看好的员工，感谢他在某个项目中的某个小贡献，当时他愣住了，全场也有些意外，但后来的几天，我发现他变得更加积极主动了，甚至主动承担了一些我原本不敢让他做的任务。这种“正向的魔力”，真的太神奇了。
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