具体描述
主管的天职就是完成组织交付的任务，
自慢社长职场经验总整理，让你多对少错，获得更大的学习、成果与回报！
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主管的天职是完成组织交付的任务，
因此我们总是希望能做对，但错事又必然会发生。
当事情有好结果时，要能细究其中是否还有改善的空间；
出现不好的结果时，更要找出原因，修正流程，避免再犯。
经理人想要多对少错，必须先调整好自己的心态，例如：
◆经理人的一生，都要戒慎恐惧，努力学习
三十五岁以前，通常是职涯的探索成长期，一个人会从基层的工作者，提升为中层主管，这是经理人重要的历程。但有些人在升上中层主管后，习于安逸，甚至自我感觉良好，开始放慢脚步，不学习、不改变、不进步，不但自己升不上决策高层，更会成为公司进步的绊脚石。
◆主管对团队要爱惜、要善用，命令要合理、要适当
许多主管为了完成任务，会无所不用其极的去要求团队，这样的主管心中只有自己的绩效和成果，没有考虑团队的能力与感受。以自我为中心的主管，通常留不住好部属，这种团队如果遭遇困境，必然一败涂地，因为团队成员只会等待上级指令，不会独立思考。主管心中要视团队为一家人，善待之、慎用之。
经理人的每个决策，不仅会影响到自己的成果，
还会牵动到部属、上级，甚至公司，
无论结果好坏，我们都必须时时反省检讨。
从本书开始，明辨从用人到决策的陷阱与缺失，
就能不断完成任务、持续晋升，获得更大舞台！
著者信息
作者简介
何飞鹏FEI-PENG, HO
城邦媒体集团首席执行长
媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。
拥有超过30年以上的媒体工作经验，曾任职于《中国时报》、《工商时报》、《卓越杂志》等媒体，并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。他同时也是国内着名的出版家，创新多元的出版理念，常为国内出版界开启不同想像与崭新视野；其带领的出版团队时时掌握时代潮流与社会脉动，不断挑战自我，开创多种不同类型与主题的杂志与图书。
曾创办的出版团队超过20家，直接与间接创办的杂志超过50家。
2007年出版《自慢：社长的成长学习笔记》——工作者最基本的人生态度，成为当年度财经管理类畅销书第一名。
2008年出版《自慢2：主管私房学》——小职员出头天的最佳途径，荣获2009年经济部中小企业处主办之年度「金书奖」。
2009年出版《自慢3：以身相殉》——何飞鹏的创业私房学。
2010年出版《自慢4：聪明煳涂心》——何飞鹏的自慢人生哲学，指引为人处世，打造双赢人生。
2012年出版《自慢5：切磋琢磨期君子》——讲述各阶段的人生修鍊，一次而完整地提出成功人生的自慢实践法。
2013年出版《自慢6：自学偷学笔记》——分享在职场四十余年，领悟的学习心得及方法。
2014年出版《自慢7：人生国学读本》——与何飞鹏一同深入体验结合人生与国学的知识飨宴。
脸书粉丝团：何飞鹏自慢官方粉丝团
个人部落格：何飞鹏──社长的笔记本（feipengho.pixnet.net/blog）
相关着作：《自慢8：人生的对与错—44则人生体悟分享》《自慢7：人生国学读本》《自慢7：人生国学读本（作者限量签名版）》《自慢6：自学偷学笔记》《自慢6：自学偷学笔记(博客来独家签名版)》《自慢5：切磋琢磨期君子》《聪明煳涂心》《以身相殉》《主管私房学》
何飞鹏FEI-PENG, HO
城邦媒体集团首席执行长
媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。
拥有超过30年以上的媒体工作经验，曾任职于《中国时报》、《工商时报》、《卓越杂志》等媒体，并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。他同时也是国内着名的出版家，创新多元的出版理念，常为国内出版界开启不同想像与崭新视野；其带领的出版团队时时掌握时代潮流与社会脉动，不断挑战自我，开创多种不同类型与主题的杂志与图书。
曾创办的出版团队超过20家，直接与间接创办的杂志超过50家。
2007年出版《自慢：社长的成长学习笔记》——工作者最基本的人生态度，成为当年度财经管理类畅销书第一名。
2008年出版《自慢2：主管私房学》——小职员出头天的最佳途径，荣获2009年经济部中小企业处主办之年度「金书奖」。
2009年出版《自慢3：以身相殉》——何飞鹏的创业私房学。
2010年出版《自慢4：聪明煳涂心》——何飞鹏的自慢人生哲学，指引为人处世，打造双赢人生。
2012年出版《自慢5：切磋琢磨期君子》——讲述各阶段的人生修鍊，一次而完整地提出成功人生的自慢实践法。
2013年出版《自慢6：自学偷学笔记》——分享在职场四十余年，领悟的学习心得及方法。
2014年出版《自慢7：人生国学读本》——与何飞鹏一同深入体验结合人生与国学的知识飨宴。
脸书粉丝团：何飞鹏自慢官方粉丝团
个人部落格：何飞鹏──社长的笔记本（feipengho.pixnet.net/blog）
相关着作：《自慢8：人生的对与错—44则人生体悟分享》《自慢7：人生国学读本》《自慢7：人生国学读本（作者限量签名版）》《自慢6：自学偷学笔记》《自慢6：自学偷学笔记(博客来独家签名版)》《自慢5：切磋琢磨期君子》《聪明煳涂心》《以身相殉》《主管私房学》
图书目录
自序 人生的对错之辩
第一部 管理者的自我认知
1 你是自我中心的主管吗？
2 老板的一相情愿
3 看五年、想三年，认真做好一两年
4 小心，经理人的十年陷落危机
5 接班有人，升迁就近了！
6 五○％思考未来
7 于公严厉，于私温暖
8 关心每一个人，但只关注几个人
9 寻找交心沟通的机会
10 钱不是唯一的奖励工具
第二部 管理者的组织制度
11 没有规则，就没有核心价值
12 「公开透明」不可思议的力量
13 让公司一夕改变的两件事
14 薪水为何不能公开？
15 公开仪式的必要
16 薪水小心加，奖金大方给
17 三大死罪
第三部 管理者的团队构建
18 大家要有共同理想，才能永远合作
19 核心团队该多大？
20 为何团队一滩死水？
21 别忘了组织中的透明人
22 有能力的麻烦人
23 借你的人头一用！
24 请求协助永远比命令有效
第四部 管理者的用人待人
25 人才的总帐与分类帐
26 千万别用陆军打水战
27 有情有义与无情无义
28 身边一定要有真诚但敢说真话的人
29 引马就水，推下水
30 赋权，授权，放手
31 疼惜、信任、放纵、放弃
32 「好人」主管
33 避开激励盲点：赞美过程而非结果
第五部 管理者的工作执行
34 你在现场吗？
35 亲自确认每一个环节
36 吃不了三天饱饭！
37 先求不赔，再求能赚
38 策略性弃守
39 不要解释要解决
40 业绩没达标怎么补？多做额外的事
41 有点难又不会太难
42 我这一票占五一％权值
43 灾难惩罚与纠正错误
第一部 管理者的自我认知
1 你是自我中心的主管吗？
2 老板的一相情愿
3 看五年、想三年，认真做好一两年
4 小心，经理人的十年陷落危机
5 接班有人，升迁就近了！
6 五○％思考未来
7 于公严厉，于私温暖
8 关心每一个人，但只关注几个人
9 寻找交心沟通的机会
10 钱不是唯一的奖励工具
第二部 管理者的组织制度
11 没有规则，就没有核心价值
12 「公开透明」不可思议的力量
13 让公司一夕改变的两件事
14 薪水为何不能公开？
15 公开仪式的必要
16 薪水小心加，奖金大方给
17 三大死罪
第三部 管理者的团队构建
18 大家要有共同理想，才能永远合作
19 核心团队该多大？
20 为何团队一滩死水？
21 别忘了组织中的透明人
22 有能力的麻烦人
23 借你的人头一用！
24 请求协助永远比命令有效
第四部 管理者的用人待人
25 人才的总帐与分类帐
26 千万别用陆军打水战
27 有情有义与无情无义
28 身边一定要有真诚但敢说真话的人
29 引马就水，推下水
30 赋权，授权，放手
31 疼惜、信任、放纵、放弃
32 「好人」主管
33 避开激励盲点：赞美过程而非结果
第五部 管理者的工作执行
34 你在现场吗？
35 亲自确认每一个环节
36 吃不了三天饱饭！
37 先求不赔，再求能赚
38 策略性弃守
39 不要解释要解决
40 业绩没达标怎么补？多做额外的事
41 有点难又不会太难
42 我这一票占五一％权值
43 灾难惩罚与纠正错误
图书序言
5 接班有人，升迁就近了！
错误的观念
只要绩效好，有成果，我就可以在组织中升迁。
大多数的主管都会努力完成组织交付的任务，做出绩效，并认为只要做出成果，组织一定会看见，也一定会给予适当的回报，或加薪、或升迁。基本上回报的想法是正确的，因为大多数的组织是公平的，一定会给予主管合理的评价。只不过回报不一定代表升迁，因为升迁不只是因绩效好，还要搭配其他条件。
每一次我启动新创事业之前，思考的总是我要全心全意参与这个事业多久，是半年、还是一年，而想完这个问题之后，我最重要的事，就是替这个新创事业找到一个能负完全责任的人（accountable person），因为有了这个人，这个事业如果做得好，才有了发展的重心，这个能负全责的人才会全力以赴带领事业向前迈进；而就算这个新创事业不顺利，也才会有人能义无反顾地化不可能为可能，为这个新创事业以死以生。
这样一个人才是启动新创事业的关键，有了这个人，新创事业才能开始启动。这个人，事实上就是新创事业的接班人。
身为企业的最高决策者，我每天最重要的事，就是替每一个部门寻找能负完全责任的人，一个当我不在时，能完全接手经营的接班人，他不只能延续现有成果，甚至还要有能力突破现况，开创新局。
我为什么会有接班人思考，因为我从头开始，就假设「人是过客，而组织将长存」，而每一个过客就是要让组织培养出长存的能力，有了接班人，就是组织长存的保证，确保组织不会因为人事更迭，而营运逆转。
我通常会为每一个部门，找到能负责的主管，把整个部门的营运交付给他，他可能完全承担所有的例行营运工作，在观察一段时间他的实际领导状况之后，再逐步把整个部门的营运责任交付给他。
差异在尚未交付营运责任之前，他完全按照我的指令做事，负责把交办的工作完成，而交付营运责任之后，他要自己设定目标，并检讨执行的工作成果，修正工作方法，然后为整个部门负完全责任。
这时候，他还不是可託付的接班人，接着我还要检查他的价值观，人格倾向，是否诚信，有无领导格局，如果都顺利通过，最后还要校准他的策略思考能力，是否有足够的愿景，是否有宏观的观察，能为组织找到未来的发展方向。当这些条件都具备，接班人培育就接近完成。
错误的观念
只要绩效好，有成果，我就可以在组织中升迁。
大多数的主管都会努力完成组织交付的任务，做出绩效，并认为只要做出成果，组织一定会看见，也一定会给予适当的回报，或加薪、或升迁。基本上回报的想法是正确的，因为大多数的组织是公平的，一定会给予主管合理的评价。只不过回报不一定代表升迁，因为升迁不只是因绩效好，还要搭配其他条件。
每一次我启动新创事业之前，思考的总是我要全心全意参与这个事业多久，是半年、还是一年，而想完这个问题之后，我最重要的事，就是替这个新创事业找到一个能负完全责任的人（accountable person），因为有了这个人，这个事业如果做得好，才有了发展的重心，这个能负全责的人才会全力以赴带领事业向前迈进；而就算这个新创事业不顺利，也才会有人能义无反顾地化不可能为可能，为这个新创事业以死以生。
这样一个人才是启动新创事业的关键，有了这个人，新创事业才能开始启动。这个人，事实上就是新创事业的接班人。
身为企业的最高决策者，我每天最重要的事，就是替每一个部门寻找能负完全责任的人，一个当我不在时，能完全接手经营的接班人，他不只能延续现有成果，甚至还要有能力突破现况，开创新局。
我为什么会有接班人思考，因为我从头开始，就假设「人是过客，而组织将长存」，而每一个过客就是要让组织培养出长存的能力，有了接班人，就是组织长存的保证，确保组织不会因为人事更迭，而营运逆转。
我通常会为每一个部门，找到能负责的主管，把整个部门的营运交付给他，他可能完全承担所有的例行营运工作，在观察一段时间他的实际领导状况之后，再逐步把整个部门的营运责任交付给他。
差异在尚未交付营运责任之前，他完全按照我的指令做事，负责把交办的工作完成，而交付营运责任之后，他要自己设定目标，并检讨执行的工作成果，修正工作方法，然后为整个部门负完全责任。
这时候，他还不是可託付的接班人，接着我还要检查他的价值观，人格倾向，是否诚信，有无领导格局，如果都顺利通过，最后还要校准他的策略思考能力，是否有足够的愿景，是否有宏观的观察，能为组织找到未来的发展方向。当这些条件都具备，接班人培育就接近完成。
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