自慢9:管理者的对与错—43则管理课题解答

自慢9:管理者的对与错—43则管理课题解答 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

想要找书就要到 小特书站
立刻按 ctrl+D收藏本页
你会得到大惊喜!!

具体描述

主管的天职就是完成组织交付的任务,
自慢社长职场经验总整理,让你多对少错,获得更大的学习、成果与回报!

   ★Google Play 2016 年度最佳书籍

  主管的天职是完成组织交付的任务,
  因此我们总是希望能做对,但错事又必然会发生。
  当事情有好结果时,要能细究其中是否还有改善的空间;
  出现不好的结果时,更要找出原因,修正流程,避免再犯。
  经理人想要多对少错,必须先调整好自己的心态,例如:

  ◆经理人的一生,都要戒慎恐惧,努力学习
  三十五岁以前,通常是职涯的探索成长期,一个人会从基层的工作者,提升为中层主管,这是经理人重要的历程。但有些人在升上中层主管后,习于安逸,甚至自我感觉良好,开始放慢脚步,不学习、不改变、不进步,不但自己升不上决策高层,更会成为公司进步的绊脚石。

  ◆主管对团队要爱惜、要善用,命令要合理、要适当
  许多主管为了完成任务,会无所不用其极的去要求团队,这样的主管心中只有自己的绩效和成果,没有考虑团队的能力与感受。以自我为中心的主管,通常留不住好部属,这种团队如果遭遇困境,必然一败涂地,因为团队成员只会等待上级指令,不会独立思考。主管心中要视团队为一家人,善待之、慎用之。

  经理人的每个决策,不仅会影响到自己的成果,
  还会牵动到部属、上级,甚至公司,
  无论结果好坏,我们都必须时时反省检讨。
  从本书开始,明辨从用人到决策的陷阱与缺失,
  就能不断完成任务、持续晋升,获得更大舞台!

著者信息

作者简介

何飞鹏FEI-PENG, HO


  城邦媒体集团首席执行长

  媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。

  拥有超过30年以上的媒体工作经验,曾任职于《中国时报》、《工商时报》、《卓越杂志》等媒体,并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。他同时也是国内着名的出版家,创新多元的出版理念,常为国内出版界开启不同想像与崭新视野;其带领的出版团队时时掌握时代潮流与社会脉动,不断挑战自我,开创多种不同类型与主题的杂志与图书。

  曾创办的出版团队超过20家,直接与间接创办的杂志超过50家。

  2007年出版《自慢:社长的成长学习笔记》——工作者最基本的人生态度,成为当年度财经管理类畅销书第一名。
  2008年出版《自慢2:主管私房学》——小职员出头天的最佳途径,荣获2009年经济部中小企业处主办之年度「金书奖」。
  2009年出版《自慢3:以身相殉》——何飞鹏的创业私房学。
  2010年出版《自慢4:聪明煳涂心》——何飞鹏的自慢人生哲学,指引为人处世,打造双赢人生。
  2012年出版《自慢5:切磋琢磨期君子》——讲述各阶段的人生修鍊,一次而完整地提出成功人生的自慢实践法。
  2013年出版《自慢6:自学偷学笔记》——分享在职场四十余年,领悟的学习心得及方法。
  2014年出版《自慢7:人生国学读本》——与何飞鹏一同深入体验结合人生与国学的知识飨宴。

  脸书粉丝团:何飞鹏自慢官方粉丝团
  个人部落格:何飞鹏──社长的笔记本(feipengho.pixnet.net/blog)

  相关着作:《自慢8:人生的对与错—44则人生体悟分享》《自慢7:人生国学读本》《自慢7:人生国学读本(作者限量签名版)》《自慢6:自学偷学笔记》《自慢6:自学偷学笔记(博客来独家签名版)》《自慢5:切磋琢磨期君子》《聪明煳涂心》《以身相殉》《主管私房学》

图书目录

自序 人生的对错之辩

第一部 管理者的自我认知

1 你是自我中心的主管吗?
2 老板的一相情愿
3 看五年、想三年,认真做好一两年
4 小心,经理人的十年陷落危机
5 接班有人,升迁就近了!
6 五○%思考未来
7 于公严厉,于私温暖
8 关心每一个人,但只关注几个人
9 寻找交心沟通的机会
10 钱不是唯一的奖励工具

第二部 管理者的组织制度

11 没有规则,就没有核心价值
12 「公开透明」不可思议的力量
13 让公司一夕改变的两件事
14 薪水为何不能公开?
15 公开仪式的必要
16 薪水小心加,奖金大方给
17 三大死罪

第三部 管理者的团队构建

18 大家要有共同理想,才能永远合作
19 核心团队该多大?
20 为何团队一滩死水?
21 别忘了组织中的透明人
22 有能力的麻烦人
23 借你的人头一用!
24 请求协助永远比命令有效

第四部 管理者的用人待人

25 人才的总帐与分类帐
26 千万别用陆军打水战
27 有情有义与无情无义
28 身边一定要有真诚但敢说真话的人
29 引马就水,推下水
30 赋权,授权,放手
31 疼惜、信任、放纵、放弃
32 「好人」主管
33 避开激励盲点:赞美过程而非结果

第五部 管理者的工作执行

34 你在现场吗?
35 亲自确认每一个环节
36 吃不了三天饱饭!
37 先求不赔,再求能赚
38 策略性弃守
39 不要解释要解决
40 业绩没达标怎么补?多做额外的事
41 有点难又不会太难
42 我这一票占五一%权值
43 灾难惩罚与纠正错误

图书序言

自序

人生的对错之辩


  人生总在对与错之间摆盪!

  我们会做对事,得到我们想要的好结果,接着就是一段时间的一帆风顺,事事如意;可是我们也会做错事,从此人生陷入逆境,掉落悬崖,最严重的时候,我们必须一切打掉重练,重新开始。

  这是在关键时刻,做错了事,会让我们的一生从此改变。

  在日常生活及工作中,我们会做对事,也会做错事。在工作中,做成了一件事,得到好的绩效,获得同事及公司的赞赏;可是也会搞砸了一件事,使公司受到伤害,自己也会受到惩罚。

  生活中,我们会挑对一家餐厅,得到一顿超值的美食飨宴;可是我们也会因选错了餐厅而懊恼不已。

  这些日常生活及工作中的小对小错,虽不致影响一生,却也会困扰一时。

  结论很清楚,人生永远离不开对与错,永远要在对与错之间博弈。我们永远想做对,可是错事却必然会出现。不论我们如何仔细思考选择,不论我们如何谨慎从事,错误总在我们不预期中忽然出现。

  这也是一场人生永无休止的奋战:选择对的,避开错的。我们也永远在问,有没有方法能多对少错,或大对小错,甚至尽可能不犯错!

  期待不犯错,这是不可能的想法,也是最荒谬的期待。对错都是未来选项,任何事都有可能对与错,我们不可能期待错误永远不出现,就好像掷骰子不可能永远只出大不出小一样。对错就像孪生子一般,相伴相生,不可能绝对切割。我们做过的事,极可能在对中有错,在错中有对,我们要有能力分辨绝对的对与错,更要有能力分辨相对的对与错。

  要能分辨相对的对与错

  何谓相对的对与错? 以我做出版为例:有一本畅销书卖了两万本,这当然是做对事,这是绝对的对,可是如果我们更深入检讨,如果我们再多做几件事,这本书说不定可以卖到三万本,这就是相对的错。在做对的事中,仍有错事,使好的结果并未极大化,足够虚心的人便能明辨这种相对的错,知错改错,而不是只陶醉在小对的光环中。

  同样的,在错事中,也可能并不是全盘皆错,也不可一概推翻,应在错事中分辨相对的对与错,只针对错事改正。

  因此检讨人生的对错,并非绝对的一刀切分对错,错的事必然要检讨,可是对的事也不能轻易放过,也要在其中揪出相对的错,这样才可以让成果极大化。要虚心的面对对的事,仔细分辨其中的细节,找出还可以更好的做法,这才是享受对的光环之余,更应该具备的态度,这才有机会极大化我们成就的格局。

  改错从知错认错开始

  其次,在分辨对错之际,还有一个极常见的误区:就是做了事却没有得到我们期待的好结果,这时候我们往往不认为这是错的事,甚至还以为这是对的事,只是因为运气不好,因为外界不配合,因为资源不足,因为工作者执行不力,因而持续做同样的事。

  对不好的结果,我们却不认错、不知错,而坚持到底做同样的事。

  我在创办《商业周刊》的头四年,一再赔光所有资本额,亏损累累,可是那个时候,我一再把重点放在外界,一切都是别人的错! 读者还没有看週刊的习惯,我们准备的资金不足,我的团队成员不够好︙︙ 我把所有的精神放在检讨外部,完全不承认自己做错了事。

  因此我一再增资,继续用同样的方法做事。直到弹尽援绝,无法从外界找到任何资源时,我才开始真诚的面对自己的错,是因为我不够好,能力不足,没有能力把对的事做对,我眼高手低,低估了事情的难度,错估了环境的变化,也高估了自己的能力,所以让一件对的事错得一塌煳涂!

  从我﹁知错认错﹂开始,努力检讨自己,彻底改变自己的作为,一切才翻转了。

  这就是对错之间的模煳地带。人往往在做错了事时,不知错、不认错。或者把错误指向外界、推给别人,为自己找一个借口,却不知彻底检讨自己,自绝于自我觉醒、自我改进的机会。

  因此当结果与预期不对称,必须进行检讨时,第一个要想的就是自己,一切的错可能因自己而起,不论是环境变动、资源不足或团队不力,这一切都是因自己而起,因为自己的准备不足、规画不当、指挥调度不力,外界的错也是因自己而起,自己该负起所有责任。

  而在知错认错之后,只要针对错误彻底改正,这反而是顺理成章的事!

  要能区分是错在判断或执行

  在检视错误时,要仔细分辨错误形成的原因、过程、细节,并确定如何下手改进。

  一般而言,错误可以概括为两种类型:一是事情本身是错的,我们选择了错误的事去做;二是事情本身是对的,但是我们在执行过程中,用了错误的方法,因为执行不力,导致事情出现了不好的结果。

  以我创办《商业周刊》为例,在当年的时空环境下,这是一件有前景的对的事,可是因为我自己的能力不足,以至于没有把事情做对,才出现不好的结果。

  选对的事做,是策略、是战略;而如何把事情做对,是执行、是战术。在检讨错事时,一定要先分辨是错的事还是我们没有把事情做对。

  如果是错的事,那我们要检讨的是,如何在策略思考阶段不再有错误的思考与判断,以至于做了错的决定。如果是我们在执行上没有把事情做对做好,那我们就该从执行面的过程与细节下手修正。

  所谓在执行面出错,也不见得是所有的事都做错,一定是在某个关键环节上出错,而因为这个环节出错,导致全盘皆输,因此在改错时,第一件事就是要找出是在哪个环节出错。许多的错,不见得能明确找到真正的原因,这时候就要全面检视所有的工作过程,仔细分辨错误的原因,并分析其前因后果,才能找出真正的错误所在。

  找到错误的关键所在之后,就要针对此一错误的成因仔细分析,是想法错、逻辑错还是方法错,然后进行改正,以建立日后从事类似工作时的正确观念及做法,并成为日后的工作准则。

  例如:有一次我下车后把皮夹遗留在车上,从此我要求自己,在下车时,关上车门前,一定要探头检视车厢,看看是否还遗留任何物品,这就是不再遗失物品的行为准则。

  如果针对每一项错误,都可以建立类似免于再犯的检查方法,那就可以确保不再犯错或少犯错。

  人走过必留下痕迹,也会因此而产生经验,人也是根据经验来做事,如何校准经验,留下对的,去除错的,让经验最佳化,这是人成长的必经过程。因此明辨对与错,也是人必须学会的思考。

  这两本书:《人生的对与错》、《管理者的对与错》,是我在人生体验中的总整理,在不断的对错轮替之中,逐渐找到可资遵行的工作、生活准则,提供读者参考。

图书试读

5 接班有人,升迁就近了!
 
错误的观念
只要绩效好,有成果,我就可以在组织中升迁。
  
大多数的主管都会努力完成组织交付的任务,做出绩效,并认为只要做出成果,组织一定会看见,也一定会给予适当的回报,或加薪、或升迁。基本上回报的想法是正确的,因为大多数的组织是公平的,一定会给予主管合理的评价。只不过回报不一定代表升迁,因为升迁不只是因绩效好,还要搭配其他条件。
 
每一次我启动新创事业之前,思考的总是我要全心全意参与这个事业多久,是半年、还是一年,而想完这个问题之后,我最重要的事,就是替这个新创事业找到一个能负完全责任的人(accountable person),因为有了这个人,这个事业如果做得好,才有了发展的重心,这个能负全责的人才会全力以赴带领事业向前迈进;而就算这个新创事业不顺利,也才会有人能义无反顾地化不可能为可能,为这个新创事业以死以生。
  
这样一个人才是启动新创事业的关键,有了这个人,新创事业才能开始启动。这个人,事实上就是新创事业的接班人。
  
身为企业的最高决策者,我每天最重要的事,就是替每一个部门寻找能负完全责任的人,一个当我不在时,能完全接手经营的接班人,他不只能延续现有成果,甚至还要有能力突破现况,开创新局。
  
我为什么会有接班人思考,因为我从头开始,就假设「人是过客,而组织将长存」,而每一个过客就是要让组织培养出长存的能力,有了接班人,就是组织长存的保证,确保组织不会因为人事更迭,而营运逆转。
  
我通常会为每一个部门,找到能负责的主管,把整个部门的营运交付给他,他可能完全承担所有的例行营运工作,在观察一段时间他的实际领导状况之后,再逐步把整个部门的营运责任交付给他。
  
差异在尚未交付营运责任之前,他完全按照我的指令做事,负责把交办的工作完成,而交付营运责任之后,他要自己设定目标,并检讨执行的工作成果,修正工作方法,然后为整个部门负完全责任。
  
这时候,他还不是可託付的接班人,接着我还要检查他的价值观,人格倾向,是否诚信,有无领导格局,如果都顺利通过,最后还要校准他的策略思考能力,是否有足够的愿景,是否有宏观的观察,能为组织找到未来的发展方向。当这些条件都具备,接班人培育就接近完成。

用户评价

相关图书

本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息,本站不存储任何数据与内容,任何内容与数据均与本站无关,如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度google,bing,sogou

© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有