自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 管理学
• 领导力
• 团队管理
• 决策
• 问题解决
• 职场
• 商业
• 自我提升
• 效率
• 沟通技巧

 　　★Google Play 2016 年度最佳书籍

　　主管的天职是完成组织交付的任务，
　　因此我们总是希望能做对，但错事又必然会发生。
　　当事情有好结果时，要能细究其中是否还有改善的空间；
　　出现不好的结果时，更要找出原因，修正流程，避免再犯。
　　经理人想要多对少错，必须先调整好自己的心态，例如：

　　◆经理人的一生，都要戒慎恐惧，努力学习
　　三十五岁以前，通常是职涯的探索成长期，一个人会从基层的工作者，提升为中层主管，这是经理人重要的历程。但有些人在升上中层主管后，习于安逸，甚至自我感觉良好，开始放慢脚步，不学习、不改变、不进步，不但自己升不上决策高层，更会成为公司进步的绊脚石。

　　◆主管对团队要爱惜、要善用，命令要合理、要适当
　　许多主管为了完成任务，会无所不用其极的去要求团队，这样的主管心中只有自己的绩效和成果，没有考虑团队的能力与感受。以自我为中心的主管，通常留不住好部属，这种团队如果遭遇困境，必然一败涂地，因为团队成员只会等待上级指令，不会独立思考。主管心中要视团队为一家人，善待之、慎用之。

　　经理人的每个决策，不仅会影响到自己的成果，
　　还会牵动到部属、上级，甚至公司，
　　无论结果好坏，我们都必须时时反省检讨。
　　从本书开始，明辨从用人到决策的陷阱与缺失，
　　就能不断完成任务、持续晋升，获得更大舞台！

探寻领导力的深层逻辑：一本关于组织效能与个体成长的实战指南 图书名称：组织进化论：驾驭复杂性与构建韧性团队的实战手册 内容简介： 在瞬息万变的商业环境中，传统的管理模式正面临前所未有的挑战。组织不再是僵硬的层级结构，而是一个需要精妙调适的复杂系统。本书《组织进化论：驾驭复杂性与构建韧性团队的实战手册》，并非探讨日常事务处理的技巧，而是深入剖析组织系统本身的运行机制、驱动力量及其演化路径，旨在为现代领导者提供一套超越工具层面的战略思维框架，以应对高维度的不确定性。 本书聚焦于组织如何从线性思维转向系统性思维，如何在新范式下重塑决策机制、文化基因与人才生态。全书结构围绕组织生命周期中的三大核心挑战展开：感知与洞察（环境适应）、结构与流动（内部优化）、文化与心智（持续发展）。 --- 第一部分：感知与洞察——在不确定性中锚定方向 这一部分着重于突破信息茧房，建立组织对外部环境的敏锐感知能力。它探讨的不是“如何收集数据”，而是“如何解读信号”以及“如何应对认知的局限性”。 1. 复杂性科学视角下的战略解码： 我们从复杂适应系统（CAS）的理论基础出发，解析市场动态如何表现为涌现现象而非可预测事件。重点阐述了“弹性规划”（Resilient Planning）的构建方法，区别于传统的五年计划，弹性规划强调在多个可能情景中预置行动锚点，确保组织在关键转折点上具备快速切换的能力。书中详细分析了“蝴蝶效应”在商业决策中的体现，以及如何通过“最小可行性扰动”（Minimum Viable Perturbation）来测试系统对变革的敏感度，避免一刀切的激进变革带来的系统性风险。 2. 认知偏差与集体智慧的碰撞： 领导者面临的最大障碍之一是自身认知的盲区。本书深入探讨了群体思维（Groupthink）的微妙诱因，特别是权力距离如何加剧信息的过滤。我们引入了“异见孵化机制”的设计原则，即如何系统性地激励和保护那些挑战主流观点的声音。这包括构建“结构性怀疑”的会议流程，确保决策过程是多视角、多维度交叉验证的结果，而非少数人共识的产物。我们关注的不是“谁说了算”，而是“哪些视角被有效纳入”。 3. 价值链的动态重构： 在强调生态合作的今天，组织的边界日益模糊。本书摒弃了传统竞争优势的静态观点，转而探讨“动态能力”（Dynamic Capabilities）的培养。这涉及组织如何持续地感知、抓住并重构其核心资源与能力，以适应不断变化的需求。内容侧重于如何通过建立跨边界的价值网络，实现资源的快速调配和知识的共享流动，而非单纯地追求内部效率的最大化。 --- 第二部分：结构与流动——优化组织系统的内循环 这一部分将组织视为一个流体系统，重点关注信息、权力和资源的有效流动路径，而非仅仅是组织架构图上的方框和线条。 4. 从层级到网络：权力的去中心化艺术： 本书批判了过度集中的决策权对创新速度的扼杀。它提出了“授权的精确度”概念，即授权并非“放手”，而是根据任务的类型（确定性任务 vs. 探索性任务）来设计不同的决策权范围和问责机制。内容详述了如何建立“反馈回路”的密集网络，确保决策的后果能够迅速、真实地传达到执行层，并反哺到下一轮的规划中，以此替代冗长的自上而下汇报流程。 5. 跨职能协作的底层协议： 功能壁垒是组织效率的隐形杀手。本书聚焦于构建连接不同功能领域的“粘合剂”。这包括定义清晰的“共同语言”和“共享目标函数”，使不同专业背景的团队成员能够基于同一套绩效标准进行协作。我们探讨了“项目制”与“职能制”的冲突点，并提出了“矩阵式治理的升级版”，即通过赋予特定主题的“临时领导者”（而非永久职位）跨部门协调权，来快速突破僵局。 6. 资源分配的透明化与敏捷性： 资本和人才的分配往往是政治博弈的产物。本书提供了一套基于“投资组合管理”的资源分配框架，用于衡量内部项目的战略价值和潜力，而非仅仅依赖于历史投入或发起人的影响力。核心是建立“资本的流动性”，确保资源能够迅速从低效领域撤出，投入到高增长潜力的新兴领域，同时确保这种转移过程对组织内所有利益相关者是可预见和可解释的。 --- 第三部分：文化与心智——构建组织的长久韧性 文化是组织最深层的操作系统。本章超越了标语和口号，探讨如何通过具体的行为设计和领导者的日常实践，来塑造一种能够自我修复和成长的文化。 7. 失败的再定义：学习的催化剂： 真正的学习型组织，并非不犯错，而是对错误具有不同的处理机制。本书深入分析了“惩罚性文化”如何将关键信息埋藏起来。我们提出了“后果可预见性”原则，即组织必须清晰界定哪些失败是“可接受的实验成本”，哪些是“不可容忍的流程失误”，并围绕可接受的失败建立“去污名化”的复盘机制。重点在于区分“归咎于人”和“归咎于系统”的分析路径。 8. 心理安全感与高绩效的悖论： 心理安全感常被误解为“人际和睦”。本书阐述了其在追求高绩效团队中的真正含义：“敢于提出不同意见的舒适区”。内容聚焦于领导者如何通过自身行为（例如主动承认自己的错误、积极寻求反对意见），为团队树立安全沟通的基调。这是一种主动建立的、允许“建设性冲突”存在的环境。 9. 领导力的传承与领导者的自我更新： 组织持续进化的关键在于领导者能否持续迭代自身的“心智模型”。本书探讨了“领导者如何管理自身盲区”，强调了“反思性实践”的重要性。这包括设计定期的、非正式的“心智校准会”，让领导者有机会跳出日常运营的漩涡，审视自己对组织世界的基本假设是否依然有效。最终，领导力的核心不再是解决问题，而是构建一个可以持续自我解决问题的组织生态。 --- 总结： 《组织进化论》为寻求突破增长瓶颈、渴望构建适应未来挑战的组织的领导者提供了一套完整的、基于复杂性科学和系统动力学的实战工具。它引导读者超越战术的喧嚣，直击组织系统的深层逻辑，最终目标是使组织具备“持续进化的内生动力”。

作者简介

何飞鹏FEI-PENG, HO

　　城邦媒体集团首席执行长

　　媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。

　　拥有超过30年以上的媒体工作经验，曾任职于《中国时报》、《工商时报》、《卓越杂志》等媒体，并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。他同时也是国内着名的出版家，创新多元的出版理念，常为国内出版界开启不同想像与崭新视野；其带领的出版团队时时掌握时代潮流与社会脉动，不断挑战自我，开创多种不同类型与主题的杂志与图书。

　　曾创办的出版团队超过20家，直接与间接创办的杂志超过50家。

　　2007年出版《自慢：社长的成长学习笔记》——工作者最基本的人生态度，成为当年度财经管理类畅销书第一名。
　　2008年出版《自慢2：主管私房学》——小职员出头天的最佳途径，荣获2009年经济部中小企业处主办之年度「金书奖」。
　　2009年出版《自慢3：以身相殉》——何飞鹏的创业私房学。
　　2010年出版《自慢4：聪明煳涂心》——何飞鹏的自慢人生哲学，指引为人处世，打造双赢人生。
　　2012年出版《自慢5：切磋琢磨期君子》——讲述各阶段的人生修鍊，一次而完整地提出成功人生的自慢实践法。
　　2013年出版《自慢6：自学偷学笔记》——分享在职场四十余年，领悟的学习心得及方法。
　　2014年出版《自慢7：人生国学读本》——与何飞鹏一同深入体验结合人生与国学的知识飨宴。

　　脸书粉丝团：何飞鹏自慢官方粉丝团
　　个人部落格：何飞鹏──社长的笔记本（feipengho.pixnet.net/blog）

　　相关着作：《自慢8：人生的对与错—44则人生体悟分享》《自慢7：人生国学读本》《自慢7：人生国学读本（作者限量签名版）》《自慢6：自学偷学笔记》《自慢6：自学偷学笔记(博客来独家签名版)》《自慢5：切磋琢磨期君子》《聪明煳涂心》《以身相殉》《主管私房学》

自序　人生的对错之辩

第一部　管理者的自我认知

1　你是自我中心的主管吗？
2　老板的一相情愿
3　看五年、想三年，认真做好一两年
4　小心，经理人的十年陷落危机
5　接班有人，升迁就近了！
6　五○％思考未来
7　于公严厉，于私温暖
8　关心每一个人，但只关注几个人
9　寻找交心沟通的机会
10　钱不是唯一的奖励工具

第二部　管理者的组织制度

11　没有规则，就没有核心价值
12　「公开透明」不可思议的力量
13　让公司一夕改变的两件事
14　薪水为何不能公开？
15　公开仪式的必要
16　薪水小心加，奖金大方给
17　三大死罪

第三部　管理者的团队构建

18　大家要有共同理想，才能永远合作
19　核心团队该多大？
20　为何团队一滩死水？
21　别忘了组织中的透明人
22　有能力的麻烦人
23　借你的人头一用！
24　请求协助永远比命令有效

第四部　管理者的用人待人

25　人才的总帐与分类帐
26　千万别用陆军打水战
27　有情有义与无情无义
28　身边一定要有真诚但敢说真话的人
29　引马就水，推下水
30　赋权，授权，放手
31　疼惜、信任、放纵、放弃
32　「好人」主管
33　避开激励盲点：赞美过程而非结果

第五部　管理者的工作执行

34　你在现场吗？
35　亲自确认每一个环节
36　吃不了三天饱饭！
37　先求不赔，再求能赚
38　策略性弃守
39　不要解释要解决
40　业绩没达标怎么补？多做额外的事
41　有点难又不会太难
42　我这一票占五一％权值
43　灾难惩罚与纠正错误

自序

人生的对错之辩

　　人生总在对与错之间摆盪！

　　我们会做对事，得到我们想要的好结果，接着就是一段时间的一帆风顺，事事如意；可是我们也会做错事，从此人生陷入逆境，掉落悬崖，最严重的时候，我们必须一切打掉重练，重新开始。

　　这是在关键时刻，做错了事，会让我们的一生从此改变。

　　在日常生活及工作中，我们会做对事，也会做错事。在工作中，做成了一件事，得到好的绩效，获得同事及公司的赞赏；可是也会搞砸了一件事，使公司受到伤害，自己也会受到惩罚。

　　生活中，我们会挑对一家餐厅，得到一顿超值的美食飨宴；可是我们也会因选错了餐厅而懊恼不已。

　　这些日常生活及工作中的小对小错，虽不致影响一生，却也会困扰一时。

　　结论很清楚，人生永远离不开对与错，永远要在对与错之间博弈。我们永远想做对，可是错事却必然会出现。不论我们如何仔细思考选择，不论我们如何谨慎从事，错误总在我们不预期中忽然出现。

　　这也是一场人生永无休止的奋战：选择对的，避开错的。我们也永远在问，有没有方法能多对少错，或大对小错，甚至尽可能不犯错！

　　期待不犯错，这是不可能的想法，也是最荒谬的期待。对错都是未来选项，任何事都有可能对与错，我们不可能期待错误永远不出现，就好像掷骰子不可能永远只出大不出小一样。对错就像孪生子一般，相伴相生，不可能绝对切割。我们做过的事，极可能在对中有错，在错中有对，我们要有能力分辨绝对的对与错，更要有能力分辨相对的对与错。

　　要能分辨相对的对与错

　　何谓相对的对与错？ 以我做出版为例：有一本畅销书卖了两万本，这当然是做对事，这是绝对的对，可是如果我们更深入检讨，如果我们再多做几件事，这本书说不定可以卖到三万本，这就是相对的错。在做对的事中，仍有错事，使好的结果并未极大化，足够虚心的人便能明辨这种相对的错，知错改错，而不是只陶醉在小对的光环中。

　　同样的，在错事中，也可能并不是全盘皆错，也不可一概推翻，应在错事中分辨相对的对与错，只针对错事改正。

　　因此检讨人生的对错，并非绝对的一刀切分对错，错的事必然要检讨，可是对的事也不能轻易放过，也要在其中揪出相对的错，这样才可以让成果极大化。要虚心的面对对的事，仔细分辨其中的细节，找出还可以更好的做法，这才是享受对的光环之余，更应该具备的态度，这才有机会极大化我们成就的格局。

　　改错从知错认错开始

　　其次，在分辨对错之际，还有一个极常见的误区：就是做了事却没有得到我们期待的好结果，这时候我们往往不认为这是错的事，甚至还以为这是对的事，只是因为运气不好，因为外界不配合，因为资源不足，因为工作者执行不力，因而持续做同样的事。

　　对不好的结果，我们却不认错、不知错，而坚持到底做同样的事。

　　我在创办《商业周刊》的头四年，一再赔光所有资本额，亏损累累，可是那个时候，我一再把重点放在外界，一切都是别人的错！ 读者还没有看週刊的习惯，我们准备的资金不足，我的团队成员不够好︙︙ 我把所有的精神放在检讨外部，完全不承认自己做错了事。

　　因此我一再增资，继续用同样的方法做事。直到弹尽援绝，无法从外界找到任何资源时，我才开始真诚的面对自己的错，是因为我不够好，能力不足，没有能力把对的事做对，我眼高手低，低估了事情的难度，错估了环境的变化，也高估了自己的能力，所以让一件对的事错得一塌煳涂！

　　从我﹁知错认错﹂开始，努力检讨自己，彻底改变自己的作为，一切才翻转了。

　　这就是对错之间的模煳地带。人往往在做错了事时，不知错、不认错。或者把错误指向外界、推给别人，为自己找一个借口，却不知彻底检讨自己，自绝于自我觉醒、自我改进的机会。

　　因此当结果与预期不对称，必须进行检讨时，第一个要想的就是自己，一切的错可能因自己而起，不论是环境变动、资源不足或团队不力，这一切都是因自己而起，因为自己的准备不足、规画不当、指挥调度不力，外界的错也是因自己而起，自己该负起所有责任。

　　而在知错认错之后，只要针对错误彻底改正，这反而是顺理成章的事！

　　要能区分是错在判断或执行

　　在检视错误时，要仔细分辨错误形成的原因、过程、细节，并确定如何下手改进。

　　一般而言，错误可以概括为两种类型：一是事情本身是错的，我们选择了错误的事去做；二是事情本身是对的，但是我们在执行过程中，用了错误的方法，因为执行不力，导致事情出现了不好的结果。

　　以我创办《商业周刊》为例，在当年的时空环境下，这是一件有前景的对的事，可是因为我自己的能力不足，以至于没有把事情做对，才出现不好的结果。

　　选对的事做，是策略、是战略；而如何把事情做对，是执行、是战术。在检讨错事时，一定要先分辨是错的事还是我们没有把事情做对。

　　如果是错的事，那我们要检讨的是，如何在策略思考阶段不再有错误的思考与判断，以至于做了错的决定。如果是我们在执行上没有把事情做对做好，那我们就该从执行面的过程与细节下手修正。

　　所谓在执行面出错，也不见得是所有的事都做错，一定是在某个关键环节上出错，而因为这个环节出错，导致全盘皆输，因此在改错时，第一件事就是要找出是在哪个环节出错。许多的错，不见得能明确找到真正的原因，这时候就要全面检视所有的工作过程，仔细分辨错误的原因，并分析其前因后果，才能找出真正的错误所在。

　　找到错误的关键所在之后，就要针对此一错误的成因仔细分析，是想法错、逻辑错还是方法错，然后进行改正，以建立日后从事类似工作时的正确观念及做法，并成为日后的工作准则。

　　例如：有一次我下车后把皮夹遗留在车上，从此我要求自己，在下车时，关上车门前，一定要探头检视车厢，看看是否还遗留任何物品，这就是不再遗失物品的行为准则。

　　如果针对每一项错误，都可以建立类似免于再犯的检查方法，那就可以确保不再犯错或少犯错。

　　人走过必留下痕迹，也会因此而产生经验，人也是根据经验来做事，如何校准经验，留下对的，去除错的，让经验最佳化，这是人成长的必经过程。因此明辨对与错，也是人必须学会的思考。

　　这两本书：《人生的对与错》、《管理者的对与错》，是我在人生体验中的总整理，在不断的对错轮替之中，逐渐找到可资遵行的工作、生活准则，提供读者参考。

5　接班有人，升迁就近了！
 
错误的观念
只要绩效好，有成果，我就可以在组织中升迁。
　　
大多数的主管都会努力完成组织交付的任务，做出绩效，并认为只要做出成果，组织一定会看见，也一定会给予适当的回报，或加薪、或升迁。基本上回报的想法是正确的，因为大多数的组织是公平的，一定会给予主管合理的评价。只不过回报不一定代表升迁，因为升迁不只是因绩效好，还要搭配其他条件。
 
每一次我启动新创事业之前，思考的总是我要全心全意参与这个事业多久，是半年、还是一年，而想完这个问题之后，我最重要的事，就是替这个新创事业找到一个能负完全责任的人（accountable person），因为有了这个人，这个事业如果做得好，才有了发展的重心，这个能负全责的人才会全力以赴带领事业向前迈进；而就算这个新创事业不顺利，也才会有人能义无反顾地化不可能为可能，为这个新创事业以死以生。
　　
这样一个人才是启动新创事业的关键，有了这个人，新创事业才能开始启动。这个人，事实上就是新创事业的接班人。
　　
身为企业的最高决策者，我每天最重要的事，就是替每一个部门寻找能负完全责任的人，一个当我不在时，能完全接手经营的接班人，他不只能延续现有成果，甚至还要有能力突破现况，开创新局。
　　
我为什么会有接班人思考，因为我从头开始，就假设「人是过客，而组织将长存」，而每一个过客就是要让组织培养出长存的能力，有了接班人，就是组织长存的保证，确保组织不会因为人事更迭，而营运逆转。
　　
我通常会为每一个部门，找到能负责的主管，把整个部门的营运交付给他，他可能完全承担所有的例行营运工作，在观察一段时间他的实际领导状况之后，再逐步把整个部门的营运责任交付给他。
　　
差异在尚未交付营运责任之前，他完全按照我的指令做事，负责把交办的工作完成，而交付营运责任之后，他要自己设定目标，并检讨执行的工作成果，修正工作方法，然后为整个部门负完全责任。
　　
这时候，他还不是可託付的接班人，接着我还要检查他的价值观，人格倾向，是否诚信，有无领导格局，如果都顺利通过，最后还要校准他的策略思考能力，是否有足够的愿景，是否有宏观的观察，能为组织找到未来的发展方向。当这些条件都具备，接班人培育就接近完成。

评分☆☆☆☆☆

《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，就像一个照妖镜，让我看清了自己在管理过程中那些隐藏的“盲点”。我一直认为自己是个讲道理的人，在处理团队冲突时，总是试图让双方都坐下来，好好沟通，解决问题。然而，书中关于“如何有效管理冲突”的章节，让我发现，我过去的方式可能过于理想化了。作者指出，冲突本身并不可怕，可怕的是管理者没有能力去引导它，让它变成破坏性的力量。他提出了“冲突的五种基本模式”，并且详细分析了每种模式的优劣以及适用的场景。我突然意识到，我过去可能总是倾向于“回避冲突”或者“妥协”，而没有去尝试“竞争”或者“合作”这种更具建设性的方式。书里提供了很多具体的沟通技巧，比如如何“倾听”对方的观点，如何在表达自己观点时避免攻击性语言，以及如何引导双方找到共同点，达成共识。我尝试着在下一次团队内部出现分歧时，运用书里学到的技巧，结果发现，虽然过程可能有点艰难，但最终达成的解决方案，比我过去那种“息事宁人”的方式要更稳固，而且团队成员之间的理解也加深了。这本书的价值在于，它不只是告诉你“是什么”，更重要的是告诉你“怎么做”，并且提供了非常多可操作的工具和方法。

评分☆☆☆☆☆

《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，对我来说，就像是打开了一扇新世界的大门。作为一个刚踏入管理岗不久的年轻人，我一直觉得管理就是发号施令，就是把事情安排下去，然后等着结果。然而，这本书却让我看到了管理更深层次的含义。其中关于“如何建立信任”的篇章，让我印象深刻。我过去可能认为，只要我能力强，大家就会听我的。但作者却强调，信任是管理的基础，而信任的建立，需要时间和真诚。他举了很多例子，比如管理者在团队遇到困难时，是选择逃避还是共同面对；管理者是否言行一致，说到做到。这让我开始反思自己，是不是在某些时刻，因为急于求成，而忽略了对团队成员的承诺，或者在压力下，做出了一些不那么“光明磊落”的决定。书里提供的建立信任的“小技巧”，比如定期与团队成员进行一对一沟通，了解他们的职业发展目标，并且提供支持；在工作中，保持透明和诚实，即使是坏消息也要及时传递，这些都非常有启发性。我开始尝试着去践行这些原则，虽然需要时间，但我能感受到团队成员与我之间的距离正在拉近，他们的主动性和参与度也有了明显的提升。这本书让我明白，管理者不只是一个发号施令的角色，更是一个需要用智慧和真心去凝聚人心的领导者。

评分☆☆☆☆☆

读到《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，真的是有种相见恨晚的感觉。我从事管理工作也有些年头了，从基层主管一路摸爬滚打上来，遇到过不少棘手的问题，也犯过不少错误。这本书就像是一个经验丰富的导师，用一种极其亲切、接地气的方式，剖析了43个我们管理者最常遇到的困境。我记得有一阵子，团队士气低迷，项目进度也一拖再拖，我愁得夜不能寐。翻开这本书，看到关于“如何激励团队”的那一章，作者的观点让我豁然开朗。他不是空谈理论，而是举了非常多实际的案例，包括一些知名企业的成功经验和失败教训，并且深入浅出地分析了背后的原因。比如，他强调了“看见”的重要性，不仅仅是看到员工的产出，更要看到他们的努力、他们的付出，甚至他们的困境。这让我反思自己过去是不是太过于关注结果，而忽略了过程中的情感和支持。书里提供的那些具体方法，比如如何进行有效的表扬，如何处理团队内部的冲突，如何设定清晰的目标等等，都非常实用，我immediately就找了几个点，尝试在我的日常管理中应用，效果确实比我之前凭感觉摸索要好得多。这本书的语言风格也非常舒服，没有那些枯燥难懂的管理术语，读起来就像和一位资深前辈聊天一样，让人很容易吸收和消化。总的来说，这是一本真正为管理者量身打造的实用宝典，无论你是新手主管还是资深经理，都能从中获得启发和帮助。

评分☆☆☆☆☆

《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，简直就是给我这名基层小主管量身定做的救命稻草！我刚升任主管没多久，每天都像打仗一样，手忙脚乱，不知道该往哪里使劲。最让我头疼的就是怎么分配任务。有时候觉得大家都挺忙的，但项目又推进不下去；有时候分完了，又发现有人在摸鱼，有人在抱怨太累。这本书里有专门讲“任务分配的艺术”，我简直是抱着如饥似渴的心情读完的。作者不是简单地说“要合理分配”，而是从了解团队成员的能力、性格、工作偏好出发，再结合项目的紧急程度和重要性，给出了一个层层递进的分析框架。他举了一个例子，一个项目经理因为觉得某个成员能力强，就总是把最难的任务交给他，结果那个成员压力太大，开始出现倦怠，甚至犯错。这让我警醒，原来“能力强”不等于“万能”，过度的压力反而会适得其反。书里还提到了“授权”这个概念，以前我觉得授权就是把事情推出去，现在才明白，真正的授权是信任，是赋予责任，更是提供支持。我试着按照书里的方法，先从小事开始，给团队成员一些自主决定的空间，并且在过程中给予他们及时反馈和必要的指导，效果真的不错。团队的积极性好像一下子被点燃了，大家也更愿意主动承担责任。这本书的内容真的太宝贵了，对于我们这些在一线奋斗的管理人员来说，简直是及时雨。

评分☆☆☆☆☆

老实说，我一开始拿到《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，并没有抱太大的期待，毕竟市面上关于管理的书太多了，很多都只是换汤不换药。但是，这本书真的让我刮目相看了！它最大的特点就是“实在”，没有任何虚头巴脑的概念，就是直击管理中最核心、最痛苦的那些问题。我特别喜欢其中关于“如何处理团队中的‘刺头’”的章节。我们团队里，总会遇到那么一两个人，他们能力不错，但总是喜欢唱反调，或者对很多事情都持消极态度，搞得整个团队的氛围都很尴尬。过去我总是想方设法地“搞定”他们，结果弄得自己身心俱疲，效果也不好。这本书里，作者并没有直接教你如何“打压”或者“开除”这些人，而是从理解他们的行为模式入手，分析他们为什么会这样。他提到了“沟通的艺术”，强调要先“倾听”再“回应”，并且要找到他们行为背后的“需求”。我尝试着去理解那个总是抱怨的同事，原来他只是觉得自己的意见没有被重视。我主动找他聊了一次，耐心听了他的想法，并且在下次的会议上，主动征求了他的意见，让他感觉被尊重。奇妙的是，他的态度开始转变了。这本书教会了我，管理不是一味地去改变别人，而是要去理解，去引导，去找到双方都能接受的平衡点。这种“以人为本”的管理理念，让我受益匪浅。

评分☆☆☆☆☆

每次翻开《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》，总能发现新的亮点，这本书就像一本永远读不完的字典，字典里充满了对管理者来说至关重要的“词汇”和“语法”。我尤其对其中关于“如何处理低绩效员工”的章节念念不忘。在我的团队里，一直有一个成员，他的工作表现长期不达标，我尝试过各种方法，谈话、培训、甚至警告，但效果都不尽如人意。我一度感到非常沮丧和困惑，不知道是该继续耗着，还是直接“动手”。这本书并没有给出“一刀切”的解决方案，而是提供了一个系统性的思考过程。作者首先强调了“诊断”的重要性，要找出员工绩效不佳的根本原因，是因为能力不足？动力缺乏？还是外部因素？他列举了很多可能的诱因，并且指导我们如何通过有效的沟通来一一排除。接着，他提出了“改进计划”的设计原则，强调要具体、可衡量、可达成、相关且有时间限制（SMART原则）。更重要的是，他强调了“持续的跟进和支持”，管理者不能只是丢下一个计划就撒手不管，而是要定期评估进展，提供必要的辅导和资源。这本书让我明白了，处理低绩效员工，不是一件“非黑即白”的事情，而是一个需要耐心、智慧和策略的过程。它帮助我摆脱了过去那种“非赢即输”的心态，转而用一种更具建设性的方式去面对这个问题。

评分☆☆☆☆☆

拿到《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，一开始我只是抱着随便翻翻的态度，没想到越看越觉得，这本书简直是为我这样的“中年危机”管理者量身定制的。我从事管理工作已经十几年了，经验是积累了不少，但总感觉进入了一个瓶颈期，每天都在重复着类似的工作，团队的创新能力似乎也停滞不前。书中的“如何激发团队的创新力”这一部分，让我眼前一亮。作者不仅仅停留在“鼓励大家多提想法”的层面，而是深入分析了阻碍创新的常见因素，比如“害怕失败的文化”、“僵化的流程”以及“领导者的僵化思维”。他提出了一些非常实用的方法，比如如何创造一个“心理安全”的环境，让员工敢于尝试和犯错；如何通过“头脑风暴”等方法，引导团队产生新的想法；以及如何建立一个“敏捷”的流程，让创新想法能够快速落地。我开始尝试在我的团队中推行这些做法，比如鼓励大家在会议上自由发言，即使是看似“不靠谱”的想法，也先给予肯定和鼓励。我还在尝试建立一个“创新项目孵化机制”，让那些有潜力的想法有机会得到更多的资源和支持。这本书让我重新找回了管理的热情，它让我明白，管理不仅仅是“管”和“控”，更重要的是“育”和“导”，是激发团队的潜能，让他们一起创造价值。

评分☆☆☆☆☆

阅读《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》的过程，对我来说，就像是在一场关于管理学的“寻宝之旅”。这本书的编排方式非常巧妙，它不是按照理论的逻辑顺序来展开，而是围绕着43个具体的管理场景，像一个个小故事一样，深入浅出地解答了管理者会遇到的各种难题。我印象特别深刻的是关于“如何进行有效的反馈”这一部分。我过去总觉得，只要我指出了员工的问题，他们就会改正。但这本书却教会我，反馈不仅仅是指出问题，更是一种“赋能”。作者强调了“积极反馈”和“建设性反馈”的重要性，以及如何将两者有机结合。他详细讲解了“SBI模型”（Situation-Behavior-Impact），指导我们如何清晰地描述情境，指出具体行为，并解释行为带来的影响。更让我茅塞顿开的是，他提到了“倾听反馈”的重要性，管理者也需要学会接受来自团队成员的反馈，并且以开放的心态去面对。这让我反思，我是否在过去的沟通过程中，过于强势，而忽略了倾听团队成员的意见？这本书的语言风格非常生动有趣，充满了案例和故事，读起来一点都不枯燥。它让我明白，管理者并非要无所不知，而是要不断学习，不断成长，并且最重要的，是能够真正地去“看见”和“赋能”你的团队。

评分☆☆☆☆☆

《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，给我最深刻的感受就是“通透”和“实用”。我之前看过不少管理类的书籍，很多都过于学术化，或者只是讲一些大而空的概念，真正落地到工作中，却不知道如何执行。这本书则完全不同，它就像一本“管理秘籍”，把每一个管理场景都拆解得明明白白，并且给出了切实可行的解决方案。我尤其喜欢书中关于“如何进行绩效评估”的章节。过去，绩效评估对我来说，总是一件令人头疼的事情，要怎么公正地评价一个人，又要怎么让被评价者心服口服，这都是很大的挑战。作者在这部分，详细讲解了“目标设定”的重要性，并且强调了“过程的跟踪”以及“多维度的评价”。他提到了“360度反馈”的应用，以及如何利用“行为事件访谈”来收集更客观的评价信息。更重要的是，他强调了“反馈的沟通技巧”，如何将评价结果以一种能够被接受的方式传递给员工，并且帮助他们制定后续的改进计划。这本书让我明白，绩效评估不是一次性的“打分”，而是一个持续的、动态的管理过程。它不仅是对员工的评价，更是对管理者自身管理能力的检验。这本书给了我很多新的思路和方法，让我能够更自信、更有效地去进行绩效管理，从而真正地帮助团队成员成长。

评分☆☆☆☆☆

《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》这本书，简直是我最近工作中的“定心丸”。我一直以来都对“决策”这件事感到非常头疼。作为管理者，每天都要做出各种各样的决定，小到任务分配，大到战略方向，一旦决策失误，可能会带来一系列的连锁反应。书中关于“如何做出更好的决策”的章节，给我带来了巨大的启发。作者并没有提供一个万能的决策公式，而是提供了一个思考框架，帮助我理解决策过程中的风险和不确定性。他强调了“收集信息”的重要性，并且指导我们如何辨别信息的真伪和价值。让我印象深刻的是，他提到了“决策的五种陷阱”，比如“确认偏误”（只关注支持自己观点的信息）和“锚定效应”（过于依赖最先获得的信息）。这让我反思，我过去在做一些重要决策时，是不是因为这些陷阱而走了弯路。书里还提供了“决策树”等工具，帮助我们系统地分析不同选项的可能性和结果。虽然这些工具需要学习和实践，但它提供了一种结构化的思考方式，让我能够更清晰地评估各种选项的利弊。这本书不仅仅是理论的讲解，它更多的是教我如何去“思考”，如何去“分析”，如何去“判断”，这对于提升我的决策能力至关重要。