具体描述
★ 《商业周刊》第1486期推荐书摘
★风靡美国硅谷的新型态管理模式
★美国企业最热门的关键字
★颠覆传统企业的管理逻辑
「管理万恶，始于主管。」
全世界主管最该害怕，也最该看的一本书！
无论你是害怕会失去主管职，
还是觉得主管不重要或想成为主管，
都必读这本书！
全体共治（Holacray）──
删除传统的主管阶层，职权与责任更明确，
让组织扁平化、效率极大化。
如果你的公司有这些状况，就表示管理出现危机了──
．同事之间不信任与失望，抱着多一事不如少一事的心态
．常常漏掉关键的工作，甚至没人愿意负责，推卸责任
．很多事情为了要达成共识，而开了很多会议
．寄信时，需要发送许多副本，但通常不知道为了什么
．说到「我们」该做什么时，总有许多想法，但「我们」没人真正去做
要解决这些问题，最好的办法就是──打造「无主管公司」！
美国管理大师布莱恩．罗伯森（BrianJ.Robertson）认为，传统上对下的管理方式，
已经无法适应世界的快速变迁，导致公司不能有效处理危机，
为了让公司运作更灵活与创新转型，罗伯森提出「全体共治」的新制度──
◎颠覆传统金字塔的管理模式，删除主管阶级，让组织扁平化。该怎么做？
◎以「工作」为中心，不是以人为中心，不必等主管授权
◎如何分配权力，才不会造成乱象？
◎一个人可同时拥有多重角色，不只有单一职位
◎角色的分组和整合会形成「圈子」，而且每个圈子都有自主权
◎每个圈子推派「协调人」与「代表人」，让问题能及时沟通与解决。该如何推派？
◎如何简化会议流程，才能节省开会时间，更快取得共识？
◎所有人都必须遵守「全体共治」的规章，不用受到潜规则的影响
◎出现哪些状况会让「无主管公司」无法顺利推行？
罗伯森将这套「无主管公司」模式成功运用到自己的公司，
也协助全球数百家企业成功导入这套「零管理」制度，
其中包括Google、Twitter、Zappos、Blogger、Medium……等国际知名企业。
「全体共治」的无主管公司是未来的管理趋势，
不仅让组织策略更灵活、内部沟通与会议更有效率，减少官僚作风与障碍，
还能每个人职权与责任更清楚、创造高绩效，甚至任何事都搞得定！
【重量推荐】
王文静｜商周集团 执行长
李仁芳｜政大创新管理教授
邱彦锜｜Camp Mobile 台湾总经理
齐立文｜经理人月刊总编辑
刘威麟Mr.6｜网路趋势观察家
钟子伟｜关键评论网执行长暨共同创办人
「全体共治的无主管公司，将彻底颠覆你我的世界！」──美国时间管理大师 大卫．艾伦（David Allen）
「第一次阅读本书，你只是让你看到一种组织管理模式的转变，而每回再重读一遍，每次都有新的领悟，尤其是当穿插实际的经验做为印证时。」──Zappos执行长 谢家华（Tony Hsieh）
「全体共治能建构清楚的管理制度：谁该负什么责任，谁该做什么决策，同时能更灵活解决问题，提升组织绩效。」──Blogger、Twitter、Medium共同创办人 埃文．威廉姆斯（Evan Williams）
★风靡美国硅谷的新型态管理模式
★美国企业最热门的关键字
★颠覆传统企业的管理逻辑
「管理万恶，始于主管。」
全世界主管最该害怕，也最该看的一本书！
无论你是害怕会失去主管职，
还是觉得主管不重要或想成为主管，
都必读这本书！
全体共治（Holacray）──
删除传统的主管阶层，职权与责任更明确，
让组织扁平化、效率极大化。
如果你的公司有这些状况，就表示管理出现危机了──
．同事之间不信任与失望，抱着多一事不如少一事的心态
．常常漏掉关键的工作，甚至没人愿意负责，推卸责任
．很多事情为了要达成共识，而开了很多会议
．寄信时，需要发送许多副本，但通常不知道为了什么
．说到「我们」该做什么时，总有许多想法，但「我们」没人真正去做
要解决这些问题，最好的办法就是──打造「无主管公司」！
美国管理大师布莱恩．罗伯森（BrianJ.Robertson）认为，传统上对下的管理方式，
已经无法适应世界的快速变迁，导致公司不能有效处理危机，
为了让公司运作更灵活与创新转型，罗伯森提出「全体共治」的新制度──
◎颠覆传统金字塔的管理模式，删除主管阶级，让组织扁平化。该怎么做？
◎以「工作」为中心，不是以人为中心，不必等主管授权
◎如何分配权力，才不会造成乱象？
◎一个人可同时拥有多重角色，不只有单一职位
◎角色的分组和整合会形成「圈子」，而且每个圈子都有自主权
◎每个圈子推派「协调人」与「代表人」，让问题能及时沟通与解决。该如何推派？
◎如何简化会议流程，才能节省开会时间，更快取得共识？
◎所有人都必须遵守「全体共治」的规章，不用受到潜规则的影响
◎出现哪些状况会让「无主管公司」无法顺利推行？
罗伯森将这套「无主管公司」模式成功运用到自己的公司，
也协助全球数百家企业成功导入这套「零管理」制度，
其中包括Google、Twitter、Zappos、Blogger、Medium……等国际知名企业。
「全体共治」的无主管公司是未来的管理趋势，
不仅让组织策略更灵活、内部沟通与会议更有效率，减少官僚作风与障碍，
还能每个人职权与责任更清楚、创造高绩效，甚至任何事都搞得定！
【重量推荐】
王文静｜商周集团 执行长
李仁芳｜政大创新管理教授
邱彦锜｜Camp Mobile 台湾总经理
齐立文｜经理人月刊总编辑
刘威麟Mr.6｜网路趋势观察家
钟子伟｜关键评论网执行长暨共同创办人
「全体共治的无主管公司，将彻底颠覆你我的世界！」──美国时间管理大师 大卫．艾伦（David Allen）
「第一次阅读本书，你只是让你看到一种组织管理模式的转变，而每回再重读一遍，每次都有新的领悟，尤其是当穿插实际的经验做为印证时。」──Zappos执行长 谢家华（Tony Hsieh）
「全体共治能建构清楚的管理制度：谁该负什么责任，谁该做什么决策，同时能更灵活解决问题，提升组织绩效。」──Blogger、Twitter、Medium共同创办人 埃文．威廉姆斯（Evan Williams）
著者信息
作者简介
布莱恩．罗伯森（Brian J. Robertson）
全体共治管理制度的开发者。一开始在他自己的公司里担任执行长的职务，同时他以自己的公司做为管理技术的试验所。
之前，他曾经创办并带领了一家快速成长的软体公司，并获得许多奖项：国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture格林博尔开拓奖。如今，他成立HolacracyOne，以落实全体共治管理制度的发展，协助世界各地的数百家企业导入和实施「无主管公司」。
现居美国费城附近。
译者简介
张正苓
淡江大学资讯管理所硕士毕业。
曾担任美国CNET财经版即时新闻翻译、美国宏碁大观园硅谷时报新闻编译、东森宽频数位内容副理、美国华尔街财经系列书编译。
胡玉城
国立政治大学传播学院EMA硕士毕业。
曾担任工商时报科技记者与召集人、科技岛副总编辑、中时分类广告副总经理、美国硅谷时报执行副总编辑、东森宽频副总经理、太平洋宽频副总经理、美国休士顿城市电通共同创办人与美国阿肯色WoConn总经理。
现任美国硅谷天使交易所、美国马里兰红点行动支付 ReeDot Inc.共同创办人。
着有畅谈类神经网路与华尔街股市总览等相关书籍。
审订者简介
陈家声
国立台湾大学心理博士。
现任国立台湾大学管理学院工商管理学系暨商学研究所专任教授。
研究领域：知识管理、人力资源管理、组织设计与发展、创新与创业管理。
曾为多家国际着名企业：HP、Philips、Electrolux、Coca-Cola……，还有政府单位：行政院研考会、人事行政局人力发展中心、台北市和高雄市公务人力发展中心、经济部专业人员研究中心……，以及本国企业：宏碁、中油、和信集团、大东纺织、精诚电脑、全国工业总会……，举办管理专题演讲和主管领导才能发展训练，加强管理人员的领导才能及团队工作技巧。
近年来，协助政府相关机构进行策略规划、绩效评核及协助中小企业产业进行电子化等实务工作。
布莱恩．罗伯森（Brian J. Robertson）
全体共治管理制度的开发者。一开始在他自己的公司里担任执行长的职务，同时他以自己的公司做为管理技术的试验所。
之前，他曾经创办并带领了一家快速成长的软体公司，并获得许多奖项：国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture格林博尔开拓奖。如今，他成立HolacracyOne，以落实全体共治管理制度的发展，协助世界各地的数百家企业导入和实施「无主管公司」。
现居美国费城附近。
译者简介
张正苓
淡江大学资讯管理所硕士毕业。
曾担任美国CNET财经版即时新闻翻译、美国宏碁大观园硅谷时报新闻编译、东森宽频数位内容副理、美国华尔街财经系列书编译。
胡玉城
国立政治大学传播学院EMA硕士毕业。
曾担任工商时报科技记者与召集人、科技岛副总编辑、中时分类广告副总经理、美国硅谷时报执行副总编辑、东森宽频副总经理、太平洋宽频副总经理、美国休士顿城市电通共同创办人与美国阿肯色WoConn总经理。
现任美国硅谷天使交易所、美国马里兰红点行动支付 ReeDot Inc.共同创办人。
着有畅谈类神经网路与华尔街股市总览等相关书籍。
审订者简介
陈家声
国立台湾大学心理博士。
现任国立台湾大学管理学院工商管理学系暨商学研究所专任教授。
研究领域：知识管理、人力资源管理、组织设计与发展、创新与创业管理。
曾为多家国际着名企业：HP、Philips、Electrolux、Coca-Cola……，还有政府单位：行政院研考会、人事行政局人力发展中心、台北市和高雄市公务人力发展中心、经济部专业人员研究中心……，以及本国企业：宏碁、中油、和信集团、大东纺织、精诚电脑、全国工业总会……，举办管理专题演讲和主管领导才能发展训练，加强管理人员的领导才能及团队工作技巧。
近年来，协助政府相关机构进行策略规划、绩效评核及协助中小企业产业进行电子化等实务工作。
图书目录
【推荐序】 无主管，反而让我把事情都搞定／大卫．艾伦
Part 1 工作的进化──什么是「全体共治」管理制度？
第1章 组织进化，才能适应世代变化
第2章 权力分配，让人人是领导
第3章 组织扁平化，颠覆由上到下的传统结构
Part 2 进化进行中──如何实行「全体共治」管理制度？
第4章 公司治理，遵守规则与程序
第5章 经营，打造高效、负责的团队
第6章 协调治理，整合异议，达成共识
第7章 策略与动态控制，让组织灵活
Part 3 完成进化──活用「全体共治」管理制度
第8章 五步骤，採用「全体共治」
第9章 如果还没准备好，该如何前进？
第10章 让全体共治像唿吸一样自然
参考文献
Part 1 工作的进化──什么是「全体共治」管理制度？
第1章 组织进化，才能适应世代变化
第2章 权力分配，让人人是领导
第3章 组织扁平化，颠覆由上到下的传统结构
Part 2 进化进行中──如何实行「全体共治」管理制度？
第4章 公司治理，遵守规则与程序
第5章 经营，打造高效、负责的团队
第6章 协调治理，整合异议，达成共识
第7章 策略与动态控制，让组织灵活
Part 3 完成进化──活用「全体共治」管理制度
第8章 五步骤，採用「全体共治」
第9章 如果还没准备好，该如何前进？
第10章 让全体共治像唿吸一样自然
参考文献
图书序言
作者序
组织进化，才能适应世代变化
启发我职涯终身难忘的一堂课，是我年轻时驾驶飞机差点因故障出事的那次。犹记当时我要考取私人飞行员执照，必须单独定点试飞，那是我第一次长途，且独自单飞的时刻。可想而知，当时我的飞行时数不到二十小时，想着自己必须单独开飞机远离家乡，飞行到另一个机场，一切得靠自己，心情是多么紧张。尤其想到这一趟飞行数百英里，唯一陪伴我的，只有在双人座飞机驾驶舱中老旧的飞行仪器。
刚刚起飞一切似乎都很好，但没多久我就注意到仪表板上有一个不熟悉的警示灯，开始闪个不停。仪表警示灯显示「低电压」。哇！这是什么？我完全不清楚这是代表什么警讯，对一位菜鸟飞行员来说，教练根本不会教太多关于飞机的机械知识。我轻轻拍了拍警示灯，希望这只是一个小故障，但一切都没变，警示灯还是继续闪着。实在不确定该如何应对，所以我做了很直觉的反应：我试着检查其他所有仪器指标是否异常，我查看空速和高度数据都不错，导航设备显示一切正常；燃油表也显示燃料足够。看来所有飞行数据都告诉我，应该没什么好担心的，所以我企图说服自己，这些仪器都正常，低电压警示，不管了，继续飞。或许这不是什么大问题，至少飞机飞得还很顺畅，照理说我不必太过紧张，不是吗？
事后证明，这是个非常糟糕的决定。虽然这看似小小的警讯，却造成我后来在暴风雨中，飞行时完全没有灯光、没有收音广播、也几乎没油了，而且违反了附近的国际机场领空管制规定。显然这场灾难起因于我的无知，也太低估「低电压」警讯所呈现不同于其他仪表设备的资讯。尽管这只是一个单一危险讯号，却是提醒我，这是非常关键且不能轻忽的警告。尤其我以为绝大多数仪表设备正常，就可轻忽这一个警讯的问题严重性。但事实证明，这种目光短浅的决定，甚至差一点害我丧失了宝贵的生命。
如今我很万幸，我那次虽侥倖通过考验，安然无恙存活下来。但随后的职场生涯，我再次感受到类似那趟飞行考照的决策经验。几个月下来，我更发现一个有趣的结论，那就是不管我是在第一次独自飞行的驾驶经验中，或是在职场上扮演领导者的角色时，如果我轻忽问题的发生，那就依然会犯同样的错误。事实上，这些类似我曾经在飞机驾驶舱中发生过的致命错误，大多也都是在我们日常工作中就已经发现，且日积月累长年发生在大部分的企业组织中，只是大家姑息，没有警觉这危险讯号的严重性。
一个组织，就像飞机一样，配备了各式感测器，虽然不是警示灯或仪表板灯号，但却是透过各种组织激励政策与真实的营运数据、财务讯号来呈现。很多时候，组织往往会轻忽「感测器」（sensor）已经传送关键危险讯号，却从未认真面对处理。尤其我们都很容易轻忽少数人意见或讯息，但一旦没有人注意或意识到那可能就是重要关键讯息，而且也没有管道针对洞察的问题进行有效的处理。如此一来，那后果通常就会像组织仪表板显示「低电压」警示灯一样，大家浑然没有积极作为，也没认真防止问题恶化发生。
我们的组织如同充满感测元件的组织，透过每一位组织成员的能力，能够清楚意识到所处周遭竞争环境的变化，适时针对外界的实际变迁，快速回应处理各种问题。就如同我们每个人都是独立个体，都有不同的天赋、背景、角色与专业领域经验等等，所以很自然的，我们每个人对于事物的感知也会不同，因此有多重角度能够面对外界变化。但在大多数的组织里，若不是由营经领导者所提出或大多数人认同的关键观点，通常都会被忽略或搁置。即使当我们企图用不同的方法去做时，往往我们也没有办法整合不同的观点，所以组织最终的决策都是符合经营领导者或多数人的意见。我们长期习惯採用多数人意见，而实质忽略可能提供了关键信息的单一个人观点，而这项观点或许正是我们必须正视的重要课题。
过去，我一直着迷于研究组织如何发挥效能，如何让一群人共同努力追求一致的组织远景目标。在我开始成立我自己的事业之前，我只察觉到对于有些事务推展总是力不从心，尤其是当面临事务无法运作或不能改善时，我通常也会感到沮丧。面对僵化制式会议讨论、官僚式指挥体系，或漫长而痛苦的刻板会议，我认为不该只是消极抱怨或推诿塞责，我期待组织变革来提出更有效的解决方案。不过，当我试图在进行这些变革时，我经常遇到许多大的障碍。所以我很早就学会了，如果主管不同意我的观点，那么我便无法立即说服他，那我还不如算了吧！毕竟我所认知的资讯将不会有太大的影响力。正如同如果我是组织中的「低电压」警示灯，当警示灯亮时，那么就表示组织正面临困境，但若组织中的主管轻忽了这项警讯，即便警示灯亮了，也起不了太大的作用。
组织的进化（Evolution）在企业界永远是一个关键议题，尤其在面对日益复杂的外界环境时，组织进化变革对于建置一个完善的敏锐运作制度，绝对是组织不容忽视的生存关键。换句话说，组织的进化变革也可以称为最聪明的设计师。就如同美国经济学家贝哈克（Eric D. Beinhocker）写道：「我们习惯用生物学的概念去思考进化，但现代的进化理论将进化视为是更全面性的。进化是一种运算法测（algorithm），它是一个创新的全目标公式，……，透过不断的反覆试验与摸索的方式，创造新的设计和解决困难的问题。」 他解释说，市场是一个具有高度动态变化的环境，但「残酷的事实」是，绝大多数的公司并没有意识到这样的绝对影响性。多数的企业组织会受制于市场的变化而存活或死亡，很少企业组织是有调适能力的有机体，能针对环境做出主动地演进改变和调适。
我们如何使企业组织不只是进化适应而已，更要是去进化变革？我们如何将公司重新塑造，进行进化变革，创建一个可以感知、适应、学习和整合的组织？用贝哈克的话来说：「可以做得更好的关键在于『把进化变革带进企业组织中』，尤其在企业组织的框架中，让差异化、选择和效能得以在组织中顺利扩展。」想要成功达成组织进化变革的最有效做法，便是善用企业组织中每一位成员与生俱来的强大感知力。而每一个组织成员所感应到的警讯都是一项指标，它可以告诉我们企业组织要如何变革发展，以达成组织的目标。当这些至少与企业组织事务范围有关的警讯，可以被快速且有效率的处理时，那么企业组织便更有能力可以从持续不断的变革中，获得最大的效益。
工业时代的传统组织模式已深入人心，尤其在面对传统相当简化或静态的营运环境时，这种组织型态是非常成熟，而且也足以应付那个年代的外在环境。但事实上，面对当今产业技术与环境快速变化的新世代，如何从传统的组织营运模式提升到创新型态的组织协调合作、强化生产力，以及组织的进化升级等，是一项极大的挑战。然而，时至今日的后工业时代，传统组织势必面临更显着的新挑战，这包括日益复杂的外界竞争环境、更透明化的组织管理、更大的组织互动与连结、更短的时程、经济和环境的不稳定以及迎合新世代局势快速变迁的积极作为。但新世代的营运领导者已体悟到，即便组织已拥有传统的预测与控制管理制度的基础，仍无法满足新世代快速变迁及动态复杂的竞争环境，所以现代组织急需拥有创新的营运方法，以提升组织营运的灵活性。而且，传统组织的结构无法有效提升员工在工作上的热情与创造力的启发。总而言之，当前传统的组织是必须要彻底变革，才能顺应新世代创新的挑战。
变革的滚轮，就像时间一样，转动越来越快，尤其是在我们身处于全球经济环境加遽变化与混杂的年代，企业组织更迫切需要思索如何更快地适应环境变化。最具影响力的世界知名管理策略专家盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）最近在纽约的世界商业论坛中说：「这个世界变得如此动盪，企业组织根本来不及应变，传统组织并没有建立面对这些改变的应变能力。这也清楚告诉我们，传统组织已面临必须立即转型，才能适应新世代的变化。
从我早期的工作经验，我已深深体会到推动新型态组织变革的工作是条非常艰辛的道路。透过每个个体对环境感应的不同认知，包括我个人也会发生对大部分组织警讯的轻忽，甚至没有意识到这些警讯便是组织中最应该被重视与利用的资源之一。当我了解到我的老板，并不是一位懂得重视每位员工所感知的警讯及回应的人，我唯一能做的合理事情，那就是与其对牛弹琴，不如自行创业自己当老板。如今，我便可以根据自己所观察到的警讯採取行动，不是吗？尽管如此，我察觉大多数企业的高阶主管或是老板，仍是公司推动进化变革的主要障碍。所以我自己在业界工作一段时间后，我意识到，如果要让自己更自由地依据感知的警讯做出反应，那我不得不思考完全放下一切，认真开创自己的事业。
所以后来，我真的开始创业了，我自己也曾乐在其中。但那一段日子，我很快就发现到，即使我自己担任软体公司执行长，我也受到现行组织结构与管理制度的限制。因为现行的组织结构与管理制度本身成为我处理每一件事务的瓶颈，而且由于企业组织中有太多复杂的事务都堆积在我的办公桌上等待处理，即使我身为公司的执行长，这也造成我一天的工作时间完全不够用、工作毫无效率。而且这还不是最糟糕的事情。
更痛苦的体认是，我努力建构的组织管理制度，竟然和我以前在业界多年所採用的制度相似，我发现组织中每一位替我工作的成员，也和过去的我一样经历了相同的处境。这是否意谓，与其他公司相比，我的公司组织结构同样无法更有效的善用成员的能力，来感应产业竞争环境的变化。我试着想成为一位最好的领导者，用心激励组织成员充分发挥他的角色、了解组织成员的需求与问题，并砥砺自己致力于推展「仆人式领导」。可是，尽管我尽了最大努力，我依然遭遇一个无形屏障，那就是即便我是一位领导者，在现行企业的基本组织结构、管理制度与企业文化下，无论我做什么努力，都无法充分发挥让组织中每位成员所扮演组织警讯感测器的最大效能，让组织可以快速处理及回应各项需求与问题。所以，我试图寻找一种更好的新组织型态管理模式，以解决现行企业面临的困境。
推荐序
无主管，反而让我把事情都搞定──美国时间管理大师 大卫．艾伦（David Allen）
二○一○年，在美国加州一场「自觉资本主义」（Conscious Capitalism） 的研讨会中，我与管理大师布莱恩．罗伯森同为大会的演讲者，那是我第一次聆听他所提出，一个完全创新、动态的组织理论观点，用来构建和运行一个创新型态的企业组织，那场演讲真是让我如痴如醉，至今依然深感震撼。
当时，我自己还是刚起步的新创公司，在经营方面犯了一些错。为了寻求突破，我愿意尝试，即便我不扮演执行长的角色，也能让我那规模小却充满热情的公司成功地自行运营。那时，我知道自己并不适合担任公司的执行长，我反而比较适合担任公司的代言人，以及「把事情搞定」（GTD）的热情守护者，这种管理法是我所出版的《搞定！2分钟轻松管理工作与生活》（Getting Things Done）一书中所推广的方法。
多年来，我们不断尝试扩展我们的新创组织与工作，为世界各地日益增长的创新事业寻找新出路。我知道如果单凭自己的力量是无法克尽其功，只有开放扩大吸纳更多创新突破做法，才有机会共同掌握未来的先机。然而，如果只是委託管理顾问公司来协助「运营新组织型态」，想要凭借强烈的个体意识来影响整体的组织基因架构，恐怕一切还是缘木求鱼。我清楚意识到，唯有彻底舍弃个人根深柢固的组织惯性，重新塑造新形态组织，导入新的准绳，才能驾驭真实未来新变局，开创新契机。
我想要一间不需要执行长的公司，至少不需要传统意义上的执行长。
本书作者布莱恩所清楚传达的讯息，提出「全体共治」（Holacracy）的创新模式，完全颠覆了我所认知的旧有框架，如果这种创新管理模式真的能像他所提出的那样运作，那的确是我多年来所寻求的理想模式，所以我也欣然明快认为我自己的公司，应该全面採用这种创新管理型态，连我自己也更该身体力行贯彻这种新组织型态。尤其我想要深切体验感受，这套新型态「无主管管理」是否真实有效，所以我告诉自己，要就是全公司全体上下彻底贯彻实施，否则就是全然否定，绝对不能半吊子，四不像地把组织型态与管理弄得很混淆。
我做了明确的直觉判断，规划了五年期专案，彻底贯彻「全体共治」的组织型态（在这一点上我很幸运）。即使刚开始我们对于这种全体共治的概念很不熟悉，甚至可说是跌跌撞撞，格格不入。但经过一段时间磨合摸索，我们的确找到企业如何全然接受与贯彻执行的长足益处，的确这种创新组织模式，是值得各界多方参与研究的──不论我们当时初创阶段的企业体质是否羸弱，以及会面临如何严峻的考验，这实在是值得我们勇于尝试的新契机。
我的职场生涯也一直围绕着组织生产力绩效提升而努力，一开始创业是为了个人，随后则是深刻体认到企业组织成长的重要性。我深切了解到，当组织关键人物愿意确实地实施执行把事情搞定的行为管理法则，那么这种方法对于组织的整体生产力能获得显着的提升。然而，当我听到布莱恩所提出彻底改变组织基本运作流程的创新管理模式后，我才认真体悟到「心如止水」（喻指我认为一个无欲则刚的领导者，最能贯彻实现「把事情搞定」的无我境界）对组织运营是很关键重要的，我很明白这是创新领导先行者，非常值得去探索的新型态管理制度。
我很荣幸能为这本书撰写推荐序，我们公司是在三年前正式导入「无主管管理」这种全体共治的新组织概念，当初我们设定这是五年期的中程发展计画。其实，要彻底改变一个组织的运作型态与系统，的确是一个很艰鉅的挑战，更是一条没有回头的路。我们曾经自豪我们公司，不是传统型态的企业组织，而是具备了时尚的公司特质──灵活、开放、全然透明的……。但当我们正式执行全体共治营运模式后，很明显，我们依然得诚实面对一些固有旧习的障碍波折，才能彻底让组织进行改造重整。
这故事的确像梦幻般，一切从开始就有正面积极的发展变化，让我们组织能够持续排除万难，坚持这样的改变。显然，一旦你的企业组织也愿意开始尝试採用这套新经营模式，组织会议与内部沟通效率的明显改善，都会让你不会再想回复原状，愿意持续这样的组织变革。一旦你愿意放手一搏，你会真实感受到那原本一肩扛的「英雄式领袖」的无形压力，终于可以彻底被解除，也彻底扭转传统领导者心有千千结的沉苛负担，一切就像是顺水推舟顺畅运转。
布莱恩表示，全体共治的无主管管理当然不是万灵丹：它不会解决企业组织面临的所有警讯问题和现实困境。但以我的经验，这套做法确实让我们从中体认到，企业组织在这种新创模式下营运，根基会更加稳健，让每一位组织成员都可以了解、展开，并着手处理这些问题与困境。
有时候，总会有人喜欢提出针贬见解，来诋毁无主管管理这种全体共治的制度是难以发生实质作用。纵使太阳底下没有新鲜事，要批评论断都很容易，就算旁人想要戳一个洞，捕风捉影责难这套创新做法，但事实还是胜于雄辩。凡真实的身体力行，经历过这样组织的变革转型，愿意排除万难坚持执行的人，必然能尝到这套创新模式的甜蜜果实。
这套创新模式之所以美妙，并不在于哪些组织愿意接受，或那些组织全然排拒，而让人困惑迟疑是否应该採用。反倒是，经历过的人都很乐意见证说明，採行这套新创模式，绝对会是非常值得尝试的营运经验！
组织进化，才能适应世代变化
启发我职涯终身难忘的一堂课，是我年轻时驾驶飞机差点因故障出事的那次。犹记当时我要考取私人飞行员执照，必须单独定点试飞，那是我第一次长途，且独自单飞的时刻。可想而知，当时我的飞行时数不到二十小时，想着自己必须单独开飞机远离家乡，飞行到另一个机场，一切得靠自己，心情是多么紧张。尤其想到这一趟飞行数百英里，唯一陪伴我的，只有在双人座飞机驾驶舱中老旧的飞行仪器。
刚刚起飞一切似乎都很好，但没多久我就注意到仪表板上有一个不熟悉的警示灯，开始闪个不停。仪表警示灯显示「低电压」。哇！这是什么？我完全不清楚这是代表什么警讯，对一位菜鸟飞行员来说，教练根本不会教太多关于飞机的机械知识。我轻轻拍了拍警示灯，希望这只是一个小故障，但一切都没变，警示灯还是继续闪着。实在不确定该如何应对，所以我做了很直觉的反应：我试着检查其他所有仪器指标是否异常，我查看空速和高度数据都不错，导航设备显示一切正常；燃油表也显示燃料足够。看来所有飞行数据都告诉我，应该没什么好担心的，所以我企图说服自己，这些仪器都正常，低电压警示，不管了，继续飞。或许这不是什么大问题，至少飞机飞得还很顺畅，照理说我不必太过紧张，不是吗？
事后证明，这是个非常糟糕的决定。虽然这看似小小的警讯，却造成我后来在暴风雨中，飞行时完全没有灯光、没有收音广播、也几乎没油了，而且违反了附近的国际机场领空管制规定。显然这场灾难起因于我的无知，也太低估「低电压」警讯所呈现不同于其他仪表设备的资讯。尽管这只是一个单一危险讯号，却是提醒我，这是非常关键且不能轻忽的警告。尤其我以为绝大多数仪表设备正常，就可轻忽这一个警讯的问题严重性。但事实证明，这种目光短浅的决定，甚至差一点害我丧失了宝贵的生命。
如今我很万幸，我那次虽侥倖通过考验，安然无恙存活下来。但随后的职场生涯，我再次感受到类似那趟飞行考照的决策经验。几个月下来，我更发现一个有趣的结论，那就是不管我是在第一次独自飞行的驾驶经验中，或是在职场上扮演领导者的角色时，如果我轻忽问题的发生，那就依然会犯同样的错误。事实上，这些类似我曾经在飞机驾驶舱中发生过的致命错误，大多也都是在我们日常工作中就已经发现，且日积月累长年发生在大部分的企业组织中，只是大家姑息，没有警觉这危险讯号的严重性。
一个组织，就像飞机一样，配备了各式感测器，虽然不是警示灯或仪表板灯号，但却是透过各种组织激励政策与真实的营运数据、财务讯号来呈现。很多时候，组织往往会轻忽「感测器」（sensor）已经传送关键危险讯号，却从未认真面对处理。尤其我们都很容易轻忽少数人意见或讯息，但一旦没有人注意或意识到那可能就是重要关键讯息，而且也没有管道针对洞察的问题进行有效的处理。如此一来，那后果通常就会像组织仪表板显示「低电压」警示灯一样，大家浑然没有积极作为，也没认真防止问题恶化发生。
我们的组织如同充满感测元件的组织，透过每一位组织成员的能力，能够清楚意识到所处周遭竞争环境的变化，适时针对外界的实际变迁，快速回应处理各种问题。就如同我们每个人都是独立个体，都有不同的天赋、背景、角色与专业领域经验等等，所以很自然的，我们每个人对于事物的感知也会不同，因此有多重角度能够面对外界变化。但在大多数的组织里，若不是由营经领导者所提出或大多数人认同的关键观点，通常都会被忽略或搁置。即使当我们企图用不同的方法去做时，往往我们也没有办法整合不同的观点，所以组织最终的决策都是符合经营领导者或多数人的意见。我们长期习惯採用多数人意见，而实质忽略可能提供了关键信息的单一个人观点，而这项观点或许正是我们必须正视的重要课题。
过去，我一直着迷于研究组织如何发挥效能，如何让一群人共同努力追求一致的组织远景目标。在我开始成立我自己的事业之前，我只察觉到对于有些事务推展总是力不从心，尤其是当面临事务无法运作或不能改善时，我通常也会感到沮丧。面对僵化制式会议讨论、官僚式指挥体系，或漫长而痛苦的刻板会议，我认为不该只是消极抱怨或推诿塞责，我期待组织变革来提出更有效的解决方案。不过，当我试图在进行这些变革时，我经常遇到许多大的障碍。所以我很早就学会了，如果主管不同意我的观点，那么我便无法立即说服他，那我还不如算了吧！毕竟我所认知的资讯将不会有太大的影响力。正如同如果我是组织中的「低电压」警示灯，当警示灯亮时，那么就表示组织正面临困境，但若组织中的主管轻忽了这项警讯，即便警示灯亮了，也起不了太大的作用。
组织的进化（Evolution）在企业界永远是一个关键议题，尤其在面对日益复杂的外界环境时，组织进化变革对于建置一个完善的敏锐运作制度，绝对是组织不容忽视的生存关键。换句话说，组织的进化变革也可以称为最聪明的设计师。就如同美国经济学家贝哈克（Eric D. Beinhocker）写道：「我们习惯用生物学的概念去思考进化，但现代的进化理论将进化视为是更全面性的。进化是一种运算法测（algorithm），它是一个创新的全目标公式，……，透过不断的反覆试验与摸索的方式，创造新的设计和解决困难的问题。」 他解释说，市场是一个具有高度动态变化的环境，但「残酷的事实」是，绝大多数的公司并没有意识到这样的绝对影响性。多数的企业组织会受制于市场的变化而存活或死亡，很少企业组织是有调适能力的有机体，能针对环境做出主动地演进改变和调适。
我们如何使企业组织不只是进化适应而已，更要是去进化变革？我们如何将公司重新塑造，进行进化变革，创建一个可以感知、适应、学习和整合的组织？用贝哈克的话来说：「可以做得更好的关键在于『把进化变革带进企业组织中』，尤其在企业组织的框架中，让差异化、选择和效能得以在组织中顺利扩展。」想要成功达成组织进化变革的最有效做法，便是善用企业组织中每一位成员与生俱来的强大感知力。而每一个组织成员所感应到的警讯都是一项指标，它可以告诉我们企业组织要如何变革发展，以达成组织的目标。当这些至少与企业组织事务范围有关的警讯，可以被快速且有效率的处理时，那么企业组织便更有能力可以从持续不断的变革中，获得最大的效益。
工业时代的传统组织模式已深入人心，尤其在面对传统相当简化或静态的营运环境时，这种组织型态是非常成熟，而且也足以应付那个年代的外在环境。但事实上，面对当今产业技术与环境快速变化的新世代，如何从传统的组织营运模式提升到创新型态的组织协调合作、强化生产力，以及组织的进化升级等，是一项极大的挑战。然而，时至今日的后工业时代，传统组织势必面临更显着的新挑战，这包括日益复杂的外界竞争环境、更透明化的组织管理、更大的组织互动与连结、更短的时程、经济和环境的不稳定以及迎合新世代局势快速变迁的积极作为。但新世代的营运领导者已体悟到，即便组织已拥有传统的预测与控制管理制度的基础，仍无法满足新世代快速变迁及动态复杂的竞争环境，所以现代组织急需拥有创新的营运方法，以提升组织营运的灵活性。而且，传统组织的结构无法有效提升员工在工作上的热情与创造力的启发。总而言之，当前传统的组织是必须要彻底变革，才能顺应新世代创新的挑战。
变革的滚轮，就像时间一样，转动越来越快，尤其是在我们身处于全球经济环境加遽变化与混杂的年代，企业组织更迫切需要思索如何更快地适应环境变化。最具影响力的世界知名管理策略专家盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）最近在纽约的世界商业论坛中说：「这个世界变得如此动盪，企业组织根本来不及应变，传统组织并没有建立面对这些改变的应变能力。这也清楚告诉我们，传统组织已面临必须立即转型，才能适应新世代的变化。
从我早期的工作经验，我已深深体会到推动新型态组织变革的工作是条非常艰辛的道路。透过每个个体对环境感应的不同认知，包括我个人也会发生对大部分组织警讯的轻忽，甚至没有意识到这些警讯便是组织中最应该被重视与利用的资源之一。当我了解到我的老板，并不是一位懂得重视每位员工所感知的警讯及回应的人，我唯一能做的合理事情，那就是与其对牛弹琴，不如自行创业自己当老板。如今，我便可以根据自己所观察到的警讯採取行动，不是吗？尽管如此，我察觉大多数企业的高阶主管或是老板，仍是公司推动进化变革的主要障碍。所以我自己在业界工作一段时间后，我意识到，如果要让自己更自由地依据感知的警讯做出反应，那我不得不思考完全放下一切，认真开创自己的事业。
所以后来，我真的开始创业了，我自己也曾乐在其中。但那一段日子，我很快就发现到，即使我自己担任软体公司执行长，我也受到现行组织结构与管理制度的限制。因为现行的组织结构与管理制度本身成为我处理每一件事务的瓶颈，而且由于企业组织中有太多复杂的事务都堆积在我的办公桌上等待处理，即使我身为公司的执行长，这也造成我一天的工作时间完全不够用、工作毫无效率。而且这还不是最糟糕的事情。
更痛苦的体认是，我努力建构的组织管理制度，竟然和我以前在业界多年所採用的制度相似，我发现组织中每一位替我工作的成员，也和过去的我一样经历了相同的处境。这是否意谓，与其他公司相比，我的公司组织结构同样无法更有效的善用成员的能力，来感应产业竞争环境的变化。我试着想成为一位最好的领导者，用心激励组织成员充分发挥他的角色、了解组织成员的需求与问题，并砥砺自己致力于推展「仆人式领导」。可是，尽管我尽了最大努力，我依然遭遇一个无形屏障，那就是即便我是一位领导者，在现行企业的基本组织结构、管理制度与企业文化下，无论我做什么努力，都无法充分发挥让组织中每位成员所扮演组织警讯感测器的最大效能，让组织可以快速处理及回应各项需求与问题。所以，我试图寻找一种更好的新组织型态管理模式，以解决现行企业面临的困境。
推荐序
无主管，反而让我把事情都搞定──美国时间管理大师 大卫．艾伦（David Allen）
二○一○年，在美国加州一场「自觉资本主义」（Conscious Capitalism） 的研讨会中，我与管理大师布莱恩．罗伯森同为大会的演讲者，那是我第一次聆听他所提出，一个完全创新、动态的组织理论观点，用来构建和运行一个创新型态的企业组织，那场演讲真是让我如痴如醉，至今依然深感震撼。
当时，我自己还是刚起步的新创公司，在经营方面犯了一些错。为了寻求突破，我愿意尝试，即便我不扮演执行长的角色，也能让我那规模小却充满热情的公司成功地自行运营。那时，我知道自己并不适合担任公司的执行长，我反而比较适合担任公司的代言人，以及「把事情搞定」（GTD）的热情守护者，这种管理法是我所出版的《搞定！2分钟轻松管理工作与生活》（Getting Things Done）一书中所推广的方法。
多年来，我们不断尝试扩展我们的新创组织与工作，为世界各地日益增长的创新事业寻找新出路。我知道如果单凭自己的力量是无法克尽其功，只有开放扩大吸纳更多创新突破做法，才有机会共同掌握未来的先机。然而，如果只是委託管理顾问公司来协助「运营新组织型态」，想要凭借强烈的个体意识来影响整体的组织基因架构，恐怕一切还是缘木求鱼。我清楚意识到，唯有彻底舍弃个人根深柢固的组织惯性，重新塑造新形态组织，导入新的准绳，才能驾驭真实未来新变局，开创新契机。
我想要一间不需要执行长的公司，至少不需要传统意义上的执行长。
本书作者布莱恩所清楚传达的讯息，提出「全体共治」（Holacracy）的创新模式，完全颠覆了我所认知的旧有框架，如果这种创新管理模式真的能像他所提出的那样运作，那的确是我多年来所寻求的理想模式，所以我也欣然明快认为我自己的公司，应该全面採用这种创新管理型态，连我自己也更该身体力行贯彻这种新组织型态。尤其我想要深切体验感受，这套新型态「无主管管理」是否真实有效，所以我告诉自己，要就是全公司全体上下彻底贯彻实施，否则就是全然否定，绝对不能半吊子，四不像地把组织型态与管理弄得很混淆。
我做了明确的直觉判断，规划了五年期专案，彻底贯彻「全体共治」的组织型态（在这一点上我很幸运）。即使刚开始我们对于这种全体共治的概念很不熟悉，甚至可说是跌跌撞撞，格格不入。但经过一段时间磨合摸索，我们的确找到企业如何全然接受与贯彻执行的长足益处，的确这种创新组织模式，是值得各界多方参与研究的──不论我们当时初创阶段的企业体质是否羸弱，以及会面临如何严峻的考验，这实在是值得我们勇于尝试的新契机。
我的职场生涯也一直围绕着组织生产力绩效提升而努力，一开始创业是为了个人，随后则是深刻体认到企业组织成长的重要性。我深切了解到，当组织关键人物愿意确实地实施执行把事情搞定的行为管理法则，那么这种方法对于组织的整体生产力能获得显着的提升。然而，当我听到布莱恩所提出彻底改变组织基本运作流程的创新管理模式后，我才认真体悟到「心如止水」（喻指我认为一个无欲则刚的领导者，最能贯彻实现「把事情搞定」的无我境界）对组织运营是很关键重要的，我很明白这是创新领导先行者，非常值得去探索的新型态管理制度。
我很荣幸能为这本书撰写推荐序，我们公司是在三年前正式导入「无主管管理」这种全体共治的新组织概念，当初我们设定这是五年期的中程发展计画。其实，要彻底改变一个组织的运作型态与系统，的确是一个很艰鉅的挑战，更是一条没有回头的路。我们曾经自豪我们公司，不是传统型态的企业组织，而是具备了时尚的公司特质──灵活、开放、全然透明的……。但当我们正式执行全体共治营运模式后，很明显，我们依然得诚实面对一些固有旧习的障碍波折，才能彻底让组织进行改造重整。
这故事的确像梦幻般，一切从开始就有正面积极的发展变化，让我们组织能够持续排除万难，坚持这样的改变。显然，一旦你的企业组织也愿意开始尝试採用这套新经营模式，组织会议与内部沟通效率的明显改善，都会让你不会再想回复原状，愿意持续这样的组织变革。一旦你愿意放手一搏，你会真实感受到那原本一肩扛的「英雄式领袖」的无形压力，终于可以彻底被解除，也彻底扭转传统领导者心有千千结的沉苛负担，一切就像是顺水推舟顺畅运转。
布莱恩表示，全体共治的无主管管理当然不是万灵丹：它不会解决企业组织面临的所有警讯问题和现实困境。但以我的经验，这套做法确实让我们从中体认到，企业组织在这种新创模式下营运，根基会更加稳健，让每一位组织成员都可以了解、展开，并着手处理这些问题与困境。
有时候，总会有人喜欢提出针贬见解，来诋毁无主管管理这种全体共治的制度是难以发生实质作用。纵使太阳底下没有新鲜事，要批评论断都很容易，就算旁人想要戳一个洞，捕风捉影责难这套创新做法，但事实还是胜于雄辩。凡真实的身体力行，经历过这样组织的变革转型，愿意排除万难坚持执行的人，必然能尝到这套创新模式的甜蜜果实。
这套创新模式之所以美妙，并不在于哪些组织愿意接受，或那些组织全然排拒，而让人困惑迟疑是否应该採用。反倒是，经历过的人都很乐意见证说明，採行这套新创模式，绝对会是非常值得尝试的营运经验！
图书试读
组织运作制度，要像电脑系统一样升级
我肯定不是第一个指出传统组织架构有其限制的人，现行企业需要创新的方法来突破组织的窠臼。在过去几十年中，市面上越来越多的书籍、文章和讲座都分享了许多组织管理的观点，而这些看法显然都胜过于我们传统的模式。虽然这些作者和思想领导者都各自有他或她们的独特观察重点，但很明显都有一些相同的重点与共通性，这些共通点包括提出更具适应性、更灵活的组织结构、以及考虑更广泛的组织利害关系人导向；面对外界环境变化更大的不确定性；採用新的方式管理与员工结盟；提出更全面、更具系统性的方法来经营等等。每一项创新组织变革的观点，都将被凝聚为建构一种新型态组织的模式。
然而，尽管已有诸多倡议新型态组织模式的概念与技术，但我依然看到未来执行，依旧会遭遇到的重大阻碍：想在传统组织结构导入新的模式进行运作，将遭遇到新旧模式矛盾的冲击问题。最好的情况是，企业组织所导入的这种新型态营运技巧只是一种「补强」（bolt-on）的模式，也就是说，若它只影响到组织的单一层面事务，不过这无法避免与组织中其他的层面间仍然存在的矛盾与冲突。举例来说，一个好的创新会议模式是，企业组织可以在会议中授权某小组进行事务的运作，然而在会议外或者是在公司的其他地方，这些小组成员又会被现存强势的组织运作结构所限制。最差的情况是，企业组织中的「公司抗体」（corporate antibodies）势必倾巢而出，并且拒绝接受这种补强式的运作模式，因为他们认为这种外来的模式，并无法完全代表与说明企业组织应该如何架构与经营的主要精神。在这两种情况下，创新的做法未必能立即充分发挥其潜力，但前景看好，而我们的确还没有完整的创新模式，能彻底解决当前组织系统效能提升的问题。
我肯定不是第一个指出传统组织架构有其限制的人，现行企业需要创新的方法来突破组织的窠臼。在过去几十年中，市面上越来越多的书籍、文章和讲座都分享了许多组织管理的观点，而这些看法显然都胜过于我们传统的模式。虽然这些作者和思想领导者都各自有他或她们的独特观察重点，但很明显都有一些相同的重点与共通性，这些共通点包括提出更具适应性、更灵活的组织结构、以及考虑更广泛的组织利害关系人导向；面对外界环境变化更大的不确定性；採用新的方式管理与员工结盟；提出更全面、更具系统性的方法来经营等等。每一项创新组织变革的观点，都将被凝聚为建构一种新型态组织的模式。
然而，尽管已有诸多倡议新型态组织模式的概念与技术，但我依然看到未来执行，依旧会遭遇到的重大阻碍：想在传统组织结构导入新的模式进行运作，将遭遇到新旧模式矛盾的冲击问题。最好的情况是，企业组织所导入的这种新型态营运技巧只是一种「补强」（bolt-on）的模式，也就是说，若它只影响到组织的单一层面事务，不过这无法避免与组织中其他的层面间仍然存在的矛盾与冲突。举例来说，一个好的创新会议模式是，企业组织可以在会议中授权某小组进行事务的运作，然而在会议外或者是在公司的其他地方，这些小组成员又会被现存强势的组织运作结构所限制。最差的情况是，企业组织中的「公司抗体」（corporate antibodies）势必倾巢而出，并且拒绝接受这种补强式的运作模式，因为他们认为这种外来的模式，并无法完全代表与说明企业组织应该如何架构与经营的主要精神。在这两种情况下，创新的做法未必能立即充分发挥其潜力，但前景看好，而我们的确还没有完整的创新模式，能彻底解决当前组织系统效能提升的问题。
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