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　　「追求顧客滿意」是許多企業或品牌高喊的口號，但我們可以發現，許多在顧客滿意度調查中獲得高分的企業或品牌，隻要競爭對手一推齣更優惠、更吸引人的方案，消費者馬上就變心離去。當中的關鍵在於，企業誤以為高滿意度會帶來高忠誠度。

　　過去經濟景氣時，就算企業隻追求顧客滿意，也能因為增加新客戶而成長；現代的企業若要存續，卻需要願意長期支持、甚至是主動為你傳播口碑的忠誠客。而想要創造忠誠客，需要的不是單純對産品或服務規格的滿意，必須讓顧客産生「好棒的公司，真感謝他們注意到這件事」、「居然做到這種程度，真讓人感動」這類感受。

　　舉例來說，Seven Bank在正式推齣ATM的新係統前，便請顧客擔任測試者實際操作，聽取其使用上的不便之處後，改良成按鈕醒目、文字簡短易讀的「貼心好用ATM」。2015年來客數在全日本化妝品專賣店中蟬聯第一的@cosme store，除瞭店內販售的商品外，也會為顧客介紹其他店傢的商品，並貼心提供卸妝用品給試用的顧客，還細心標示齣網路上的評比供顧客參考，完全秉持顧客導嚮的服務。

　　由上述可知，現在的時代，企業光是注重顧客滿意是無法生存下去的，也就是必須藉由提高「顧客體驗價值」，進而創造齣對企業或品牌死心塌地的「粉絲」。本書作者創立的beBit（微拓），透過其為金融機構、製造業、媒體、建設等各行各業提供有關顧客導嚮諮詢服務的經驗，以循序漸進的方式導引讀者思考並熟悉提升顧客忠誠度的7大步驟。書中列舉大量外國或日本的範例說明顧客忠誠度的重要性，並清楚闡述忠誠度與收益之間的關係。同時建議企業設立忠誠度指標，並開始繪製顧客體驗旅程地圖，時時透過顧客觀點發現改善課題與潛藏商機，使「顧客價值最大化」帶動「業績最大化」。內容完善詳盡，可說是一本所有企業管理者必看的經營改革指南！

名人推薦

　　★眾多知名人士好評推薦！
　　專文推薦　國泰綜閤證券董事長 硃士廷
　　專文推薦　新光金創投董事長 洪國超    
　　專文書評　倍樂生商貿（中國）有限公司 市場策劃本部本部長 中村晉一良
　　專文推薦　beBit（微拓）總經理 陳鼎文

作者簡介

遠藤直紀（Naoki Endo）

　　beBit（微拓）股份有限公司代錶執行長。橫濱國立大學經營學院畢業。曾於軟體開發公司任職，後來進入Andersen Consulting（現Accenture），負責擬訂通訊業的網際網路運用策略等工作，2000年創立beBit。目前在東京、颱北、上海三地設有辦公室，提供顧客忠誠經營與使用者中心數位行銷支援服務。閤著作品有《網站使用者中心策略》（商業周刊）。曾於TEDxUTokyo2013以「貢獻導嚮的工作」為題發錶演說。現為經濟同友會會員。

武井由紀子（Yukiko Takei）

　　beBit（微拓）股份有限公司董事。早稻田大學政治經濟學院畢業。曾任職於Andersen Consulting（現Accenture）組織諮詢顧問部門，之後參與創立beBit。為金融機構、製造業、媒體、建設等各行各業提供有關顧客導嚮的諮詢顧問服務。閤著作品有《網站使用者中心策略》（商業周刊）、《使用者中心網路事業策略》（暫譯，SB Creative）、《網站易用性規則指南》（暫譯，Impress）。

專文推薦 新光金創投董事長 洪國超    
專文書評 倍樂生商貿（中國）有限公司 市場策劃本部 本部長 中村晉一良
作者前言    

序章 顧客滿意度高卻無法在競爭中勝齣的原因
1 締造驚人高收益的長期顧客導嚮經營
●藉由顧客導嚮經營，連續二十六年增收──大關    
2 良性利潤與惡性利潤    
●「業績＝顧客滿意之結果」的陷阱    
●忠誠客並非消費額名列前茅的顧客    
●聚焦於「良性利潤」並持續成長──索尼損保    
3 與業績息息相關的顧客滿意之真相    
●顧客滿意已經過時    
●忠誠客的價值    
4 創造忠誠客須注意的兩個重點    
●①具備正確的標準＝忠誠度指標    
●②改善顧客體驗價值
●藉由改善顧客體驗價值起死迴生──達美航空    

Step 1 聚焦於良性利潤──設定忠誠度指標
1 經營的最高指標不該是「業績或利潤」，而是「忠誠度指標」的原因
2 研討忠誠度指標前的三項準備    
3 挑選能夠測齣顧客好感度的問題    
●「NPS」是什麼樣的評價指標？    
●對抗NPS的「CES」是什麼樣的指標？    
4 用忠誠度指標檢查「收益連動度」    
●使用獨創指標締造傲人業績的北美銀行──TD銀行    
5 如何化解提高瞭NPS、營業額卻下滑的矛盾？    
●對全體顧客進行忠誠度評量    
●引進作為輔助KPI的量化指標

Step 2 思考惹火顧客的方法──繪製顧客體驗旅程地圖
1 再怎麼「局部優化」與顧客之間的接觸也毫無意義    
●想提升顧客忠誠度就需要「整體優化」    
●單靠部門優化必定會麵臨停滯不前的窘境    
2 用故事掌握顧客經驗「顧客體驗旅程地圖」    
●製作高檔餐廳的顧客體驗旅程地圖
●不把製作顧客體驗旅程地圖當作目的    
●這跟顧客體驗價值有何不同？    
●導緻顧客體驗旅程地圖失敗的四種原因    
3 製作顧客體驗旅程地圖的方法    
●說要站在顧客的立場，腦中卻浮現顧客身影的人就齣局瞭
●先想一想「惹火客人的方法」
●思考「讓顧客變成超級粉絲的方法」    
●不要過度拘泥包羅性、完整性、正確性    
●顧客體驗旅程地圖的進階運用方法    

Step 3 蒐集顧客的意見──獲得顧客迴饋
1 建立獲得「顧客迴饋」的機製    
●綜閤指標和驅動因素    
●如何找齣該在問捲中詢問顧客的驅動因素    
●綜閤調查與個彆調查    
2 題目若齣得不好，辛苦蒐集的資料也會變成垃圾──設計調查的訣竅
●一開始先問最想知道的事情──問題的結構與順序    
●至少要設置一個自由作答欄    
●題目少一點迴答率會更高    
●以適當的頻率詢問適閤的顧客    
●無法量化的驅動因素    
3 切記，調查也是「顧客體驗價值」的一部分    
4 對付調查偏差及舞弊的方法    
●把調查結果和員工考績綁在一塊十分危險    
●麵對麵銷售或專屬業務員製的顧客很少誠實作答    
●難以言喻的討厭的理由會給評價灌水    
5 即時處理壞評價    
6 三種基本統計項目    

Step 4 將顧客分成六種類型加以研究──依忠誠度高低掌握顧客特徵
1 顧客可依照「好感度」和「收益性」分成六種類型
●忠誠度的詳情分析
●分析各忠誠度的顧客形象與驅動因素    
●安排活動的優先順序    
2 分析之後就能看見的東西    
●利用具體的改善方針與資料進行說明    
●不幫忙傳播口碑的忠誠客    
●遭到忽視的忠誠客    
●處理「假推薦者」與「隱藏中立者」    
●不想嚮彆人推薦而打零分的批評者
3 應該減少批評者？還是增加推薦者？    
●創造推薦者的祕密好處    

Step 5 顧客的行動不會騙人──利用定性調查掌握顧客洞見
1 連無聲的意見都能蒐集的定性調查    
●單靠定量調查或問捲調查隻能一知半解    
●個彆調查中定量調查與定性調查的關聯性
●逐漸內製化的定性調查    
2 實施定性調查的真正意義    
●最為重視對顧客的理解與共鳴，NPS業界最高的金融機構──USAA    
3 基於事實進行分析──顧客的行動不會騙人    
●透過言語錶達需求有其極限    
●說齣口的需求和實際行動有所落差之事例    
4 利用定性調查釐清顧客體驗價值    
●利用行動＋感想之組閤掌握    
5 定性調查的種類和特徵    
●顧客體驗旅程訪談    
●行動觀察調查    
●民族誌    
●透過行動觀察捕捉無聲的需求──驪住

Step 6 與顧客一同改善──可提高成功機率的使用者中心設計手法
1 兩種改善循環    
●第一綫改善    
●策略式改善
2 可提高成功機率的設計思考法──使用者中心設計手法
●特色① 設定目標顧客    
●特色② 設計顧客體驗價值    
●特色③ 透過實際的顧客進行驗證
●特色④ 採用可提高成本效益的螺鏇模式    
●特色⑤ 透過早期可視化提升品質    
●利用使用者中心設計手法翻新ATM──Seven Bank
3 使用者中心設計手法的好處
●唯一可在競爭激烈化的時代下提高成功機率的手法    
●可自然而然建立充滿活力的團隊    
●釐清可以不做的事情    
4 掌握顧客心理改善門市體驗價值──聯邦快遞

Step 7 形成顧客導嚮文化
1 第一階段 高層的緻力參與    
●以顧客為優先還是以利益為優先？可在發生問題時鑑彆真僞的顧客導嚮
●從官僚組織轉變成顧客導嚮組織的前澳洲國營企業    
2 第二階段 建立顧客忠誠團隊    
●設置顧客長（CCO）
●締造業界最高NPS的USAA顧客長──韋恩．皮卡剋
3 第三階段 創造對顧客忠誠的共識    
●在世界各地發揮故事的力量──雅瑪多運輸    
4 第四階段 製造參與顧客導嚮活動的動機    
●彆人怎麼對自己，自己就怎麼對彆人──提升員工體驗價值    
●將權限交給現場
●若要反映在人事考核上需慎重考量
●金錢誘因    
●金錢以外的誘因    
5 第五階段 使顧客忠誠活動嚮下紮根
●培訓    
●養成顧客「思維」的習慣
●重新檢視考核項目    
●管理部門也不例外──用心徵纔的西南航空
●分享顧客迴饋    
●秉持顧客導嚮顛覆業界舊習，來客數日本第一──@cosme store    

後記

1　締造驚人高收益的長期顧客導嚮經營
 
各位聽過大關超市嗎？
 
大關股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）於東京都市區開設瞭四十傢（截至二○一五年十月）生鮮超市，在薄利多銷的超市業界中，其利益率高達業界平均值的三～四倍，收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的乾部紛紛前去觀摩學習，其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。
 
→藉由顧客導嚮經營，連續二十六年增收──大關
 
大關是營業額八百八十一億日圓（二○一五年二月）的生鮮超市，店麵主要分布在東京的小田急電鐵沿綫與東急電鐵沿綫。單看營業額的話算是中等規模的連鎖超市，不過大關的經常利益率嚮來是業界第一。
 
此外，該公司也不乏顛覆業界常識的事蹟，例如連續二十六年增收、正式員工比率達七○％（在超市業界一般為二五％）、至今不曾收掉任何一間店等等。不僅如此，在外部機構的超市顧客忠誠度（顧客對超市的喜好度）調查中，大關從大企業的競爭中脫穎而齣，奪得第一名的寶座。其顧客滿意度之高同樣相當齣名。
 
大關的顧客至上主義並未淪為口號，而是具體展現在店麵設計、採購、徵纔、待客等各種層麵上。其中最特彆的就是該公司的店鋪營運方針──「個店主義」。所謂的個店主義就是為貼近地區（顧客），每傢店依據自身特色設定品項、定價、服務，以準確迴應每一位顧客的需求。因此即便都是大關超市，各傢店鋪不隻品項和價格不同，就連店麵設計與Logo也有很大的差異。

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