具体描述
在选择越趋多样化、行销花招百出的现代，
企业不只要吸引顾客的眼球，更要抓住他们的心。
该如何透过「没有最好只有更好」的服务，
让顾客进一步变成粉丝，是所有企业当前的首要课题。
本书以定量、定性资料彻底剖析顾客的心理与行动，
完整公开让顾客对品牌死心塌地的7大关键步骤！
企业不只要吸引顾客的眼球，更要抓住他们的心。
该如何透过「没有最好只有更好」的服务，
让顾客进一步变成粉丝，是所有企业当前的首要课题。
本书以定量、定性资料彻底剖析顾客的心理与行动，
完整公开让顾客对品牌死心塌地的7大关键步骤！
「追求顾客满意」是许多企业或品牌高喊的口号，但我们可以发现，许多在顾客满意度调查中获得高分的企业或品牌，只要竞争对手一推出更优惠、更吸引人的方案，消费者马上就变心离去。当中的关键在于，企业误以为高满意度会带来高忠诚度。
过去经济景气时，就算企业只追求顾客满意，也能因为增加新客户而成长；现代的企业若要存续，却需要愿意长期支持、甚至是主动为你传播口碑的忠诚客。而想要创造忠诚客，需要的不是单纯对产品或服务规格的满意，必须让顾客产生「好棒的公司，真感谢他们注意到这件事」、「居然做到这种程度，真让人感动」这类感受。
举例来说，Seven Bank在正式推出ATM的新系统前，便请顾客担任测试者实际操作，听取其使用上的不便之处后，改良成按钮醒目、文字简短易读的「贴心好用ATM」。2015年来客数在全日本化妆品专卖店中蝉联第一的@cosme store，除了店内贩售的商品外，也会为顾客介绍其他店家的商品，并贴心提供卸妆用品给试用的顾客，还细心标示出网路上的评比供顾客参考，完全秉持顾客导向的服务。
由上述可知，现在的时代，企业光是注重顾客满意是无法生存下去的，也就是必须借由提高「顾客体验价值」，进而创造出对企业或品牌死心塌地的「粉丝」。本书作者创立的beBit（微拓），透过其为金融机构、制造业、媒体、建设等各行各业提供有关顾客导向谘询服务的经验，以循序渐进的方式导引读者思考并熟悉提升顾客忠诚度的7大步骤。书中列举大量外国或日本的范例说明顾客忠诚度的重要性，并清楚阐述忠诚度与收益之间的关系。同时建议企业设立忠诚度指标，并开始绘制顾客体验旅程地图，时时透过顾客观点发现改善课题与潜藏商机，使「顾客价值最大化」带动「业绩最大化」。内容完善详尽，可说是一本所有企业管理者必看的经营改革指南！
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著者信息
作者简介
远藤直纪（Naoki Endo）
beBit（微拓）股份有限公司代表执行长。横滨国立大学经营学院毕业。曾于软体开发公司任职，后来进入Andersen Consulting（现Accenture），负责拟订通讯业的网际网路运用策略等工作，2000年创立beBit。目前在东京、台北、上海三地设有办公室，提供顾客忠诚经营与使用者中心数位行销支援服务。合着作品有《网站使用者中心策略》（商业周刊）。曾于TEDxUTokyo2013以「贡献导向的工作」为题发表演说。现为经济同友会会员。
武井由纪子（Yukiko Takei）
beBit（微拓）股份有限公司董事。早稻田大学政治经济学院毕业。曾任职于Andersen Consulting（现Accenture）组织谘询顾问部门，之后参与创立beBit。为金融机构、制造业、媒体、建设等各行各业提供有关顾客导向的谘询顾问服务。合着作品有《网站使用者中心策略》（商业周刊）、《使用者中心网路事业策略》（暂译，SB Creative）、《网站易用性规则指南》（暂译，Impress）。
远藤直纪（Naoki Endo）
beBit（微拓）股份有限公司代表执行长。横滨国立大学经营学院毕业。曾于软体开发公司任职，后来进入Andersen Consulting（现Accenture），负责拟订通讯业的网际网路运用策略等工作，2000年创立beBit。目前在东京、台北、上海三地设有办公室，提供顾客忠诚经营与使用者中心数位行销支援服务。合着作品有《网站使用者中心策略》（商业周刊）。曾于TEDxUTokyo2013以「贡献导向的工作」为题发表演说。现为经济同友会会员。
武井由纪子（Yukiko Takei）
beBit（微拓）股份有限公司董事。早稻田大学政治经济学院毕业。曾任职于Andersen Consulting（现Accenture）组织谘询顾问部门，之后参与创立beBit。为金融机构、制造业、媒体、建设等各行各业提供有关顾客导向的谘询顾问服务。合着作品有《网站使用者中心策略》（商业周刊）、《使用者中心网路事业策略》（暂译，SB Creative）、《网站易用性规则指南》（暂译，Impress）。
图书目录
专文推荐 新光金创投董事长 洪国超
专文书评 倍乐生商贸（中国）有限公司 市场策划本部 本部长 中村晋一良
作者前言
序章 顾客满意度高却无法在竞争中胜出的原因
1 缔造惊人高收益的长期顾客导向经营
●借由顾客导向经营，连续二十六年增收──大关
2 良性利润与恶性利润
●「业绩＝顾客满意之结果」的陷阱
●忠诚客并非消费额名列前茅的顾客
●聚焦于「良性利润」并持续成长──索尼损保
3 与业绩息息相关的顾客满意之真相
●顾客满意已经过时
●忠诚客的价值
4 创造忠诚客须注意的两个重点
●①具备正确的标准＝忠诚度指标
●②改善顾客体验价值
●借由改善顾客体验价值起死回生──达美航空
Step 1 聚焦于良性利润──设定忠诚度指标
1 经营的最高指标不该是「业绩或利润」，而是「忠诚度指标」的原因
2 研讨忠诚度指标前的三项准备
3 挑选能够测出顾客好感度的问题
●「NPS」是什么样的评价指标？
●对抗NPS的「CES」是什么样的指标？
4 用忠诚度指标检查「收益连动度」
●使用独创指标缔造傲人业绩的北美银行──TD银行
5 如何化解提高了NPS、营业额却下滑的矛盾？
●对全体顾客进行忠诚度评量
●引进作为辅助KPI的量化指标
Step 2 思考惹火顾客的方法──绘制顾客体验旅程地图
1 再怎么「局部优化」与顾客之间的接触也毫无意义
●想提升顾客忠诚度就需要「整体优化」
●单靠部门优化必定会面临停滞不前的窘境
2 用故事掌握顾客经验「顾客体验旅程地图」
●制作高档餐厅的顾客体验旅程地图
●不把制作顾客体验旅程地图当作目的
●这跟顾客体验价值有何不同？
●导致顾客体验旅程地图失败的四种原因
3 制作顾客体验旅程地图的方法
●说要站在顾客的立场，脑中却浮现顾客身影的人就出局了
●先想一想「惹火客人的方法」
●思考「让顾客变成超级粉丝的方法」
●不要过度拘泥包罗性、完整性、正确性
●顾客体验旅程地图的进阶运用方法
Step 3 蒐集顾客的意见──获得顾客回馈
1 建立获得「顾客回馈」的机制
●综合指标和驱动因素
●如何找出该在问卷中询问顾客的驱动因素
●综合调查与个别调查
2 题目若出得不好，辛苦蒐集的资料也会变成垃圾──设计调查的诀窍
●一开始先问最想知道的事情──问题的结构与顺序
●至少要设置一个自由作答栏
●题目少一点回答率会更高
●以适当的频率询问适合的顾客
●无法量化的驱动因素
3 切记，调查也是「顾客体验价值」的一部分
4 对付调查偏差及舞弊的方法
●把调查结果和员工考绩绑在一块十分危险
●面对面销售或专属业务员制的顾客很少诚实作答
●难以言喻的讨厌的理由会给评价灌水
5 即时处理坏评价
6 三种基本统计项目
Step 4 将顾客分成六种类型加以研究──依忠诚度高低掌握顾客特征
1 顾客可依照「好感度」和「收益性」分成六种类型
●忠诚度的详情分析
●分析各忠诚度的顾客形象与驱动因素
●安排活动的优先顺序
2 分析之后就能看见的东西
●利用具体的改善方针与资料进行说明
●不帮忙传播口碑的忠诚客
●遭到忽视的忠诚客
●处理「假推荐者」与「隐藏中立者」
●不想向别人推荐而打零分的批评者
3 应该减少批评者？还是增加推荐者？
●创造推荐者的祕密好处
Step 5 顾客的行动不会骗人──利用定性调查掌握顾客洞见
1 连无声的意见都能蒐集的定性调查
●单靠定量调查或问卷调查只能一知半解
●个别调查中定量调查与定性调查的关联性
●逐渐内制化的定性调查
2 实施定性调查的真正意义
●最为重视对顾客的理解与共鸣，NPS业界最高的金融机构──USAA
3 基于事实进行分析──顾客的行动不会骗人
●透过言语表达需求有其极限
●说出口的需求和实际行动有所落差之事例
4 利用定性调查釐清顾客体验价值
●利用行动＋感想之组合掌握
5 定性调查的种类和特征
●顾客体验旅程访谈
●行动观察调查
●民族志
●透过行动观察捕捉无声的需求──骊住
Step 6 与顾客一同改善──可提高成功机率的使用者中心设计手法
1 两种改善循环
●第一线改善
●策略式改善
2 可提高成功机率的设计思考法──使用者中心设计手法
●特色① 设定目标顾客
●特色② 设计顾客体验价值
●特色③ 透过实际的顾客进行验证
●特色④ 採用可提高成本效益的螺旋模式
●特色⑤ 透过早期可视化提升品质
●利用使用者中心设计手法翻新ATM──Seven Bank
3 使用者中心设计手法的好处
●唯一可在竞争激烈化的时代下提高成功机率的手法
●可自然而然建立充满活力的团队
●釐清可以不做的事情
4 掌握顾客心理改善门市体验价值──联邦快递
Step 7 形成顾客导向文化
1 第一阶段 高层的致力参与
●以顾客为优先还是以利益为优先？可在发生问题时鑑别真伪的顾客导向
●从官僚组织转变成顾客导向组织的前澳洲国营企业
2 第二阶段 建立顾客忠诚团队
●设置顾客长（CCO）
●缔造业界最高NPS的USAA顾客长──韦恩．皮卡克
3 第三阶段 创造对顾客忠诚的共识
●在世界各地发挥故事的力量──雅玛多运输
4 第四阶段 制造参与顾客导向活动的动机
●别人怎么对自己，自己就怎么对别人──提升员工体验价值
●将权限交给现场
●若要反映在人事考核上需慎重考量
●金钱诱因
●金钱以外的诱因
5 第五阶段 使顾客忠诚活动向下扎根
●培训
●养成顾客「思维」的习惯
●重新检视考核项目
●管理部门也不例外──用心征才的西南航空
●分享顾客回馈
●秉持顾客导向颠覆业界旧习，来客数日本第一──@cosme store
后记
专文书评 倍乐生商贸（中国）有限公司 市场策划本部 本部长 中村晋一良
作者前言
序章 顾客满意度高却无法在竞争中胜出的原因
1 缔造惊人高收益的长期顾客导向经营
●借由顾客导向经营，连续二十六年增收──大关
2 良性利润与恶性利润
●「业绩＝顾客满意之结果」的陷阱
●忠诚客并非消费额名列前茅的顾客
●聚焦于「良性利润」并持续成长──索尼损保
3 与业绩息息相关的顾客满意之真相
●顾客满意已经过时
●忠诚客的价值
4 创造忠诚客须注意的两个重点
●①具备正确的标准＝忠诚度指标
●②改善顾客体验价值
●借由改善顾客体验价值起死回生──达美航空
Step 1 聚焦于良性利润──设定忠诚度指标
1 经营的最高指标不该是「业绩或利润」，而是「忠诚度指标」的原因
2 研讨忠诚度指标前的三项准备
3 挑选能够测出顾客好感度的问题
●「NPS」是什么样的评价指标？
●对抗NPS的「CES」是什么样的指标？
4 用忠诚度指标检查「收益连动度」
●使用独创指标缔造傲人业绩的北美银行──TD银行
5 如何化解提高了NPS、营业额却下滑的矛盾？
●对全体顾客进行忠诚度评量
●引进作为辅助KPI的量化指标
Step 2 思考惹火顾客的方法──绘制顾客体验旅程地图
1 再怎么「局部优化」与顾客之间的接触也毫无意义
●想提升顾客忠诚度就需要「整体优化」
●单靠部门优化必定会面临停滞不前的窘境
2 用故事掌握顾客经验「顾客体验旅程地图」
●制作高档餐厅的顾客体验旅程地图
●不把制作顾客体验旅程地图当作目的
●这跟顾客体验价值有何不同？
●导致顾客体验旅程地图失败的四种原因
3 制作顾客体验旅程地图的方法
●说要站在顾客的立场，脑中却浮现顾客身影的人就出局了
●先想一想「惹火客人的方法」
●思考「让顾客变成超级粉丝的方法」
●不要过度拘泥包罗性、完整性、正确性
●顾客体验旅程地图的进阶运用方法
Step 3 蒐集顾客的意见──获得顾客回馈
1 建立获得「顾客回馈」的机制
●综合指标和驱动因素
●如何找出该在问卷中询问顾客的驱动因素
●综合调查与个别调查
2 题目若出得不好，辛苦蒐集的资料也会变成垃圾──设计调查的诀窍
●一开始先问最想知道的事情──问题的结构与顺序
●至少要设置一个自由作答栏
●题目少一点回答率会更高
●以适当的频率询问适合的顾客
●无法量化的驱动因素
3 切记，调查也是「顾客体验价值」的一部分
4 对付调查偏差及舞弊的方法
●把调查结果和员工考绩绑在一块十分危险
●面对面销售或专属业务员制的顾客很少诚实作答
●难以言喻的讨厌的理由会给评价灌水
5 即时处理坏评价
6 三种基本统计项目
Step 4 将顾客分成六种类型加以研究──依忠诚度高低掌握顾客特征
1 顾客可依照「好感度」和「收益性」分成六种类型
●忠诚度的详情分析
●分析各忠诚度的顾客形象与驱动因素
●安排活动的优先顺序
2 分析之后就能看见的东西
●利用具体的改善方针与资料进行说明
●不帮忙传播口碑的忠诚客
●遭到忽视的忠诚客
●处理「假推荐者」与「隐藏中立者」
●不想向别人推荐而打零分的批评者
3 应该减少批评者？还是增加推荐者？
●创造推荐者的祕密好处
Step 5 顾客的行动不会骗人──利用定性调查掌握顾客洞见
1 连无声的意见都能蒐集的定性调查
●单靠定量调查或问卷调查只能一知半解
●个别调查中定量调查与定性调查的关联性
●逐渐内制化的定性调查
2 实施定性调查的真正意义
●最为重视对顾客的理解与共鸣，NPS业界最高的金融机构──USAA
3 基于事实进行分析──顾客的行动不会骗人
●透过言语表达需求有其极限
●说出口的需求和实际行动有所落差之事例
4 利用定性调查釐清顾客体验价值
●利用行动＋感想之组合掌握
5 定性调查的种类和特征
●顾客体验旅程访谈
●行动观察调查
●民族志
●透过行动观察捕捉无声的需求──骊住
Step 6 与顾客一同改善──可提高成功机率的使用者中心设计手法
1 两种改善循环
●第一线改善
●策略式改善
2 可提高成功机率的设计思考法──使用者中心设计手法
●特色① 设定目标顾客
●特色② 设计顾客体验价值
●特色③ 透过实际的顾客进行验证
●特色④ 採用可提高成本效益的螺旋模式
●特色⑤ 透过早期可视化提升品质
●利用使用者中心设计手法翻新ATM──Seven Bank
3 使用者中心设计手法的好处
●唯一可在竞争激烈化的时代下提高成功机率的手法
●可自然而然建立充满活力的团队
●釐清可以不做的事情
4 掌握顾客心理改善门市体验价值──联邦快递
Step 7 形成顾客导向文化
1 第一阶段 高层的致力参与
●以顾客为优先还是以利益为优先？可在发生问题时鑑别真伪的顾客导向
●从官僚组织转变成顾客导向组织的前澳洲国营企业
2 第二阶段 建立顾客忠诚团队
●设置顾客长（CCO）
●缔造业界最高NPS的USAA顾客长──韦恩．皮卡克
3 第三阶段 创造对顾客忠诚的共识
●在世界各地发挥故事的力量──雅玛多运输
4 第四阶段 制造参与顾客导向活动的动机
●别人怎么对自己，自己就怎么对别人──提升员工体验价值
●将权限交给现场
●若要反映在人事考核上需慎重考量
●金钱诱因
●金钱以外的诱因
5 第五阶段 使顾客忠诚活动向下扎根
●培训
●养成顾客「思维」的习惯
●重新检视考核项目
●管理部门也不例外──用心征才的西南航空
●分享顾客回馈
●秉持顾客导向颠覆业界旧习，来客数日本第一──@cosme store
后记
图书序言
1 缔造惊人高收益的长期顾客导向经营
各位听过大关超市吗？
大关股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）于东京都市区开设了四十家（截至二○一五年十月）生鲜超市，在薄利多销的超市业界中，其利益率高达业界平均值的三～四倍，收益相当惊人。该公司的高收益体质甚至令竞争企业的干部纷纷前去观摩学习，其实当中祕诀就在于该公司採顾客至上主义的经营方式。
→借由顾客导向经营，连续二十六年增收──大关
大关是营业额八百八十一亿日圆（二○一五年二月）的生鲜超市，店面主要分布在东京的小田急电铁沿线与东急电铁沿线。单看营业额的话算是中等规模的连锁超市，不过大关的经常利益率向来是业界第一。
此外，该公司也不乏颠覆业界常识的事蹟，例如连续二十六年增收、正式员工比率达七○％（在超市业界一般为二五％）、至今不曾收掉任何一间店等等。不仅如此，在外部机构的超市顾客忠诚度（顾客对超市的喜好度）调查中，大关从大企业的竞争中脱颖而出，夺得第一名的宝座。其顾客满意度之高同样相当出名。
大关的顾客至上主义并未沦为口号，而是具体展现在店面设计、採购、征才、待客等各种层面上。其中最特别的就是该公司的店铺营运方针──「个店主义」。所谓的个店主义就是为贴近地区（顾客），每家店依据自身特色设定品项、定价、服务，以准确回应每一位顾客的需求。因此即便都是大关超市，各家店铺不只品项和价格不同，就连店面设计与Logo也有很大的差异。
各位听过大关超市吗？
大关股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）于东京都市区开设了四十家（截至二○一五年十月）生鲜超市，在薄利多销的超市业界中，其利益率高达业界平均值的三～四倍，收益相当惊人。该公司的高收益体质甚至令竞争企业的干部纷纷前去观摩学习，其实当中祕诀就在于该公司採顾客至上主义的经营方式。
→借由顾客导向经营，连续二十六年增收──大关
大关是营业额八百八十一亿日圆（二○一五年二月）的生鲜超市，店面主要分布在东京的小田急电铁沿线与东急电铁沿线。单看营业额的话算是中等规模的连锁超市，不过大关的经常利益率向来是业界第一。
此外，该公司也不乏颠覆业界常识的事蹟，例如连续二十六年增收、正式员工比率达七○％（在超市业界一般为二五％）、至今不曾收掉任何一间店等等。不仅如此，在外部机构的超市顾客忠诚度（顾客对超市的喜好度）调查中，大关从大企业的竞争中脱颖而出，夺得第一名的宝座。其顾客满意度之高同样相当出名。
大关的顾客至上主义并未沦为口号，而是具体展现在店面设计、採购、征才、待客等各种层面上。其中最特别的就是该公司的店铺营运方针──「个店主义」。所谓的个店主义就是为贴近地区（顾客），每家店依据自身特色设定品项、定价、服务，以准确回应每一位顾客的需求。因此即便都是大关超市，各家店铺不只品项和价格不同，就连店面设计与Logo也有很大的差异。
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