获利来自于改变：汲取硅谷智慧，见证GE的转型革命 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　2015年4月，全球最大电机制造商通用电气（GE）决定退出金融事业，同时提列约1兆9000亿日圆的特别损失。这象征着由「二十世纪最佳执行长（最高行政负责人）」杰克‧威尔许（Jack Welch）建立起的「联合大企业（大型多角化经营公司）」，股票市值总额经常在全球第一和第二之间竞逐的GE的挫败。

　　一家拥有30万名员工的庞大企业竟彻底仿效Google等硅谷新创企业，意图变身成为「数位制造业」。

　　不畏改变，通用电气的转型革命！

　　事业──从以金融事业为重，转型为「数位制造业」
　　制品──原以销售产业机械为主，现在扩大服务，协助客户提高产业机械的生产力
　　开发──舍弃过去垂直分工的开发体制，改为由数位部门统筹软体开发
　　人事制度──舍弃以「九宫格」评量员工绩效，改採可开发潜能的「绩效发展」制度   
　　成长策略──从利用企业併购和裁员取得成长，转为透过自行开发新服务使公司成长

　　从不许失败的文化，转变为利用精实创业手法尽早失败的文化
　　让制造现场遍布感测器，转型为卓越工厂！

本书特色

　　★ 作者运用多年派驻硅谷经验，精准剖析GE改革的源起与奥义。
　　★ 完整解说全方位企业改革的技术！
 

市场风云变幻：企业在不确定性中求生存与发展 一本深度剖析现代商业环境的变革力量、企业应对策略与未来增长路径的权威之作。 在当今这个技术迭代加速、全球化浪潮起伏不定、消费者偏好瞬息万变的时代，任何一家企业都无法固守传统的成功模式。成功不再是关于拥有最好的产品，而是关于如何最快地适应、学习和重塑自身。本书聚焦于宏观经济周期、产业结构重塑以及组织韧性构建这三大核心支柱，为管理者、投资者和政策制定者提供了一套系统性的分析框架，用以理解和驾驭这场席卷全球的商业大变局。 第一部分：宏观驱动力：理解变革的底层逻辑 我们首先需要认识到，驱动当前商业格局的并非单一事件，而是一系列相互交织的宏观力量。这些力量如同地质板块的运动，缓慢而坚定地改变着商业世界的地貌。 一、技术范式的转移与“二次创业”的必然性 本书详细考察了当前主导技术浪潮的几个关键领域——人工智能的普及化、生物科技的突破、以及新一代能源基础设施的建立。我们不仅仅停留在描述这些技术本身，而是深入探讨它们如何颠覆现有的价值链。例如，AI如何重塑研发流程、供应链优化乃至客户服务体验。我们分析了那些看似成熟的行业，如何因为一个颠覆性的技术切入点，瞬间面临“二次创业”的挑战——即企业必须在保持现有核心业务盈利的同时，投入资源开发可能取代自身主营业务的下一代产品或服务。 二、全球化再平衡与供应链的重构 冷战后的全球化模式正经历深刻调整。地缘政治的紧张、贸易保护主义的抬头以及疫情暴露出的供应链脆弱性，正促使企业从“效率优先”转向“韧性优先”。本章通过对区域化生产网络、关键原材料的战略储备以及“近岸外包/友岸外包”趋势的案例研究，揭示了企业在构建新的、更具抗风险能力的全球布局时所面临的机遇与陷阱。我们提出了“多中心化”运营模型的构建原则，强调在分散风险的同时，如何维持成本效益。 三、人口结构与消费行为的代际断裂 Z世代和Alpha世代正在成为市场的主导力量。他们的价值观、信息获取方式、对可持续性的关注度，与前几代人有着本质的不同。本书通过量化分析和定性研究，描绘了新一代消费者对“体验经济”、“即时满足”和“真实性”的追求。企业若不能理解这种代际断裂带来的消费语义变化，其营销和产品设计将很快失去效力。我们探讨了如何通过“参与式设计”和“价值观共鸣”来重新赢得市场心智。 第二部分：组织韧性与战略部署 在外部环境剧烈波动的背景下，组织的内部健康和战略的敏捷性成为生存的关键。本书探讨了如何将不确定性转化为战略优势。 一、从“效率至上”到“敏捷学习”的文化转型 传统自上而下的科层制在快速变化的市场面前显得迟缓笨拙。真正的组织韧性来源于快速试错和从失败中汲取教训的能力。我们分析了那些成功跨越“创新鸿沟”的公司，它们的共同点在于建立了一个鼓励实验、容忍非致命性失败、并能迅速将成功经验规模化的内部机制。这要求领导者重新定义风险承担的边界，并将“数据驱动的假设验证”嵌入日常运营。 二、资本配置的动态化：投资未来而非仅仅优化当下 在增长放缓的背景下，资本的配置决策变得空前重要。本书批判了单纯追求季度回报的短期主义，主张建立一套动态的资源分配模型。这个模型需要清晰地区分“核心业务的优化投资”（Incremental Investment）和“探索性投资”（Exploratory Investment）。我们详细介绍了几种用于衡量探索性投资长期价值的非传统指标，以及如何说服董事会和股东接受短期内的“故意低效”以换取长期突破。 三、人才战略的重塑：技能的代际更替与跨界融合 今天的商业问题很少是单一学科可以解决的。成功的企业需要的是能够将技术理解力、商业洞察力和人文关怀结合起来的“T型人才”和“π型人才”。我们探讨了如何在内部建立有效的知识传递机制，如何通过建立“能力市场”而非僵化的职位体系来调配人才，以及如何构建一个能够吸引和留住“数字原生代”顶尖人才的包容性工作环境。 第三部分：领导力在不确定时代的角色 变革的最终驱动力源于领导者的认知和勇气。 一、拥抱“必要之乱”：领导者的认知重构 成功的领导者不再是完美的预言家，而是卓越的“情境解释者”。他们必须具备在信息不完全的情况下，迅速整合复杂信息并向团队传达清晰方向的能力。本书强调了领导者在面对“必要之乱”（即必须主动颠覆自身才能生存的状况）时，如何运用叙事的力量来凝聚团队，将组织从“抵抗变革”转变为“拥抱变革”。 二、决策的艺术：在模糊性中寻求最优解 在数据过载和不确定性极高的环境下，完美的决策几乎不可能。本书推崇一种“启发式-系统性结合”的决策模型。它主张在核心战略层面保持系统的、基于证据的分析，但在战术和执行层面，则授权给了解前线情况的团队，让他们运用经验和直觉（即启发式）快速行动。这需要领导者建立强大的反馈回路，确保每次快速行动都能被有效地纳入到下一轮的系统性评估中。 三、可持续性与长期价值的内嵌 环境、社会和治理（ESG）不再是企业社会责任的附加项，而是衡量企业长期价值创造能力的核心指标。本书论证了那些将可持续发展理念深度嵌入产品设计、供应链管理和治理结构中的企业，不仅规避了监管风险，更是在新一轮消费者和投资者偏好中占据了制高点。这不是关于“做善事”，而是关于“更聪明地做生意”。 --- 结论：适应性是新的护城河 在本书的最后，我们总结道：在可预见的未来，企业最大的竞争优势将不再是规模或技术垄断，而是其适应性和学习速度。理解宏观驱动力，建立有韧性的组织结构，并培养敢于在模糊性中做出清晰判断的领导力，是所有希望在未来几十年中保持相关性和盈利能力的企业必须掌握的生存法则。这本书提供了一张地图，帮助您穿越眼前的迷雾，规划出面向未来的清晰航线。

作者简介

中田敦（Atsushi Nakada）

　　日经BP社硅谷分社社长

　　1998年庆应义塾大学商学院毕业，同年进入日经BP社就职。

　　历任《日经餐厅》、《BizTech》、《日经Windows Pro》、《ITpro》、《日经电脑》各个杂志编辑部，2015年4月起派驻「硅谷分社」。共同着作有《云端运算大解密》（中文版，PCuSER电脑人文化）。

　　1975年4月出生于富山市。
 

序言　挥别威尔许，与过去背道而行
从脱离制造业转变为回归制造业／转型为数位制造业／从靠併购与企业重组带来成长，改为靠自己的实力成长／大企业变身为新创企业／从激烈的内部竞争改为团队合作／数位化革新的范本
 
第1章　成立125年的新创企业
雷曼风暴袭来／数位破坏成为新的威胁／来自Google和IBM的攻击／不卖东西卖服务／其实是第三次投入IT市场
 
第2章　GE Digital的诞生过程
2011年──前进硅谷的祕境
2012年──聚焦于「1%的力量」
2013年──Predix诞生
2014年──以产业界的平台为目标
2015年──GE Digital自立门户
2016年──成为平台提供者
2017年──前进旧金山
 
第3章　目标是Airbnb和Uber
利用数位化模拟预测故障发生／效法Amazon和Google进行开发／同时使用物理模型和数据模型很值得／连结所有物品的数位线／软、硬体的领域知识为GE的优势／以按月收费或成果报酬的方式提供服务／数位营业额的半数靠电力部门／喷射引擎从故障预测转变为改善耗油量／不仅货运列车，港湾设施也最优化／照明事业变身成「节能与安全的服务事业」／
 
第4章　利用设计思考孕育构想
用BtoC的方法论开发服务／诞生自硅谷的设计思考／在设计师主导下发现痛点／在故事板上描绘解决方案／软体开发人员与工程师两人一组作业／每隔数週就改善应用软体／人事和经营管理也採用FastWorks／硅谷不为人知的规则／设计师的重要程度与日本大不相同／数据科学家是真正的科学家／办公室装潢时尚的理由
 
第5章　与Google如出一辙的Predix
产业机器专用的平台／中介软体95%是开放原始码软体／Google是世界最强的软体制造商／模仿Google的开放原始码软体登场／提供数位化模拟用的应用软体／最重要的是图形资料库／开发实现数位化线程的软体／以微服务架构安装应用软体／云端提供的微服务／提供边缘设备／开发用来检查产业机器的超小型机器人／Predix带来的新顾客
 
第6章　制造现场也因为数位化而改变
让运转10年的引擎重获新生／马表再见！／「防呆机制」数位化／印刷喷射引擎的零件／不仅使用，更贩售3D列印机
 
第7章　迈向「坦然接受失败」的企业
以精实创业作为公司戒律／废除一年一次的人事考评／利用智慧型手机评价「好」或「不好」
 
结语
 
脚註
参考文献
 

序言

挥别威尔许，与过去背道而行

　　2015年4月，世界最大电机制造商美国通用电气（GE）提列巨额的特别损失。其金额为160亿美元。若以当时的汇率换算成日币，约高达1兆9000亿日圆。日本媒体连日大篇幅报导的东芝2017年3月期的损失，一般估计约为1兆日圆，这样一想就能明白GE提列的损失有多么离谱。

　　GE在2015年1~3月期的决算中列入这笔特别损失，同时宣布退出金融业。这象征着由「二十世纪最佳执行长（最高行政负责人）」杰克‧威尔许（Jack Welch）建立起的「联合大企业（多角化经营的大集团）」，股票市值总额经常在全球第一和第二之间竞逐的GE的挫败。

　　GE成立于1892年，是家历史悠久的电机制造厂，其前身是发明大王汤玛斯.爱迪生于1878年创立的「爱迪生电灯公司」。长年一直以制造产业机器和家电作为事业的核心，但1981年就任执行长的杰克‧威尔许大大改变了GE的面貌。在威尔许的指挥下，GE大胆推动「脱制造业」的战略。一方面出售小型家电、半导体、行动通讯这一类制造业事业，另一方面积极收购金融公司、广播电视台、医疗器材公司等。

　　威尔许的战略转变大获成功。在威尔许就任执行长以前，1980年GE的总营业额为268亿美元，二十年后（2000年）增加到1298亿美元，成长大约5倍，净利达到127亿美元。主力事业不再是产业机器和家电，金融和广播电视台等非制造业事业占总营业额的4成以上。1980年股票市值总额为140亿美元，2000年8月时上升到6010亿美元，二十年成长43倍，GE独揽「世界最强企业」之美名。

　　2001年就任的杰夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和执行长，上任之初同样延续威尔许的路线。在扩大金融事业的同时也买下电影制作大厂「环球影业」等，逐步强化娱乐事业。2007年12月期GE写下过去最高收益纪录，总营业额达到1727亿美元，净利222亿美元，威尔许铺设的联合大企业路线在进入二十一世纪之后依然感觉坚若磐石。

　　当中，长期作为GE主力事业的金融部门位居成功的核心。从借钱给顾客购买GE的家电制品或产业机器（融资、租赁）起步，1990年代更涉足信用卡等的消费金融和不动产贷款业务。利用身为全球最大制造业所获得的高评等，在短期金融市场发行商业票据（CP）筹措资金，再放款给顾客。

　　不料，原本一帆风顺的GE金融事业遭到雷曼风暴的袭击。2008年9月雷曼兄弟公司破产引发全球金融危机，短期金融市场的流动性随即枯竭。GE被迫陷入借钱还贷（CP）的窘境。

　　GE后来靠着知名投资家华伦.巴菲特承购优先股的30亿美元，接着又公募增资120亿美元，再加上美国联邦存款保险公司提供1260亿美元的债务担保等，好不容易才度过这困境。不过股票市场对GE的评价暴跌。雷曼风暴发生前的2008年1月，GE的股价为36美元，到了2009年3月跌到只剩五分之一的7美元。

　　雷曼风暴更带给GE大量与消费金融或不动产贷款有关的呆帐。清算这些呆帐的结果就是在2015年提列高达160亿美元的特别损失。

　　从脱离制造业转变为回归制造业

　　说起来，威尔许之所以会选择走向脱离制造业之路，起因竟是日本制造商。1970年代中期，威尔许曾经造访与GE有合作关系的横河电机的工厂，参观装配线作业，据说其有效率的生产体制令他大为惊叹，甚至感到可怕。威尔许认为要在制造业界与日本企业一争长短是不可能的，因而决心朝「与日本攻势无缘的产业」[1]发展。「金融」、「电视台」正是这样的产业。在金融产业方面，他在全世界收购证券公司、租赁公司、消费金融公司等。在电视台方面，1985年以63亿美元的价格收购拥有全美三大电视网之一「NBC」的美国家电大厂RCA。不但如此，GE更在2004年从法国媒体集团手中买下「环球」电影制作公司，成立子公司NBC环球集团投入电影事业。

　　不过，2008年金融业因雷曼风暴遭受巨大打击，执行长杰夫‧伊梅特于是开始重新检讨威尔许的战略。GE便借深陷雷曼风暴之机，展开大转型。

　　伊梅特反省1980年代以来的威尔许路线，认为就是它导致公司陷入危机，因此将GE的事业结构、工作推进方式、内部文化甚至人事制度进行一百八十度的大改造。彻底废弃威尔许以来的「脱制造业」路线。

　　GE逐步出售金融事业各个部门，2015年4月并宣布要在「2018年以前大致退出金融事业」。而自电视、电影事业退出的消息则在2009年12月即已发布，2013年将NBC环球集团的股票全数卖给美国最大有线电视公司康卡斯特。冰箱等生活家电事业也在2016年出售给中国的生活家电大厂海尔集团。于是，伊梅特举GE全体之力，朝回归原本核心事业——以生产、贩售产业机器为主的制造业——的战略勇往直前。

　　其成果已开始显现。2016年12月期GE总营业额1236亿9300万美元（约14兆2247亿日圆）中，产业机器的销售额占比已达91%。同期的净利则为81亿7600万美元（约9500亿日圆）。虽然总营业额和净利都比雷曼风暴以前要低，但以电机制造厂的业积来看则凌驾其他各厂。

　　例如，竞争对手德国西门子公司的业绩（2016年9月期）为总营业额706亿欧元（约8兆7500亿日圆）、净利56亿欧元（约6900亿日圆），GE的总营业额是西门子的1.6倍、获利为1.4倍。此外，日立制作所的业绩（2017年3月期）为总营业额9兆1622亿日圆、净利3380日圆。与日立相比，GE的总营业额是日立的1.5倍、获利为2.8倍。

　　转型为数位制造业

　　GE的「回归制造业」并非单纯的走回老路。

　　从1990年代到2000年代，GE靠着金融事业获得巨大利润，那之后严重受创，其间产业界的风景丕变。正如知名创投家马克.安德森（Marc Andreessen）所言，「软体将吞噬世界」，所有产业都因为数位科技而开始转变。

　　比方说，在很早就进行数位化的媒体界，经营数位广告的美国Google和脸书等新兴势力抬头，而长期倚赖平面广告收入的报社、出版社等则承受巨大打击。因为新兴势力的Google一年广告收入高达793亿8300万美元，脸书一年也卖出268亿8500万美元的广告，其影响力巨大（两者皆为2016年12月期的数字）。

　　零售业界也因为美国的Amazon公司日益巨大，导致美国的西尔斯、杰西潘尼这类老牌百货店濒临破产危机。因为Amazon的总营业额在2016年12月期达到1359亿8700万美元（约15兆6385亿日圆）。

　　而今，数位破坏（数位化所造成的产业瓦解）的浪潮更波及其他产业领域。资讯科技界「云端」普及，Amazon公司和美国企业云计算公司的云端服务销售额已突破100亿美元；但另一方面，如美国IBM、慧与科技*那样老字号的电脑公司，营业额大幅缩减已持续10年以上。2010年代，交通业有美国的Uber Technologies，旅馆业有美国的Airbnb这类标榜「共享经济」、「随选经济」的新兴势力崛起，促使业界风景开始一百八十度地转变。

　　兼任GE董事长和执行长的杰夫‧伊梅特敏锐地察觉到这样的时代变化，决定让GE脱胎换骨为「数位制造业」。大幅增加数位相关方面的投资。一个拥有三十万名员工的庞大企业，其转变却极为迅速。

　　为提升自家的软体开发能力，2011年GE选在靠近「硅谷」的加州圣拉蒙市开设软体研发中心。在2017年时已网罗了2000名的「硅谷人才」，自行开发在「大数据分析」和「AI（人工智慧）」方面不可或缺的软体。

　　尤其重视的是与产业机器有关的「软体」和「数位服务」的贩售。借由分析产业机器上安装的感测器收集来的大数据，为顾客提供提高生产力和效率等的软体。伊梅特称之为「工业网际网路」，自2011年起全公司积极展开布署。

　　2015年，为开发这些软体而在硅谷设立的软体研发中心换上新招牌「GE Digital」。与此同时，伊梅特提出野心勃勃的计画，立志要让GE的「数位营业额（来自软体和数位化服务）」在2020年时成长到150亿美元，跻身世界十大软体企业之林。

　　并在「3D列印机」技术上投入大笔资金。3D列印机是根据软体做成的3D数据，将树脂和金属粉末以「薄层堆叠」的方式做出立体模型的技术。GE计画利用这项技术制造形状复杂的零件和少量生产的零件等，以大幅降低制造成本。GE目前除了将3D列印机应用在喷射引擎的零件制造上之外，也开始收购3D列印机的制造厂等。

　　威尔许担任执行长的时代，GE的资金都被投入金融公司等的收购上，对R&D（研究开发）的投资往往受到抑制。然而近年GE对R&D的投资有年年增加的倾向。伊梅特就任执行长前一年、2000年12月期的研究开发费为22亿美元，但到了2016年12月期，研究开发费已倍增到55亿美元。

　　从靠併购与企业重组带来成长，改为靠自己的实力成长

　　伊梅特并大幅改变集团促使营业额和获利成长的策略。

　　威尔许时代，GE的成长策略基本上就是併购和企业重组（裁员）。直接收购企业以扩张事业版图。例如，1997年威尔许下令扩大产业机器的维修保养这类服务的事业，其后4年间，GE买下了医疗机器类40家、发电机类31家、飞机类17家的「服务提供商」。

　　利用併购使总营业额成长之后，再靠企业重组增加利润。威尔许有一句名言「1+1=1」。买进来的公司和GE如果有职位重叠，即有两名员工担任同样的职位，威尔许的做法就是留下一人，解雇另外一人。

　　事实上，威尔许是美国头一位「实施人员裁减不是为了削减成本，而是以增加获利为目的」的经营者。直到1980年代为止，美国的大企业同样以终身雇用为常态，解雇等的裁员措施一般被认为是业绩萎靡不振的企业不得已才实施的「最后手段」。

　　然而，1981年就任GE执行长的威尔许却在GE业绩不差的情况下迳行裁员。威尔许就任执行长后，五年内裁减了11万8000人之多。1980年GE的员工总人数为40万4000人，因此计算起来每4人就有1人离开公司。

　　美国媒体目睹这样残酷的人员裁减，甚至叫威尔许「中子杰克」。「中子弹」是一种只会杀死建筑物里头的人而不会破坏建筑物的武器，因而把利用企业重组砍掉员工的威尔许比喻作这种武器。

　　现在的GE依然持续进行併购，但成长策略已与威尔许时代截然不同，原则上是靠自家开发的新产品和服务的「自力式成长」。

　　2011年起倾力钻研的「工业网际网路」所需软体「Predix」，也是由硅谷的软体研发中心自己开发完成，而不是仰赖併购取得。

　　大企业变身为新创企业

　　在致力成为「数位制造业」方面，GE选择走彻底模仿硅谷新创企业的路。为什么呢？因为在全球性大萧条中，无视雷曼风暴的影响继续为成长欢喜高歌，并在各种产业实现「数位破坏」的，正是以Google和脸书为首的硅谷新创公司。因此GE不效法美国的IBM、甲骨文这类过去的IT供应商，而以硅谷的新创企业当作理想，开始全面引进其企业文化和方法论。

　　比方说，2012年在公司内部全面採用硅谷新创公司一致实践、有益产品和服务开发的方法论「精实创业」。GE与精实创业的提倡者，也是《精实创业》（日经BP社）一书的作者埃里克.莱斯（Eric Ries）签定顾问约。之后开发出GE式的精实创业手法「FastWorks」，要求30万名全体员工实践。

　　提到GE，其仿效TOYOTA汽车的「TOYOTA生产方式」，不仅在制造现场，连在白领工作现场也推广「六个标准差」的品质提升运动，广为人知。可是在现今的GE，FastWorks，也就是精实创业要比六个标准差更受到重视。

　　为实现数位制造业必不可少的软体研发方面，GE不採过去IT供应商惯用的方法，彻底仿效硅谷新创企业的做法。和硅谷的新创企业一样，灵活运用最新的OSS（开放原始码软体），并採用「敏捷开发」和「DevOps」这类最新的开发、运用方法论。

　　现在的GE尊崇硅谷新创企业的文化，这姿态与威尔许时代正好相反。因为威尔许的「反硅谷」广为人知。他在自传《杰克‧威尔许──我的经营之道》（日本经济新闻出版社）中甚至有以下的陈述：

　　「由于文化差距巨大，一直以来即使有策略上觉得适当、可以收购硅谷高科技公司的机会，我都刻意放过。这么说是因为，我不想让90年代后半才在硅谷发展起来的文化污染了GE。」

　　然而如今，GE已完全沾染了硅谷的文化。

　　从激烈的内部竞争改为团队合作

　　人事制度也一百八十度转变。

　　过去GE採用的是威尔许时代设计出来的「Vitality Curve」（活力曲线）和「九宫格」的人事制度。活力曲线的制度是每年所有单位主管都要为部下的工作表现打分数（评等），将前面20%的人评为具指导能力的「A等」，中间的70%评为「B等」，剩下的10%（垫底的10%）评为「C等」，然后辞退评为C等的人，或是调到其他部门。

　　九宫格的评量方式更加严密，以「Performance（成果）」和「Value（价值观）」这两道标准轴评量员工的表现，分为9种类型。

　　不论哪一种评量方式，GE的员工过去总是在跟别人比较、被评价。被评为「C等」的员工下一年就不在了，所以下一年的「C」会从前一年得到「A」和「B」的员工中选出。想要在GE中生存下去必须经常和其他员工激烈竞争，不断取得良好评价。可想而知，员工会为了提高自己的评价卯足全力，而不是与同事互相合作、提供建议。公司内部则因为残酷的竞争而变得气氛冷冰冰。

　　像这样的人事制度也在2016年废止。取消一年一次定期性的人事评量，改採称为「绩效发展」的新人事制度。上司不再是一年对部下评量一次，而是每当部下採取什么行动就给予「继续」、「再想想」这类的回馈。上司的工作从为部下打分数、分等级，转变为引导部下，并给予技术指导。

　　加薪和升级等，则在仔细审酌平时的回馈内容后再作决定。不过，员工不会被告知自己得到什么样的评价。此外在回馈上，也开始重视对其他员工做出多少贡献这种团队合作的部分。过去员工间彼此互相激烈竞争的GE，正试图转型为一家注重团队合作的公司。
 

评分☆☆☆☆☆

如果你认为这是一本枯燥的商业理论书，那你就错了。这本书的阅读体验非常流畅，而且充满了“干货”。我从中学习到的不仅仅是关于如何进行企业转型，更是关于如何培养一种“面向未来”的思维方式。作者通过GE的案例，生动地展现了“改变”的必要性以及“获利”的潜在巨大空间。我尤其喜欢书中关于“用户体验”的探讨。在数字化时代，用户是企业生存的核心，而如何通过技术和创新来提升用户体验，是决定企业成败的关键。GE的转型，不仅仅是技术上的升级，更是对用户需求的深刻洞察和积极响应。这本书让我明白，真正的“获利”来自于对市场需求的敏锐捕捉，以及通过“改变”来满足甚至引领这些需求。它是一本值得反复阅读的书，每一次阅读都能从中获得新的感悟和启发，对于任何希望在竞争激烈的市场中脱颖而出的个人或企业来说，都具有极高的参考价值。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受就是，“获利”从来不是凭空而来的，它背后蕴藏着巨大的智慧和勇气。“改变”是核心驱动力，而“硅谷智慧”和“转型革命”则是实现这一目标的有效路径。书中对于GE转型的描绘，简直就像一部跌宕起伏的史诗，让人不禁为之震撼。我尤其欣赏作者对“失败”的解读。书中并没有回避GE转型过程中遇到的挫折和挑战，反而将其视为学习和成长的宝贵财富。这种对失败的容忍和从中汲取教训的态度，是许多传统企业所缺乏的。同时，书中对“生态系统”构建的分析，也让我看到了企业之间合作共赢的可能性。GE如何通过构建开放的创新平台，吸引外部合作伙伴，共同推动技术进步和业务拓展，这为我们提供了全新的商业模式思考。这本书不仅仅是讲了一个成功转型的故事，更是在传递一种“持续进化”的理念，它告诉我，在瞬息万变的商业世界里，只有不断学习、不断适应、不断创新，才能立于不败之地。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能够颠覆行业格局的创新者充满好奇，尤其是那些源自硅谷的传奇故事。这本书恰恰满足了我这份好奇心，并且以一种更加宏观的视角，将硅谷的创新精神与传统巨头的转型实践巧妙地结合起来。我特别喜欢作者对于“人才”这个维度的深入探讨。书中不仅仅是谈论技术革新，更是强调了在转型过程中，如何重塑企业文化，吸引和留住那些具备创新思维和变革能力的人才。GE的例子尤其让我印象深刻，它如何从内部打破旧有的层级制度，鼓励员工提出新想法，甚至容忍失败，这种“以人为本”的转型策略，绝对是值得每一个管理者深思的。而且，书中对“数据驱动”决策的强调，也让我意识到，在当今这个信息爆炸的时代，仅仅依靠经验和直觉已经远远不够，科学的分析和精准的判断才是制胜的关键。这本书的语言风格非常接地气，没有过于晦涩的专业术语，即使是商业领域的初学者也能轻松阅读，并从中汲取到宝贵的经验。我强烈推荐给所有对企业发展、创新管理以及未来趋势感兴趣的朋友。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本书的设计思路非常精巧，它将看似遥远的硅谷创新文化，与我们熟悉的传统企业转型需求，紧密地联系在了一起。我一直对“为什么有些公司能够持续创新，而有些却停滞不前”这个问题感到困惑，而这本书则给了我一个非常清晰的答案。它深入剖析了GE在经历数字化浪潮时所面临的困境，以及它如何通过汲取硅谷的创新基因，最终实现自我革新。书中的案例分析非常细腻，不仅仅是罗列了转型的事实，更重要的是揭示了转型背后的逻辑和驱动力。例如，作者关于“组织架构重塑”的论述，让我看到了企业在面对外部环境变化时，需要如何调整其内部的运作模式，才能更有效地应对挑战。同时，书中对“领导者视野”的强调，也让我认识到，一个卓越的领导者，不仅要有高瞻远瞩的战略眼光，更要有带领团队克服困难、实现变革的决心和能力。这本书给我带来的启发，远不止于商业策略，更在于一种积极进取、勇于突破的企业精神。

评分☆☆☆☆☆

这绝对是一本能让你耳目一新的商业书籍！我最近刚刚读完，感觉像是开启了另一个维度的思考。书中的案例分析，特别是关于那些曾经辉煌但又面临转型困境的巨头，给我的冲击非常大。我一直以为，像GE这样的百年老店，其经营哲学一定是根深蒂固、难以撼动的，但作者用生动详实的笔触，剥开了其内部运作的层层迷雾。读到GE如何从一个以制造业为主的庞大帝国，一步步调整战略，拥抱数字化，甚至在某些领域进行“壮士断腕”式的剥离，让我深刻体会到“改变”并非易事，而“获利”更是建立在深刻理解“为何改变”以及“如何改变”的基础上。书中提到的那些硅谷的创新思维，比如“精益创业”的核心理念，以及如何将其嫁接到传统企业中，让我不禁思考，我们身边的很多企业，是不是也需要这样一场深刻的“思想革命”？这本书不仅仅是讲述一个企业的故事，更像是一部关于企业生命力与进化论的百科全书，充满了智慧的光芒，也引发了我对自己职业生涯和所处行业发展的深度反思。它让我明白，固步自封是企业衰败的温床，而勇于突破、敢于变革，才是企业长青的秘诀。