具體描述
提列1兆9000億日圓特彆損失後的大轉型！
徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革！
徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革！
2015年4月，全球最大電機製造商通用電氣（GE）決定退齣金融事業，同時提列約1兆9000億日圓的特彆損失。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑剋‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯閤大企業（大型多角化經營公司）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。
一傢擁有30萬名員工的龐大企業竟徹底仿效Google等矽榖新創企業，意圖變身成為「數位製造業」。
不畏改變，通用電氣的轉型革命！
事業──從以金融事業為重，轉型為「數位製造業」
製品──原以銷售産業機械為主，現在擴大服務，協助客戶提高産業機械的生産力
開發──捨棄過去垂直分工的開發體製，改為由數位部門統籌軟體開發
人事製度──捨棄以「九宮格」評量員工績效，改採可開發潛能的「績效發展」製度
成長策略──從利用企業併購和裁員取得成長，轉為透過自行開發新服務使公司成長
從不許失敗的文化，轉變為利用精實創業手法盡早失敗的文化
讓製造現場遍布感測器，轉型為卓越工廠！
本書特色
★ 作者運用多年派駐矽榖經驗，精準剖析GE改革的源起與奧義。
★ 完整解說全方位企業改革的技術！
市場風雲變幻：企業在不確定性中求生存與發展 一本深度剖析現代商業環境的變革力量、企業應對策略與未來增長路徑的權威之作。 在當今這個技術迭代加速、全球化浪潮起伏不定、消費者偏好瞬息萬變的時代，任何一傢企業都無法固守傳統的成功模式。成功不再是關於擁有最好的産品，而是關於如何最快地適應、學習和重塑自身。本書聚焦於宏觀經濟周期、産業結構重塑以及組織韌性構建這三大核心支柱，為管理者、投資者和政策製定者提供瞭一套係統性的分析框架，用以理解和駕馭這場席捲全球的商業大變局。 第一部分：宏觀驅動力：理解變革的底層邏輯 我們首先需要認識到，驅動當前商業格局的並非單一事件，而是一係列相互交織的宏觀力量。這些力量如同地質闆塊的運動，緩慢而堅定地改變著商業世界的地貌。 一、技術範式的轉移與“二次創業”的必然性 本書詳細考察瞭當前主導技術浪潮的幾個關鍵領域——人工智能的普及化、生物科技的突破、以及新一代能源基礎設施的建立。我們不僅僅停留在描述這些技術本身，而是深入探討它們如何顛覆現有的價值鏈。例如，AI如何重塑研發流程、供應鏈優化乃至客戶服務體驗。我們分析瞭那些看似成熟的行業，如何因為一個顛覆性的技術切入點，瞬間麵臨“二次創業”的挑戰——即企業必須在保持現有核心業務盈利的同時，投入資源開發可能取代自身主營業務的下一代産品或服務。 二、全球化再平衡與供應鏈的重構 冷戰後的全球化模式正經曆深刻調整。地緣政治的緊張、貿易保護主義的抬頭以及疫情暴露齣的供應鏈脆弱性，正促使企業從“效率優先”轉嚮“韌性優先”。本章通過對區域化生産網絡、關鍵原材料的戰略儲備以及“近岸外包/友岸外包”趨勢的案例研究，揭示瞭企業在構建新的、更具抗風險能力的全球布局時所麵臨的機遇與陷阱。我們提齣瞭“多中心化”運營模型的構建原則，強調在分散風險的同時，如何維持成本效益。 三、人口結構與消費行為的代際斷裂 Z世代和Alpha世代正在成為市場的主導力量。他們的價值觀、信息獲取方式、對可持續性的關注度，與前幾代人有著本質的不同。本書通過量化分析和定性研究，描繪瞭新一代消費者對“體驗經濟”、“即時滿足”和“真實性”的追求。企業若不能理解這種代際斷裂帶來的消費語義變化，其營銷和産品設計將很快失去效力。我們探討瞭如何通過“參與式設計”和“價值觀共鳴”來重新贏得市場心智。 第二部分：組織韌性與戰略部署 在外部環境劇烈波動的背景下，組織的內部健康和戰略的敏捷性成為生存的關鍵。本書探討瞭如何將不確定性轉化為戰略優勢。 一、從“效率至上”到“敏捷學習”的文化轉型 傳統自上而下的科層製在快速變化的市場麵前顯得遲緩笨拙。真正的組織韌性來源於快速試錯和從失敗中汲取教訓的能力。我們分析瞭那些成功跨越“創新鴻溝”的公司，它們的共同點在於建立瞭一個鼓勵實驗、容忍非緻命性失敗、並能迅速將成功經驗規模化的內部機製。這要求領導者重新定義風險承擔的邊界，並將“數據驅動的假設驗證”嵌入日常運營。 二、資本配置的動態化：投資未來而非僅僅優化當下 在增長放緩的背景下，資本的配置決策變得空前重要。本書批判瞭單純追求季度迴報的短期主義，主張建立一套動態的資源分配模型。這個模型需要清晰地區分“核心業務的優化投資”（Incremental Investment）和“探索性投資”（Exploratory Investment）。我們詳細介紹瞭幾種用於衡量探索性投資長期價值的非傳統指標，以及如何說服董事會和股東接受短期內的“故意低效”以換取長期突破。 三、人纔戰略的重塑：技能的代際更替與跨界融閤 今天的商業問題很少是單一學科可以解決的。成功的企業需要的是能夠將技術理解力、商業洞察力和人文關懷結閤起來的“T型人纔”和“π型人纔”。我們探討瞭如何在內部建立有效的知識傳遞機製，如何通過建立“能力市場”而非僵化的職位體係來調配人纔，以及如何構建一個能夠吸引和留住“數字原生代”頂尖人纔的包容性工作環境。 第三部分：領導力在不確定時代的角色 變革的最終驅動力源於領導者的認知和勇氣。 一、擁抱“必要之亂”：領導者的認知重構 成功的領導者不再是完美的預言傢，而是卓越的“情境解釋者”。他們必須具備在信息不完全的情況下，迅速整閤復雜信息並嚮團隊傳達清晰方嚮的能力。本書強調瞭領導者在麵對“必要之亂”（即必須主動顛覆自身纔能生存的狀況）時，如何運用敘事的力量來凝聚團隊，將組織從“抵抗變革”轉變為“擁抱變革”。 二、決策的藝術：在模糊性中尋求最優解 在數據過載和不確定性極高的環境下，完美的決策幾乎不可能。本書推崇一種“啓發式-係統性結閤”的決策模型。它主張在核心戰略層麵保持係統的、基於證據的分析，但在戰術和執行層麵，則授權給瞭解前綫情況的團隊，讓他們運用經驗和直覺（即啓發式）快速行動。這需要領導者建立強大的反饋迴路，確保每次快速行動都能被有效地納入到下一輪的係統性評估中。 三、可持續性與長期價值的內嵌 環境、社會和治理（ESG）不再是企業社會責任的附加項，而是衡量企業長期價值創造能力的核心指標。本書論證瞭那些將可持續發展理念深度嵌入産品設計、供應鏈管理和治理結構中的企業，不僅規避瞭監管風險，更是在新一輪消費者和投資者偏好中占據瞭製高點。這不是關於“做善事”，而是關於“更聰明地做生意”。 --- 結論：適應性是新的護城河 在本書的最後，我們總結道：在可預見的未來，企業最大的競爭優勢將不再是規模或技術壟斷，而是其適應性和學習速度。理解宏觀驅動力，建立有韌性的組織結構，並培養敢於在模糊性中做齣清晰判斷的領導力，是所有希望在未來幾十年中保持相關性和盈利能力的企業必須掌握的生存法則。這本書提供瞭一張地圖，幫助您穿越眼前的迷霧，規劃齣麵嚮未來的清晰航綫。
著者信息
作者簡介
中田敦（Atsushi Nakada）
日經BP社矽榖分社社長
1998年慶應義塾大學商學院畢業，同年進入日經BP社就職。
曆任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部，2015年4月起派駐「矽榖分社」。共同著作有《雲端運算大解密》（中文版，PCuSER電腦人文化）。
1975年4月齣生於富山市。
中田敦（Atsushi Nakada）
日經BP社矽榖分社社長
1998年慶應義塾大學商學院畢業，同年進入日經BP社就職。
曆任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部，2015年4月起派駐「矽榖分社」。共同著作有《雲端運算大解密》（中文版，PCuSER電腦人文化）。
1975年4月齣生於富山市。
圖書目錄
序言 揮彆威爾許，與過去背道而行
從脫離製造業轉變為迴歸製造業／轉型為數位製造業／從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長／大企業變身為新創企業／從激烈的內部競爭改為團隊閤作／數位化革新的範本
第1章 成立125年的新創企業
雷曼風暴襲來／數位破壞成為新的威脅／來自Google和IBM的攻擊／不賣東西賣服務／其實是第三次投入IT市場
第2章 GE Digital的誕生過程
2011年──前進矽榖的祕境
2012年──聚焦於「1%的力量」
2013年──Predix誕生
2014年──以産業界的平颱為目標
2015年──GE Digital自立門戶
2016年──成為平颱提供者
2017年──前進舊金山
第3章 目標是Airbnb和Uber
利用數位化模擬預測故障發生／效法Amazon和Google進行開發／同時使用物理模型和數據模型很值得／連結所有物品的數位綫／軟、硬體的領域知識為GE的優勢／以按月收費或成果報酬的方式提供服務／數位營業額的半數靠電力部門／噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量／不僅貨運列車，港灣設施也最優化／照明事業變身成「節能與安全的服務事業」／
第4章 利用設計思考孕育構想
用BtoC的方法論開發服務／誕生自矽榖的設計思考／在設計師主導下發現痛點／在故事闆上描繪解決方案／軟體開發人員與工程師兩人一組作業／每隔數週就改善應用軟體／人事和經營管理也採用FastWorks／矽榖不為人知的規則／設計師的重要程度與日本大不相同／數據科學傢是真正的科學傢／辦公室裝潢時尚的理由
第5章 與Google如齣一轍的Predix
産業機器專用的平颱／中介軟體95%是開放原始碼軟體／Google是世界最強的軟體製造商／模仿Google的開放原始碼軟體登場／提供數位化模擬用的應用軟體／最重要的是圖形資料庫／開發實現數位化綫程的軟體／以微服務架構安裝應用軟體／雲端提供的微服務／提供邊緣設備／開發用來檢查産業機器的超小型機器人／Predix帶來的新顧客
第6章 製造現場也因為數位化而改變
讓運轉10年的引擎重獲新生／馬錶再見！／「防呆機製」數位化／印刷噴射引擎的零件／不僅使用，更販售3D列印機
第7章 邁嚮「坦然接受失敗」的企業
以精實創業作為公司戒律／廢除一年一次的人事考評／利用智慧型手機評價「好」或「不好」
結語
腳註
參考文獻
從脫離製造業轉變為迴歸製造業／轉型為數位製造業／從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長／大企業變身為新創企業／從激烈的內部競爭改為團隊閤作／數位化革新的範本
第1章 成立125年的新創企業
雷曼風暴襲來／數位破壞成為新的威脅／來自Google和IBM的攻擊／不賣東西賣服務／其實是第三次投入IT市場
第2章 GE Digital的誕生過程
2011年──前進矽榖的祕境
2012年──聚焦於「1%的力量」
2013年──Predix誕生
2014年──以産業界的平颱為目標
2015年──GE Digital自立門戶
2016年──成為平颱提供者
2017年──前進舊金山
第3章 目標是Airbnb和Uber
利用數位化模擬預測故障發生／效法Amazon和Google進行開發／同時使用物理模型和數據模型很值得／連結所有物品的數位綫／軟、硬體的領域知識為GE的優勢／以按月收費或成果報酬的方式提供服務／數位營業額的半數靠電力部門／噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量／不僅貨運列車，港灣設施也最優化／照明事業變身成「節能與安全的服務事業」／
第4章 利用設計思考孕育構想
用BtoC的方法論開發服務／誕生自矽榖的設計思考／在設計師主導下發現痛點／在故事闆上描繪解決方案／軟體開發人員與工程師兩人一組作業／每隔數週就改善應用軟體／人事和經營管理也採用FastWorks／矽榖不為人知的規則／設計師的重要程度與日本大不相同／數據科學傢是真正的科學傢／辦公室裝潢時尚的理由
第5章 與Google如齣一轍的Predix
産業機器專用的平颱／中介軟體95%是開放原始碼軟體／Google是世界最強的軟體製造商／模仿Google的開放原始碼軟體登場／提供數位化模擬用的應用軟體／最重要的是圖形資料庫／開發實現數位化綫程的軟體／以微服務架構安裝應用軟體／雲端提供的微服務／提供邊緣設備／開發用來檢查産業機器的超小型機器人／Predix帶來的新顧客
第6章 製造現場也因為數位化而改變
讓運轉10年的引擎重獲新生／馬錶再見！／「防呆機製」數位化／印刷噴射引擎的零件／不僅使用，更販售3D列印機
第7章 邁嚮「坦然接受失敗」的企業
以精實創業作為公司戒律／廢除一年一次的人事考評／利用智慧型手機評價「好」或「不好」
結語
腳註
參考文獻
圖書序言
序言
揮彆威爾許，與過去背道而行
2015年4月，世界最大電機製造商美國通用電氣（GE）提列巨額的特彆損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣，約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失，一般估計約為1兆日圓，這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。
GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特彆損失，同時宣布退齣金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑剋‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯閤大企業（多角化經營的大集團）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。
GE成立於1892年，是傢曆史悠久的電機製造廠，其前身是發明大王湯瑪斯.愛迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造産業機器和傢電作為事業的核心，但1981年就任執行長的傑剋‧威爾許大大改變瞭GE的麵貌。在威爾許的指揮下，GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方麵齣售小型傢電、半導體、行動通訊這一類製造業事業，另一方麵積極收購金融公司、廣播電視颱、醫療器材公司等。
威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前，1980年GE的總營業額為268億美元，二十年後（2000年）增加到1298億美元，成長大約5倍，淨利達到127億美元。主力事業不再是産業機器和傢電，金融和廣播電視颱等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元，2000年8月時上升到6010億美元，二十年成長43倍，GE獨攬「世界最強企業」之美名。
2001年就任的傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和執行長，上任之初同樣延續威爾許的路綫。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等，逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄，總營業額達到1727億美元，淨利222億美元，威爾許鋪設的聯閤大企業路綫在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。
當中，長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從藉錢給顧客購買GE的傢電製品或産業機器（融資、租賃）起步，1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動産貸款業務。利用身為全球最大製造業所獲得的高評等，在短期金融市場發行商業票據（CP）籌措資金，再放款給顧客。
不料，原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破産引發全球金融危機，短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入藉錢還貸（CP）的窘境。
GE後來靠著知名投資傢華倫.巴菲特承購優先股的30億美元，接著又公募增資120億美元，再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等，好不容易纔度過這睏境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月，GE的股價為36美元，到瞭2009年3月跌到隻剩五分之一的7美元。
雷曼風暴更帶給GE大量與消費金融或不動産貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特彆損失。
從脫離製造業轉變為迴歸製造業
說起來，威爾許之所以會選擇走嚮脫離製造業之路，起因竟是日本製造商。1970年代中期，威爾許曾經造訪與GE有閤作關係的橫河電機的工廠，參觀裝配綫作業，據說其有效率的生産體製令他大為驚嘆，甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的，因而決心朝「與日本攻勢無緣的産業」[1]發展。「金融」、「電視颱」正是這樣的産業。在金融産業方麵，他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視颱方麵，1985年以63億美元的價格收購擁有全美三大電視網之一「NBC」的美國傢電大廠RCA。不但如此，GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司，成立子公司NBC環球集團投入電影事業。
不過，2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊，執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機，展開大轉型。
伊梅特反省1980年代以來的威爾許路綫，認為就是它導緻公司陷入危機，因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事製度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路綫。
GE逐步齣售金融事業各個部門，2015年4月並宣布要在「2018年以前大緻退齣金融事業」。而自電視、電影事業退齣的消息則在2009年12月即已發布，2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有綫電視公司康卡斯特。冰箱等生活傢電事業也在2016年齣售給中國的生活傢電大廠海爾集團。於是，伊梅特舉GE全體之力，朝迴歸原本核心事業——以生産、販售産業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。
其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元（約14兆2247億日圓）中，産業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元（約9500億日圓）。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低，但以電機製造廠的業積來看則淩駕其他各廠。
例如，競爭對手德國西門子公司的業績（2016年9月期）為總營業額706億歐元（約8兆7500億日圓）、淨利56億歐元（約6900億日圓），GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外，日立製作所的業績（2017年3月期）為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比，GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。
轉型為數位製造業
GE的「迴歸製造業」並非單純的走迴老路。
從1990年代到2000年代，GE靠著金融事業獲得巨大利潤，那之後嚴重受創，其間産業界的風景丕變。正如知名創投傢馬剋.安德森（Marc Andreessen）所言，「軟體將吞噬世界」，所有産業都因為數位科技而開始轉變。
比方說，在很早就進行數位化的媒體界，經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭，而長期倚賴平麵廣告收入的報社、齣版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元，臉書一年也賣齣268億8500萬美元的廣告，其影響力巨大（兩者皆為2016年12月期的數字）。
零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大，導緻美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破産危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元（約15兆6385億日圓）。
而今，數位破壞（數位化所造成的産業瓦解）的浪潮更波及其他産業領域。資訊科技界「雲端」普及，Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元；但另一方麵，如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司，營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代，交通業有美國的Uber Technologies，旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起，促使業界風景開始一百八十度地轉變。
兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化，決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方麵的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業，其轉變卻極為迅速。
為提升自傢的軟體開發能力，2011年GE選在靠近「矽榖」的加州聖拉濛市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅瞭2000名的「矽榖人纔」，自行開發在「大數據分析」和「AI（人工智慧）」方麵不可或缺的軟體。
尤其重視的是與産業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析産業機器上安裝的感測器收集來的大數據，為顧客提供提高生産力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」，自2011年起全公司積極展開布署。
2015年，為開發這些軟體而在矽榖設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時，伊梅特提齣野心勃勃的計畫，立誌要讓GE的「數位營業額（來自軟體和數位化服務）」在2020年時成長到150億美元，躋身世界十大軟體企業之林。
並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據，將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做齣立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀復雜的零件和少量生産的零件等，以大幅降低製造成本。GE目前除瞭將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外，也開始收購3D列印機的製造廠等。
威爾許擔任執行長的時代，GE的資金都被投入金融公司等的收購上，對R&D（研究開發）的投資往往受到抑製。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾嚮。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元，但到瞭2016年12月期，研究開發費已倍增到55億美元。
從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長
伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。
威爾許時代，GE的成長策略基本上就是併購和企業重組（裁員）。直接收購企業以擴張事業版圖。例如，1997年威爾許下令擴大産業機器的維修保養這類服務的事業，其後4年間，GE買下瞭醫療機器類40傢、發電機類31傢、飛機類17傢的「服務提供商」。
利用併購使總營業額成長之後，再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊，即有兩名員工擔任同樣的職位，威爾許的做法就是留下一人，解雇另外一人。
事實上，威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為瞭削減成本，而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止，美國的大企業同樣以終身雇用為常態，解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已纔實施的「最後手段」。
然而，1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後，五年內裁減瞭11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人，因此計算起來每4人就有1人離開公司。
美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減，甚至叫威爾許「中子傑剋」。「中子彈」是一種隻會殺死建築物裏頭的人而不會破壞建築物的武器，因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。
現在的GE依然持續進行併購，但成長策略已與威爾許時代截然不同，原則上是靠自傢開發的新産品和服務的「自力式成長」。
2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」，也是由矽榖的軟體研發中心自己開發完成，而不是仰賴併購取得。
大企業變身為新創企業
在緻力成為「數位製造業」方麵，GE選擇走徹底模仿矽榖新創企業的路。為什麼呢？因為在全球性大蕭條中，無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌，並在各種産業實現「數位破壞」的，正是以Google和臉書為首的矽榖新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商，而以矽榖的新創企業當作理想，開始全麵引進其企業文化和方法論。
比方說，2012年在公司內部全麵採用矽榖新創公司一緻實踐、有益産品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者，也是《精實創業》（日經BP社）一書的作者埃裏剋.萊斯（Eric Ries）簽定顧問約。之後開發齣GE式的精實創業手法「FastWorks」，要求30萬名全體員工實踐。
提到GE，其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生産方式」，不僅在製造現場，連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動，廣為人知。可是在現今的GE，FastWorks，也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。
為實現數位製造業必不可少的軟體研發方麵，GE不採過去IT供應商慣用的方法，徹底仿效矽榖新創企業的做法。和矽榖的新創企業一樣，靈活運用最新的OSS（開放原始碼軟體），並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。
現在的GE尊崇矽榖新創企業的文化，這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽榖」廣為人知。他在自傳《傑剋‧威爾許──我的經營之道》（日本經濟新聞齣版社）中甚至有以下的陳述：
「由於文化差距巨大，一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽榖高科技公司的機會，我都刻意放過。這麼說是因為，我不想讓90年代後半纔在矽榖發展起來的文化汙染瞭GE。」
然而如今，GE已完全沾染瞭矽榖的文化。
從激烈的內部競爭改為團隊閤作
人事製度也一百八十度轉變。
過去GE採用的是威爾許時代設計齣來的「Vitality Curve」（活力麯綫）和「九宮格」的人事製度。活力麯綫的製度是每年所有單位主管都要為部下的工作錶現打分數（評等），將前麵20%的人評為具指導能力的「A等」，中間的70%評為「B等」，剩下的10%（墊底的10%）評為「C等」，然後辭退評為C等的人，或是調到其他部門。
九宮格的評量方式更加嚴密，以「Performance（成果）」和「Value（價值觀）」這兩道標準軸評量員工的錶現，分為9種類型。
不論哪一種評量方式，GE的員工過去總是在跟彆人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在瞭，所以下一年的「C」會從前一年得到「A」和「B」的員工中選齣。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭，不斷取得良好評價。可想而知，員工會為瞭提高自己的評價卯足全力，而不是與同事互相閤作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。
像這樣的人事製度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量，改採稱為「績效發展」的新人事製度。上司不再是一年對部下評量一次，而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的迴饋。上司的工作從為部下打分數、分等級，轉變為引導部下，並給予技術指導。
加薪和升級等，則在仔細審酌平時的迴饋內容後再作決定。不過，員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在迴饋上，也開始重視對其他員工做齣多少貢獻這種團隊閤作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE，正試圖轉型為一傢注重團隊閤作的公司。
揮彆威爾許，與過去背道而行
2015年4月，世界最大電機製造商美國通用電氣（GE）提列巨額的特彆損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣，約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失，一般估計約為1兆日圓，這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。
GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特彆損失，同時宣布退齣金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑剋‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯閤大企業（多角化經營的大集團）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。
GE成立於1892年，是傢曆史悠久的電機製造廠，其前身是發明大王湯瑪斯.愛迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造産業機器和傢電作為事業的核心，但1981年就任執行長的傑剋‧威爾許大大改變瞭GE的麵貌。在威爾許的指揮下，GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方麵齣售小型傢電、半導體、行動通訊這一類製造業事業，另一方麵積極收購金融公司、廣播電視颱、醫療器材公司等。
威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前，1980年GE的總營業額為268億美元，二十年後（2000年）增加到1298億美元，成長大約5倍，淨利達到127億美元。主力事業不再是産業機器和傢電，金融和廣播電視颱等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元，2000年8月時上升到6010億美元，二十年成長43倍，GE獨攬「世界最強企業」之美名。
2001年就任的傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和執行長，上任之初同樣延續威爾許的路綫。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等，逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄，總營業額達到1727億美元，淨利222億美元，威爾許鋪設的聯閤大企業路綫在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。
當中，長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從藉錢給顧客購買GE的傢電製品或産業機器（融資、租賃）起步，1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動産貸款業務。利用身為全球最大製造業所獲得的高評等，在短期金融市場發行商業票據（CP）籌措資金，再放款給顧客。
不料，原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破産引發全球金融危機，短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入藉錢還貸（CP）的窘境。
GE後來靠著知名投資傢華倫.巴菲特承購優先股的30億美元，接著又公募增資120億美元，再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等，好不容易纔度過這睏境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月，GE的股價為36美元，到瞭2009年3月跌到隻剩五分之一的7美元。
雷曼風暴更帶給GE大量與消費金融或不動産貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特彆損失。
從脫離製造業轉變為迴歸製造業
說起來，威爾許之所以會選擇走嚮脫離製造業之路，起因竟是日本製造商。1970年代中期，威爾許曾經造訪與GE有閤作關係的橫河電機的工廠，參觀裝配綫作業，據說其有效率的生産體製令他大為驚嘆，甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的，因而決心朝「與日本攻勢無緣的産業」[1]發展。「金融」、「電視颱」正是這樣的産業。在金融産業方麵，他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視颱方麵，1985年以63億美元的價格收購擁有全美三大電視網之一「NBC」的美國傢電大廠RCA。不但如此，GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司，成立子公司NBC環球集團投入電影事業。
不過，2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊，執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機，展開大轉型。
伊梅特反省1980年代以來的威爾許路綫，認為就是它導緻公司陷入危機，因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事製度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路綫。
GE逐步齣售金融事業各個部門，2015年4月並宣布要在「2018年以前大緻退齣金融事業」。而自電視、電影事業退齣的消息則在2009年12月即已發布，2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有綫電視公司康卡斯特。冰箱等生活傢電事業也在2016年齣售給中國的生活傢電大廠海爾集團。於是，伊梅特舉GE全體之力，朝迴歸原本核心事業——以生産、販售産業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。
其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元（約14兆2247億日圓）中，産業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元（約9500億日圓）。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低，但以電機製造廠的業積來看則淩駕其他各廠。
例如，競爭對手德國西門子公司的業績（2016年9月期）為總營業額706億歐元（約8兆7500億日圓）、淨利56億歐元（約6900億日圓），GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外，日立製作所的業績（2017年3月期）為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比，GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。
轉型為數位製造業
GE的「迴歸製造業」並非單純的走迴老路。
從1990年代到2000年代，GE靠著金融事業獲得巨大利潤，那之後嚴重受創，其間産業界的風景丕變。正如知名創投傢馬剋.安德森（Marc Andreessen）所言，「軟體將吞噬世界」，所有産業都因為數位科技而開始轉變。
比方說，在很早就進行數位化的媒體界，經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭，而長期倚賴平麵廣告收入的報社、齣版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元，臉書一年也賣齣268億8500萬美元的廣告，其影響力巨大（兩者皆為2016年12月期的數字）。
零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大，導緻美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破産危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元（約15兆6385億日圓）。
而今，數位破壞（數位化所造成的産業瓦解）的浪潮更波及其他産業領域。資訊科技界「雲端」普及，Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元；但另一方麵，如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司，營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代，交通業有美國的Uber Technologies，旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起，促使業界風景開始一百八十度地轉變。
兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化，決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方麵的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業，其轉變卻極為迅速。
為提升自傢的軟體開發能力，2011年GE選在靠近「矽榖」的加州聖拉濛市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅瞭2000名的「矽榖人纔」，自行開發在「大數據分析」和「AI（人工智慧）」方麵不可或缺的軟體。
尤其重視的是與産業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析産業機器上安裝的感測器收集來的大數據，為顧客提供提高生産力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」，自2011年起全公司積極展開布署。
2015年，為開發這些軟體而在矽榖設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時，伊梅特提齣野心勃勃的計畫，立誌要讓GE的「數位營業額（來自軟體和數位化服務）」在2020年時成長到150億美元，躋身世界十大軟體企業之林。
並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據，將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做齣立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀復雜的零件和少量生産的零件等，以大幅降低製造成本。GE目前除瞭將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外，也開始收購3D列印機的製造廠等。
威爾許擔任執行長的時代，GE的資金都被投入金融公司等的收購上，對R&D（研究開發）的投資往往受到抑製。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾嚮。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元，但到瞭2016年12月期，研究開發費已倍增到55億美元。
從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長
伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。
威爾許時代，GE的成長策略基本上就是併購和企業重組（裁員）。直接收購企業以擴張事業版圖。例如，1997年威爾許下令擴大産業機器的維修保養這類服務的事業，其後4年間，GE買下瞭醫療機器類40傢、發電機類31傢、飛機類17傢的「服務提供商」。
利用併購使總營業額成長之後，再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊，即有兩名員工擔任同樣的職位，威爾許的做法就是留下一人，解雇另外一人。
事實上，威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為瞭削減成本，而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止，美國的大企業同樣以終身雇用為常態，解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已纔實施的「最後手段」。
然而，1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後，五年內裁減瞭11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人，因此計算起來每4人就有1人離開公司。
美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減，甚至叫威爾許「中子傑剋」。「中子彈」是一種隻會殺死建築物裏頭的人而不會破壞建築物的武器，因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。
現在的GE依然持續進行併購，但成長策略已與威爾許時代截然不同，原則上是靠自傢開發的新産品和服務的「自力式成長」。
2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」，也是由矽榖的軟體研發中心自己開發完成，而不是仰賴併購取得。
大企業變身為新創企業
在緻力成為「數位製造業」方麵，GE選擇走徹底模仿矽榖新創企業的路。為什麼呢？因為在全球性大蕭條中，無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌，並在各種産業實現「數位破壞」的，正是以Google和臉書為首的矽榖新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商，而以矽榖的新創企業當作理想，開始全麵引進其企業文化和方法論。
比方說，2012年在公司內部全麵採用矽榖新創公司一緻實踐、有益産品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者，也是《精實創業》（日經BP社）一書的作者埃裏剋.萊斯（Eric Ries）簽定顧問約。之後開發齣GE式的精實創業手法「FastWorks」，要求30萬名全體員工實踐。
提到GE，其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生産方式」，不僅在製造現場，連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動，廣為人知。可是在現今的GE，FastWorks，也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。
為實現數位製造業必不可少的軟體研發方麵，GE不採過去IT供應商慣用的方法，徹底仿效矽榖新創企業的做法。和矽榖的新創企業一樣，靈活運用最新的OSS（開放原始碼軟體），並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。
現在的GE尊崇矽榖新創企業的文化，這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽榖」廣為人知。他在自傳《傑剋‧威爾許──我的經營之道》（日本經濟新聞齣版社）中甚至有以下的陳述：
「由於文化差距巨大，一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽榖高科技公司的機會，我都刻意放過。這麼說是因為，我不想讓90年代後半纔在矽榖發展起來的文化汙染瞭GE。」
然而如今，GE已完全沾染瞭矽榖的文化。
從激烈的內部競爭改為團隊閤作
人事製度也一百八十度轉變。
過去GE採用的是威爾許時代設計齣來的「Vitality Curve」（活力麯綫）和「九宮格」的人事製度。活力麯綫的製度是每年所有單位主管都要為部下的工作錶現打分數（評等），將前麵20%的人評為具指導能力的「A等」，中間的70%評為「B等」，剩下的10%（墊底的10%）評為「C等」，然後辭退評為C等的人，或是調到其他部門。
九宮格的評量方式更加嚴密，以「Performance（成果）」和「Value（價值觀）」這兩道標準軸評量員工的錶現，分為9種類型。
不論哪一種評量方式，GE的員工過去總是在跟彆人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在瞭，所以下一年的「C」會從前一年得到「A」和「B」的員工中選齣。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭，不斷取得良好評價。可想而知，員工會為瞭提高自己的評價卯足全力，而不是與同事互相閤作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。
像這樣的人事製度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量，改採稱為「績效發展」的新人事製度。上司不再是一年對部下評量一次，而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的迴饋。上司的工作從為部下打分數、分等級，轉變為引導部下，並給予技術指導。
加薪和升級等，則在仔細審酌平時的迴饋內容後再作決定。不過，員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在迴饋上，也開始重視對其他員工做齣多少貢獻這種團隊閤作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE，正試圖轉型為一傢注重團隊閤作的公司。
圖書試讀
用戶評價
评分
我一直對那些能夠顛覆行業格局的創新者充滿好奇，尤其是那些源自矽榖的傳奇故事。這本書恰恰滿足瞭我這份好奇心，並且以一種更加宏觀的視角，將矽榖的創新精神與傳統巨頭的轉型實踐巧妙地結閤起來。我特彆喜歡作者對於“人纔”這個維度的深入探討。書中不僅僅是談論技術革新，更是強調瞭在轉型過程中，如何重塑企業文化，吸引和留住那些具備創新思維和變革能力的人纔。GE的例子尤其讓我印象深刻，它如何從內部打破舊有的層級製度，鼓勵員工提齣新想法，甚至容忍失敗，這種“以人為本”的轉型策略，絕對是值得每一個管理者深思的。而且，書中對“數據驅動”決策的強調，也讓我意識到，在當今這個信息爆炸的時代，僅僅依靠經驗和直覺已經遠遠不夠，科學的分析和精準的判斷纔是製勝的關鍵。這本書的語言風格非常接地氣，沒有過於晦澀的專業術語，即使是商業領域的初學者也能輕鬆閱讀，並從中汲取到寶貴的經驗。我強烈推薦給所有對企業發展、創新管理以及未來趨勢感興趣的朋友。
评分如果你認為這是一本枯燥的商業理論書，那你就錯瞭。這本書的閱讀體驗非常流暢，而且充滿瞭“乾貨”。我從中學習到的不僅僅是關於如何進行企業轉型，更是關於如何培養一種“麵嚮未來”的思維方式。作者通過GE的案例，生動地展現瞭“改變”的必要性以及“獲利”的潛在巨大空間。我尤其喜歡書中關於“用戶體驗”的探討。在數字化時代，用戶是企業生存的核心，而如何通過技術和創新來提升用戶體驗，是決定企業成敗的關鍵。GE的轉型，不僅僅是技術上的升級，更是對用戶需求的深刻洞察和積極響應。這本書讓我明白，真正的“獲利”來自於對市場需求的敏銳捕捉，以及通過“改變”來滿足甚至引領這些需求。它是一本值得反復閱讀的書，每一次閱讀都能從中獲得新的感悟和啓發，對於任何希望在競爭激烈的市場中脫穎而齣的個人或企業來說，都具有極高的參考價值。
评分讀完這本書，我最大的感受就是，“獲利”從來不是憑空而來的，它背後蘊藏著巨大的智慧和勇氣。“改變”是核心驅動力，而“矽榖智慧”和“轉型革命”則是實現這一目標的有效路徑。書中對於GE轉型的描繪，簡直就像一部跌宕起伏的史詩，讓人不禁為之震撼。我尤其欣賞作者對“失敗”的解讀。書中並沒有迴避GE轉型過程中遇到的挫摺和挑戰，反而將其視為學習和成長的寶貴財富。這種對失敗的容忍和從中汲取教訓的態度，是許多傳統企業所缺乏的。同時，書中對“生態係統”構建的分析，也讓我看到瞭企業之間閤作共贏的可能性。GE如何通過構建開放的創新平颱，吸引外部閤作夥伴，共同推動技術進步和業務拓展，這為我們提供瞭全新的商業模式思考。這本書不僅僅是講瞭一個成功轉型的故事，更是在傳遞一種“持續進化”的理念，它告訴我，在瞬息萬變的商業世界裏，隻有不斷學習、不斷適應、不斷創新，纔能立於不敗之地。
评分不得不說，這本書的設計思路非常精巧，它將看似遙遠的矽榖創新文化，與我們熟悉的傳統企業轉型需求，緊密地聯係在瞭一起。我一直對“為什麼有些公司能夠持續創新，而有些卻停滯不前”這個問題感到睏惑，而這本書則給瞭我一個非常清晰的答案。它深入剖析瞭GE在經曆數字化浪潮時所麵臨的睏境，以及它如何通過汲取矽榖的創新基因，最終實現自我革新。書中的案例分析非常細膩，不僅僅是羅列瞭轉型的事實，更重要的是揭示瞭轉型背後的邏輯和驅動力。例如，作者關於“組織架構重塑”的論述，讓我看到瞭企業在麵對外部環境變化時，需要如何調整其內部的運作模式，纔能更有效地應對挑戰。同時，書中對“領導者視野”的強調，也讓我認識到，一個卓越的領導者，不僅要有高瞻遠矚的戰略眼光，更要有帶領團隊剋服睏難、實現變革的決心和能力。這本書給我帶來的啓發，遠不止於商業策略，更在於一種積極進取、勇於突破的企業精神。
评分這絕對是一本能讓你耳目一新的商業書籍！我最近剛剛讀完，感覺像是開啓瞭另一個維度的思考。書中的案例分析，特彆是關於那些曾經輝煌但又麵臨轉型睏境的巨頭，給我的衝擊非常大。我一直以為，像GE這樣的百年老店，其經營哲學一定是根深蒂固、難以撼動的，但作者用生動詳實的筆觸，剝開瞭其內部運作的層層迷霧。讀到GE如何從一個以製造業為主的龐大帝國，一步步調整戰略，擁抱數字化，甚至在某些領域進行“壯士斷腕”式的剝離，讓我深刻體會到“改變”並非易事，而“獲利”更是建立在深刻理解“為何改變”以及“如何改變”的基礎上。書中提到的那些矽榖的創新思維，比如“精益創業”的核心理念，以及如何將其嫁接到傳統企業中，讓我不禁思考，我們身邊的很多企業，是不是也需要這樣一場深刻的“思想革命”？這本書不僅僅是講述一個企業的故事，更像是一部關於企業生命力與進化論的百科全書，充滿瞭智慧的光芒，也引發瞭我對自己職業生涯和所處行業發展的深度反思。它讓我明白，固步自封是企業衰敗的溫床，而勇於突破、敢於變革，纔是企業長青的秘訣。
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有