勇敢吞下大象的蛇：联想迈向世界的传奇之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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　　为了成就世界第一，联想动作频频
　　不仅收购IBM，扩大个人电脑产线
　　并将目标锁定于电竞产业，推出高阶电脑
　　同时併购摩托罗拉，抢占智慧型手机市场
　　因为第二名，无人知晓
　　所以联想，只做第一

　　企业跨出国界，会遭遇什么困难？
　　从茫然到担忧，从碰撞到融合，从争议不断到强势崛起
　　「坦诚、尊重、妥协」
　　不仅是企业併购后经营方针
　　更是蔚蓝色国际征途的指南
　　从战略到创新
　　从业务模式到组建团队
　　从企业精神到企业文化
　　联想，用「双拳策略」，用「赢文化」走出自己的一片天

　　这是对成功的总结，能找到提升管理能力的途径！这是新征程的宣言，能激发改变企业命运的力量！
　　十年来，中国企业走向世界的道路布满荆棘，鲜有成功。联想「不败反强」的秘诀何在？

　　从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发；从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。本书全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。移动互联时代，群雄逐鹿，联想如何布局？良将难寻，如何组建团队、培养梯队？文化碰撞，如何打造「非家族的家族企业」？业绩下滑，面临低谷，如何实现深V翻盘？人事更叠，如何传承，实现基业长青？

好评推荐

　　如果当年联想不併购IBM PC，今天的联想很可能流于平庸。但联想的基因决定了他一定会干这件事，而且会干得不错。联想国际化的故事已经成为中国商业的经典案例，如果联想能在移动互联网大潮中再立新功，这个传奇（legend）将更加圆满。——黄丽陆 《中国企业家》杂志总编辑

　　本土企业逐鹿全球市场的努力，尽管发展模式千差万别，结果大相径庭，但探索过程中所付出的成败和艰辛，都同样值得尊敬。联想国际化的成功实践无疑为后来者提供了最弥足珍贵的经验。——中国经营报 总编辑 李佩钰

　　联想集团是中国企业中少有的不断超越自己，并迈向国际化的公司，借助于联想的努力，让我们有机会窥见世界之大，也让我们有机会感受梦想的魅力。——陈春花 华南理工大学工商管理学院 教授
　　
　　联想集团，真正意义上的跨国公司。在全球各个市场里的本土化，在价值观原则与灵活手段之间，联想将如何打出自己的一套方法论。此时再问：人类失去联想，世界将会怎样，才有些意思。——刘洲伟 《21世纪经济报道》创始人、《环球企业家》发行人
　　
　　中国企业国际化之路大多从买资产开始，但买完之后的价值链整合无疑是最难的。联想整合最艰难的日子显然已经过去，然后呢？——何力 《全球商业经典》杂志总编辑
　　
　　作为一家亚洲企业，一家中国企业，一家国有企业，联想公司走出去的过程比一般人想象得要困难得多。然而，艰苦困苦，玉汝于成。联想公司在国际化方面为广大中国企业树立了一个标桿。——肖知兴 中欧国际工商学院 教授

　　联想公司的成长经历，是一个值得花时间去仔细研究、认真讨论和学习的经典案例。——柴洪峰 中国银联 执行副总裁
　　
　　上一轮创新已经过去了，这个世界的生活方式正在发生伟大的嬗变，今天的联想，可以说正逢其时，也可以说生死攸关。熊彼特说，所谓创新，不是指向一种技术的发明，而是市场新秩序的诞生。在这样的意义上，我愿意相信，从现在开始，联想才真正开始。——苏小和 财经作家，独立书评人
　　
　　在全球主流市场与主流行业的激烈竞争中，联想以蛇吞象式的併购和以我为主的整合，成功建立了「以全球应对全球的」管理运营体系，顺利实现了「第一代」到「第三代」企业的转换，在整合全球资源方面的探索与实践为中国企业应对全球化提供了非常宝贵的经验。——长江商学院院长 项兵
 

作者简介

张小平

　　财经作家、财经评论员、财富观察家，新唐文化传播机构执行总裁、合伙人。曾荣获「2010年度中国本土商业作者」。着有《首富长青——刘永行刘永好兄弟中国式创富》、《首富真相——黄光裕家族的财富路径》、《首富隆起——揭底中国财智阶层的生存怪圈》、《性格企业家》等书。关注研究领域有：中国企业史和企业家传记；企业家群体行为模式研究；企业风险防范；企业品牌提升和文化建设等。
 

推荐序一（柳传志）
推荐序二（杨元庆）
序章　蔚蓝色征程
 
Part I 孕育梦想
国际化1.0 阶段：2000 ∼ 2004
Chapter 01 眺望国际蓝
Chapter 02 艰难的探索
 
Part II 碰撞与融合
国际化2.0 阶段：2004 ∼ 2008
Chapter 03 与大象一起跳舞
Chapter 04 先稳定，后发展
Chapter 05 奥运，新赛场
 
Part III 大展宏图
国际化3.0 阶段：2008 ∼ 2011
Chapter 06 下一个春天
Chapter 07 新格局，新天地
Chapter 08 未来争夺战
 
尾声　国际化：一场没有终点的长跑

改革开放30 多年来，中国第一代企业家们的商业命运历经坎坷，自经商伊始就先后伴随着政策因素的起起落落，「战战兢兢，如履薄冰」地在暴风骤雨中生存。成为中国商业史的「英雄」之后，他们总是谦虚地以「运气好」或「政策好」向世人解读自己的成功。但事实上，每个人都有一套独门祕籍，这是数十年久经市场考验的智慧结晶。
 
在柳传志的管理逻辑里，「建班子、定战略、带队伍」的「管理三要素」被他视为无往不胜的利器。在他看来，很多管理思想，「绕来绕去，也绕不过这三条」。其中，「建班子」尤为重要。他说：「建班子是第一位的，没有一个意志一致的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。」
 
在联想併购IBM PC 业务完成之前，柳传志和杨元庆已经开始着手排兵布阵建班子。史蒂夫．沃德在接受採访时曾说：「大约在2004 年的时候，正式合併完成之前，元庆就跟我说，如果他买下IBM PC 部门，他担任公司董事长，请我来做公司的CEO。」那时沃德已在IBM工作26 年，感情深厚，但他不认为这是艰难的决定，「能在一家中国人管理的公司工作，对我来说也是一笔宝贵的经验。」
 
但是对于杨元庆来说，担任新联想的董事长并不容易。
 
2005 年年初，柳传志以「非执行董事」的身份「向关心联想的人说一声再见」之后，媒体的评价是：「柳传志的退出，显示出其人性深处对权力意识的超越。」而柳传志的回答是：「在2000 年时我就开始把自己放在一个弱势董事会的董事长位置，杨元庆接班。在新联想里，我也就是一个董事。这很正常。」
 
自此以后，杨元庆就得独自面对国际市场的惊涛骇浪。不过，柳传志对他的新任命不只是出于锤炼和磨砺，还有深层的保护和关爱，老帅的高瞻远瞩和用兵谋略可见一斑。柳传志后来回忆这段经历时依然面色凝重：「国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在CEO 的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会换掉。」

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