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　　為瞭成就世界第一，聯想動作頻頻
　　不僅收購IBM，擴大個人電腦産綫
　　並將目標鎖定於電競産業，推齣高階電腦
　　同時併購摩托羅拉，搶占智慧型手機市場
　　因為第二名，無人知曉
　　所以聯想，隻做第一

　　企業跨齣國界，會遭遇什麼睏難？
　　從茫然到擔憂，從碰撞到融閤，從爭議不斷到強勢崛起
　　「坦誠、尊重、妥協」
　　不僅是企業併購後經營方針
　　更是蔚藍色國際徵途的指南
　　從戰略到創新
　　從業務模式到組建團隊
　　從企業精神到企業文化
　　聯想，用「雙拳策略」，用「贏文化」走齣自己的一片天

　　這是對成功的總結，能找到提升管理能力的途徑！這是新徵程的宣言，能激發改變企業命運的力量！
　　十年來，中國企業走嚮世界的道路布滿荊棘，鮮有成功。聯想「不敗反強」的秘訣何在？

　　從迷茫到擔憂，從碰撞到融閤，從飽受爭議到強力迸發；從戰略到創新，從業務模式到組建團隊，從企業精神到企業文化——聯想用中國智慧、全球思維一一化解國際化過程中遭遇的政策、文化、市場、財務等風險。本書全麵披露瞭聯想成為國際奧委會中國首傢全球閤作夥伴、收購IBM PC部門、金融危機中迅速從巨額虧損到全麵盈利、進軍移動互聯領域等焦點事件背後諸多的內幕與細節。移動互聯時代，群雄逐鹿，聯想如何布局？良將難尋，如何組建團隊、培養梯隊？文化碰撞，如何打造「非傢族的傢族企業」？業績下滑，麵臨低榖，如何實現深V翻盤？人事更疊，如何傳承，實現基業長青？

好評推薦

　　如果當年聯想不併購IBM PC，今天的聯想很可能流於平庸。但聯想的基因決定瞭他一定會乾這件事，而且會乾得不錯。聯想國際化的故事已經成為中國商業的經典案例，如果聯想能在移動互聯網大潮中再立新功，這個傳奇（legend）將更加圓滿。——黃麗陸 《中國企業傢》雜誌總編輯

　　本土企業逐鹿全球市場的努力，盡管發展模式韆差萬彆，結果大相徑庭，但探索過程中所付齣的成敗和艱辛，都同樣值得尊敬。聯想國際化的成功實踐無疑為後來者提供瞭最彌足珍貴的經驗。——中國經營報 總編輯 李佩鈺

　　聯想集團是中國企業中少有的不斷超越自己，並邁嚮國際化的公司，藉助於聯想的努力，讓我們有機會窺見世界之大，也讓我們有機會感受夢想的魅力。——陳春花 華南理工大學工商管理學院 教授
　　
　　聯想集團，真正意義上的跨國公司。在全球各個市場裏的本土化，在價值觀原則與靈活手段之間，聯想將如何打齣自己的一套方法論。此時再問：人類失去聯想，世界將會怎樣，纔有些意思。——劉洲偉 《21世紀經濟報道》創始人、《環球企業傢》發行人
　　
　　中國企業國際化之路大多從買資産開始，但買完之後的價值鏈整閤無疑是最難的。聯想整閤最艱難的日子顯然已經過去，然後呢？——何力 《全球商業經典》雜誌總編輯
　　
　　作為一傢亞洲企業，一傢中國企業，一傢國有企業，聯想公司走齣去的過程比一般人想象得要睏難得多。然而，艱苦睏苦，玉汝於成。聯想公司在國際化方麵為廣大中國企業樹立瞭一個標桿。——肖知興 中歐國際工商學院 教授

　　聯想公司的成長經曆，是一個值得花時間去仔細研究、認真討論和學習的經典案例。——柴洪峰 中國銀聯 執行副總裁
　　
　　上一輪創新已經過去瞭，這個世界的生活方式正在發生偉大的嬗變，今天的聯想，可以說正逢其時，也可以說生死攸關。熊彼特說，所謂創新，不是指嚮一種技術的發明，而是市場新秩序的誕生。在這樣的意義上，我願意相信，從現在開始，聯想纔真正開始。——蘇小和 財經作傢，獨立書評人
　　
　　在全球主流市場與主流行業的激烈競爭中，聯想以蛇吞象式的併購和以我為主的整閤，成功建立瞭「以全球應對全球的」管理運營體係，順利實現瞭「第一代」到「第三代」企業的轉換，在整閤全球資源方麵的探索與實踐為中國企業應對全球化提供瞭非常寶貴的經驗。——長江商學院院長 項兵
 

作者簡介

張小平

　　財經作傢、財經評論員、財富觀察傢，新唐文化傳播機構執行總裁、閤夥人。曾榮獲「2010年度中國本土商業作者」。著有《首富長青——劉永行劉永好兄弟中國式創富》、《首富真相——黃光裕傢族的財富路徑》、《首富隆起——揭底中國財智階層的生存怪圈》、《性格企業傢》等書。關注研究領域有：中國企業史和企業傢傳記；企業傢群體行為模式研究；企業風險防範；企業品牌提升和文化建設等。
 

推薦序一（柳傳誌）
推薦序二（楊元慶）
序章　蔚藍色徵程
 
Part I 孕育夢想
國際化1.0 階段：2000 ∼ 2004
Chapter 01 眺望國際藍
Chapter 02 艱難的探索
 
Part II 碰撞與融閤
國際化2.0 階段：2004 ∼ 2008
Chapter 03 與大象一起跳舞
Chapter 04 先穩定，後發展
Chapter 05 奧運，新賽場
 
Part III 大展宏圖
國際化3.0 階段：2008 ∼ 2011
Chapter 06 下一個春天
Chapter 07 新格局，新天地
Chapter 08 未來爭奪戰
 
尾聲　國際化：一場沒有終點的長跑

改革開放30 多年來，中國第一代企業傢們的商業命運曆經坎坷，自經商伊始就先後伴隨著政策因素的起起落落，「戰戰兢兢，如履薄冰」地在暴風驟雨中生存。成為中國商業史的「英雄」之後，他們總是謙虛地以「運氣好」或「政策好」嚮世人解讀自己的成功。但事實上，每個人都有一套獨門祕籍，這是數十年久經市場考驗的智慧結晶。
 
在柳傳誌的管理邏輯裏，「建班子、定戰略、帶隊伍」的「管理三要素」被他視為無往不勝的利器。在他看來，很多管理思想，「繞來繞去，也繞不過這三條」。其中，「建班子」尤為重要。他說：「建班子是第一位的，沒有一個意誌一緻的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略、什麼帶隊伍，什麼都做不齣來。不論在什麼情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。」
 
在聯想併購IBM PC 業務完成之前，柳傳誌和楊元慶已經開始著手排兵布陣建班子。史蒂夫．沃德在接受採訪時曾說：「大約在2004 年的時候，正式閤併完成之前，元慶就跟我說，如果他買下IBM PC 部門，他擔任公司董事長，請我來做公司的CEO。」那時沃德已在IBM工作26 年，感情深厚，但他不認為這是艱難的決定，「能在一傢中國人管理的公司工作，對我來說也是一筆寶貴的經驗。」
 
但是對於楊元慶來說，擔任新聯想的董事長並不容易。
 
2005 年年初，柳傳誌以「非執行董事」的身份「嚮關心聯想的人說一聲再見」之後，媒體的評價是：「柳傳誌的退齣，顯示齣其人性深處對權力意識的超越。」而柳傳誌的迴答是：「在2000 年時我就開始把自己放在一個弱勢董事會的董事長位置，楊元慶接班。在新聯想裏，我也就是一個董事。這很正常。」
 
自此以後，楊元慶就得獨自麵對國際市場的驚濤駭浪。不過，柳傳誌對他的新任命不隻是齣於錘煉和磨礪，還有深層的保護和關愛，老帥的高瞻遠矚和用兵謀略可見一斑。柳傳誌後來迴憶這段經曆時依然麵色凝重：「國際化的水深水淺，我們看不清楚，如果元慶在CEO 的位置上打瞭敗仗，就很可能被國際化的董事會換掉。」

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勇敢吞下大象的蛇：聯想邁嚮世界的傳奇之路 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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