具体描述
企业如何放下封闭、由上而下的运作模式，
转而更开放、协作性更强的商业模式，重拾竞争活力？
1937年，美国企业的存活期平均为75年，如今已降为15年；欧美的CEO们纷纷发现，自己正不断被印度、中国等新兴市场的同业远抛在后……问题究竟出在哪里？
在这个风险和机会不断增加的世界中，成功不再来自拥有知识，而是懂得如何与众人合作，运用拉力──努力吸引人才和资源的能力──把不确定转成机会，使简单的动作产生庞大效益。
本书作者认为，多数企业及领导人仍习于「将资源权力集中在少数人手上」、「凡事由上往下推动」、「固守核心区域」等封闭的经营模式。然而，一种强调更开放、更具协作性的商业模式，正促使新兴市场的企业在「具前瞻性的优势领域」中不断创新。本书教导我们如何应用拉力，解放个人和公司隐而未显的能力，改变社会，发展创造性的才能。透过本书，读者将懂得：
．取得新的资讯资源
．吸引全世界志同道合的人
．增加与贵人意外相遇的机会
．创造让你与同事能提升自我的空间
．转化组织，适应知识流的社会
作者简介
约翰．海格（John Hagel III）
德勤优势创新中心（the Deloitte Center for the Edge）的共同主席，也是一系列商业畅销书的作者，包括《网路商机》（Net Gain：expanding markets through virtual communities）、《网路价值》（Net Worth：Shaping Markets When Customers Make the Rules）、《出人头地》（Out of the Box：Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services）和《边缘优势巨变》（The Only Sustainable Edge：Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization）。目前居住在美国加州。
约翰．史立．布朗（John Seely Brown）
德勤优势创新中心的独立共同主席，以及美国南加大的访问学者。同时也与人合着畅销书《资讯革命了什么？》（The Social Life of Information）。目前住在美国加州。
朗恩．戴维森（Lang Davison）
德勤优势创新中心的执行董事。同时也与海格合着畅销的《网路商机》、《网路价值》两书。目前住在美国奥立冈州的波特兰市。
译者简介
罗若苹
辅仁英国语文学系毕业，交大科管所学分班。现为专职译者，译作70余本。
著者信息
图书目录
第一章 推力的式微
第二章 前进莫测的未来世界
第三章 吸引需要的资源
第四章 发挥潜力──拉力的最高境界
第五章 学习拉力
第六章 从上层拉动的力量
第七章 用拉力改变世界
结 语 从热诚到发挥潜力
图书序言
序
超越推力的世界
在运用拉力之前，我们必须先了解推力的定义，以及它如何影响我们的生活。推力的法则是必须先预估需求，然后设计最有效率的系统，谨慎运用文字的记录和标准化的过程，以确保在对的时间和地点，得到适当的人力和资源。
推力法则从很久以前就主导我们的生活。我们几乎是被推入教育体系的，完成十二年或更长年限的教育，预期在余生中都能使用得上这些技艺。完成这些推力计画之后，便进入公司或其他的机构上班。这些组织也是依照推力法则设立的，在取得资源上颇为方便。在这些组织里，详细的需求经过预估，然后提出营运计画，同时审慎记录运作的过程，指定符合预估需求的资源。我们接受以未来需求为主的讯息，把它们包装、规划，送到我们面前。除此之外，生命的其他阶段仍不断会遇到推力模式。比如在教会，如果你期望得到救赎，就要遵循教会一连串的详细规定。运动方面也是如此。想要保持良好身材，就要不断运动，或是接受营养师的指点：只要我们照着特定的食谱进食，或是吃下特定的食物，体重就会减轻。推力好似无所不能，不断的要我们，「做这个，不可做那个！」
拉力则是一种非常不同的模式，依照三种层次运作，彼此层层相叠。在最基本的层次上，拉力协助我们找到并取得所需人才和资源。到了第二个层次，拉力将吸引与你有关和有价值的人才、资源；有时，你甚至不知道它们已经存在。在这个层次主要靠的是个人的领悟力，而非搜寻的能力。
最后，在这个压力与机会无所不在的世界，我们需要培养拉力的第三个层面──运用拉力让自己学习得更快，在工作上进步得更快。这么做不只为了自己，也为了与我们有关的人──这是我们能够参与的良性循环。在这个层面上，最有趣的例子正是线上游戏，特别是可以让将近一千二百万个玩家发挥想像力的「魔兽世界」（World of Warcraft）。
本书的第二到第四章将仔细介绍这三个层次。以下，先摘要说明。
◎层次一：取得资源
拉力的基本层次是关于弹性的撷取能力，也就是，在我们所需要的时间和地点，能够顺利找到并取得人才和资源的能力。有些读者会联想到「精实制造」（lean manufacturing）的概念。例如，Google或微软的搜寻引擎也许能提供完整的拉力平台，协助我们找到并且取得任何地点的人才和资源，更专业像是Orbitz（着名的线上旅游公司）或是Travelocity这样的工具，帮助我们搜寻和连结各种相关资源。（虽然一般搜寻引擎现在也增加了更专业的功能）
要注意的是，虽然拉力在网路上运作得最有效，但并非只能靠网路；也可以衔接实体与虚拟的世界。思科（Cisco）透过与超过40,000个专业合伙人合作，以高度客制化的方式满足个人需求。香港利丰（Li＆Fung）在全球有超过10,000个以上的合伙人，大部分都使用传真机和电话联络，提供客户客制化的服务。
当竞争愈来愈激烈，取得人才和资源的能力就变得更形重要，但也常有未尽人意的时候。过去，我们所仰赖的「知识体系」，其价值都正以比过去更快的速度下降。今天在全球大多数的产业中，产品生命週期都出现缩短的现象，甚至连最夯的产品，消失速度也比以往更快。然后，新一代的产品又以更快的速度上市。在过去比较安定的时代，我们一旦学会宝贵的知识，就可以翘起二郎腿轻松一下，相信这些知识足以产生让我们一生享用不尽的价值。然而，情况早已不再如此。
如今想要成功，必须投入相关的知识流，不断更新现有的知识体系──知识流会创造出新的知识，或在个人之间传递这些知识。这些流动会在任何社会和变动的环境中产生，让组织和个人能经由与别人的互动，而更快速提升自己。
为了解知识体系和知识流间的差异，试着想像一下，汽车的机械师傅想努力赶上快速变动的科技即可。如果这名师傅一开始时，就在训练课程上落后，他铁定会迷失在今日的电脑系统中。即使再参加更多训练或是阅读使用手册，也不容易赶上别人，可能需要与其他师傅甚至制造商联系，才能解决汽车维修的问题。无法取得这些知识流的师傅，很快就会被淘汰。然而，一名好的师傅不会坐等困难的问题出现，而是自发的在工作聚会中更积极参与，透过与别人的讨论，撷取对工作有用的知识。经由投入这些团体，不断深入了解工作的环境，同时学会在需要出现时，就能提出可以有效满足需求的问题。对一名机械师傅而言，这样的团体可能是虚拟的线上论坛。机械师傅们会聚集在线上，讨论市场上的新科技及其所代表的挑战。
再回头想想职业冲浪界。在这里，创新很快出现，而且经常来自于其他领域的运动，像是摩托车越野赛、滑板和雪上摩托车的跳跃动作。德斯提和他的好友就如顶尖的冲浪玩家，已经知道该如何在半空中旋板180度（从熘冰选手身上学到的）。当半个世界之外的人，在海浪上熟练了这个动作之后，德斯提和其他人几乎可以在第一时间知道这个讯息。
在这种情况下，冲浪人士的知识体系──旋板180度势必很快就要落伍。与不断出现的新动作相比，其价值已经在下降。这些年轻人几乎瞬间就知道这些新发展，他们该如何跟上脚步？他们可以连上Surfermag.com、Surfingthemag.com、Surfline.com或是TWsurf.com，新动作被拍下来的那一刻，他们几乎同步见到最新的冲浪动作。也就是说，个人或组织借着参与新知识的流动，不断更新我们的知识体系，提升工作绩效。然而，这些还仅是基本动作。
相对的，这也是现代组织逃避不了的一个重要挑战。毕竟，很多企业正是根据这样的假设而设立：经济价值来自于保护现有体系的知识，而且有效率的吸取这些知识体系的价值。对个人而言，要承认多年的教育可能无法达成我们的期望，真是让人难以承受。我们发现，自己必须要与半个世界之外的人才竞争，有的人甚至来自我们从未听过的地方。正如硅谷第101号高速公路旁看板上的标语所说，「海外有1,000,000个人能做你的工作，你又有何特别？」把工作视为终生保障的时代，早已遥不可及。
没错，教育充其量只是个非常薄弱的基础，需要不断更新，才能让我们保有竞争力。于是，我们逐渐发现工作时间变长，与别人长久建立的关系容易被意料之外的事件干扰，这就是「工作压力逐渐进入个人生活领域」的现象。我们已经习惯依赖拉力，来应付逐渐增加的压力。生活中的一切，从买汽车到找房子，乃至投资方向，已经被新科技所主导的拉力平台大幅转化。有人能想像，完全不靠搜寻引擎找到人才和资源的情况吗？
◎层次二：吸引关注
我们在搜寻技巧和对未来的规划上可以有系统的进行，却经常忘了提出适当的问题，也忘了找寻的目标。在这样的世界里，取得资源和搜寻的能力很重要，却也逐渐限制了自我的功能。的确，当无法确定自己搜寻的目标以及真正的问题，或者明知要找的事项，但不了解组成的方式或隶属的领域，挫折感很快就会上升。我们发现，有时必须依靠与某些我们甚至不知道它存在的人或事相遇的机会，才有事成的可能。尽管，无法在事先就判断这些机会是否有价值。这些「机缘」并非只是机会而已。法国科学家路易斯．巴斯托（Louis Pasteur）说过一句名言，「财富是留给准备好的人。」这句话仍然假定初次的相遇纯粹只是运气而已，当它发生时，端视对方有没有做好准备。如果这些机缘可以由人操控，是否意味着我们可以提升机缘发生的机率和品质？
德斯提就是靠着机缘，赢得了50,000美元的比赛大奖，当时他甚至不知道自己已经入围。我们可以说，大家都应该这么幸运，但一切不只是运气而已。时间回到2008年，德斯提正在巴里岛参加冲浪比赛。前一天晚上，为了庆祝赢得欧克蕾职业少年杯而忙得很疲累。比赛时他脚踩着八呎长的冲浪板，做了一系列让人惊艳的空中动作，强压全球其他地区的好手。在他如日东昇的事业上，这仍然是最大的奖杯。而现在，他正在享受着比赛后的悠闲，纯粹为了冲浪的乐趣而冲浪。
回想一下，那天碰上的还不算是完美的浪潮，他的表现却非常出色。在要冲出水面时，他向右边切过去，很快地做了一些小旋转，然后在唇波上来个360度的回转，最后很俐落地降落在水面上。他自己还不知道，就是这个「大幅度的回浪」（冲浪杂志后来这么报导）让他得到了冠军。
这场比赛的期间相当长，从2008年8月到2009年3月，由Kustom鞋业赞助，邀请所有参加的人把自己的影片放在网路上，赢家可以抱走所有奖品。摄影师拍下德斯提每一个冲浪动作，放到网路上，吸引了Kustom的注意。颁奖典礼也充满了惊喜，Kustom的人从衣橱里跳出来，送给德斯提一件贴满百元美钞的夹克。
Kustom 鞋业的故事显露了机缘的影响。有一天早上，德斯提碰巧在冲浪，做了一个大动作。有个摄影师捕捉到这个镜头，把它放上网，Kustom的人看到之后，决定这就是得奖之作。原先，德斯提并没有想要以这个动作参赛，他也不知道有摄影师等着拍下他的动作然后放上网。当天早上，他纯粹想出去享受冲浪乐趣，发明一些全新而让人惊艳的动作。结果，竟然让他获得比赛大奖。
机缘，也是「才库」（spikes，全球人才集中的地点）继续成长的祕密元素之一。有位硅谷工程师A先生参加女儿的足球比赛，碰巧在边线上遇到另一位工程师B先生。两人聊天时，A先生偶然想到一个有趣的方法，解决了困扰B先生几个月的设计问题。有才华的人会选择住在人才聚集地，而不是小镇或乡下地区。这样做，当然是为了提高曝光率，也比较可能碰上表现自我的机会。当然，选择对的才库是很重要的事。如果你对冲浪（或是你的孩子）很感兴趣，住华盛顿特区对你并没有多少帮助，即使那里的交通比较发达。
这么说来，有前途的软体工程师就会想去硅谷或是邦加罗尔，剧作家就会想搬到洛杉矶，模特儿就会想去纽约……。为了确定人生的下一步该怎么走，有才华的人倾向去最能满足他们需求的地方，即使不确定会以什么样的方式或是哪些人激发这样的机会。
同样的，机缘也会出现在有共同兴趣的虚拟社群，以及才能得以互补的群体中。线上社群非常适合把一群四散、却有共同兴趣的人聚集起来。
线上社群网站，像是脸书或LinkedIn，就在机缘上扮演了有趣角色。它们协助人们与现有的朋友和同事保持联系，也慢慢提供能和朋友的朋友或是同事的同事，甚至是从来没有见过的人偶然相遇的机会。社会科学家称此为「弱联系」（weak ties）──原先隶属于不同领域的人，透过丰富的网路人脉，与几乎不认识的人连上线。这些工具提高了我们活动及兴趣的能见度，增加与别人偶遇的机会，而牵线的人却是远在我们社会网路范围之外的人。说来讽刺，这些线上社群网站的搜寻能力仍处于非常基础的阶段──至少在我写这本书的时候是如此──如果能够巧妙的加以运用，就能吸引不同领域的人相聚。
比如，德斯提可以事先打电话请摄影师帮忙，一般我们并不知道这么做会有什么好处；搬到硅谷或其他人才能互补的地点；把有关个人和工作上的讯息放到社群网站上……这些方法可以提高偶遇的机会。换句话说，我们可以培养机缘，而非被动的等待它发生。佩托尔建议我们，可以先准备好自己，然后向外伸出触角，建立有趣的连结。要做到这点，首先要了解宝贵的创见、深入的看法和经验可能的出处，这样我们就能为偶然的相遇找到自己的定位点。对许多人来说，恐惧感是需要克服的，当我们使用脸书或推特这样的数位媒体时，也会害怕得到错误的讯息。也许，我们会暴露太多的讯息，或是让人感到无趣，甚至是上网贴了一个并不成熟的见解而被别人讪笑。
与新朋友见面、发现新的构想都会是有趣的事。但是，吸引力和随之而来的偶然机缘，更是愈来愈重要。我们应当设法去吸引并保有相关人等的注意，提升在关键时刻偶遇的机会。周边地区因为具备得以孕育出十分重要、却尚未满足的需要及尚未开发的能力，进而吸引愿意承担风险的人，成为创新知识和经济成长的重要温床。举例来说，社会学家凡尼拉．勒斯柴纳（Vanina Leschziner）曾经提过餐厅主厨如何到其他城市发展的故事，特别是在美食界具有领导地位的巴黎、纽约和旧金山，为的是撷取其他餐厅最新的情报；他们如何结合不同的食材，创造具有吸引力的餐厅环境。
如果我们也想要有这类偶然相遇的环境，就应当特别注意那些能够吸引关键人士的环境和做法。包括提供适当的激励措施，不论是经济上的或是给予某些无形的报酬；做些对他有意义的事，像是提升社群网站上的评等。尽管这会让我们跨过自己的舒适圈，来到缺乏安全感的环境，但这种由陌生环境所产生的「建设性摩擦」对我们却大有助益。这些环绕在我们周围的人，在对世界的看法和解决问题的方式上，与我们大不相同。
偶然相遇时常发生在社群网站上，这些偶遇的朋友或是完全陌生的人，往往对我们有所助益。如果有人从利益的观点运用拉力，「对我有甚么好处」就会成为重点。事实上，这样无法真正实践拉力，因为没有人能提供实质的互惠利益，给那些愿意与自己互动的个人或组织。拉力是一种创造价值与空间的方法，而不只是从一块神祕的派中，为自己切下较大的一片。
◎层面三：发挥潜力
个人可以运用正确的取得方法，找到需要的资源，而且运用吸引的技巧，把新的人才、构想和讯息吸引过来。此外，公司也可以提供个人平台，让他们发挥潜能。但是，拉力能做到的还不仅如此。
我们可以运用拉力提升工作绩效，在达到新的层次后，立刻探究达到下个层次的方法。就像2009年奥运滑雪运动员的动作，在2006年时根本没有人想像得到（例如三转半和两个离轴翻转），冲浪好手的空中翻转动作也是如此。他们知道，今天的成就不一定能维持到明天。你可能认为这样的目标只存在于最高的层次，例如奥运选手、企业的执行长和畅销的音乐家，事实上这是每一个人都能做到的。就好像马尔康．麦克林（Malcom McLean）在1946年引进货柜运输，不但改变了全世界运送货物的方法，也让许多人开始驾驶卡车。
这些早期提升工作绩效的例子，来自于各种非核心地带并不令人意外，因为迫切想要更快速的运送需求，就出现在此。处在核心的人，也就是大部分资源所在之处，特别是人才和资金集中的地方，仍由古老的观念和行为掌控一切──他们很少奖励员工了解世界的变化，或是发现解决事情的新方法、新讯息。这些人身处高位，准备继续遵从过去让他们爬到高层的方法。如果我们只是取得或是吸引静态与不再有效的资源，那么这一切将只能换得很低的价值，除非，附带着第三种方法，才能快速把绩效提升到新境界。这些方法包括参与及整合──我们称之为「创造空间」（creation spaces）──的环境，在一个更大的学习范围里有效整合小组，以便在有更多参与者时，提升工作绩效。
创造空间允许大量的参加者加入，有时可高达百万人。这些人一起来测试和精炼达到拉力第三个层次的方法──更有效的发挥潜能。虽然，从远处看来这些人像是自然出现，自行组织以回应参加者的要求。更贴近来看，创造空间是在早期阶段由领导者谨慎打造出来的，让适合的人介入且培养特定的互动模式。一切都在可以提高回收的环境下进行着。
事实上，这些创造出来的空间可能改变「专家」看待商业策略的态度。一九六○年代后期，波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）率先提出「经验曲线」（experience curve）。在描述各种产业，例如半导体、卫生纸和啤酒厂商的工作绩效上，这个方法确实很准确。数十年来，它成为商业策略的基石。然而，在这些产业中，经验曲线也同时弱化了收益曲线（returns curve）──产业累积愈多经验，就需要更长的时间提升工作绩效。如果善用拉力法则，创造空间可以提供非常不同的曲线──当愈多人参与的时候，绩效会更快速提升，利润也会大幅增加。我们称此为「合作曲线」（collaboration curve）。合作，一直是创造价值的核心，精通拉力的三个层次将放大合作的效果，产生前所未有的利润及效益。
这些创造出来的空间，多半不在现有的组织内。一旦得到支持，就会反向提供组织进行基本的改变，以掌握拉力的第三个层次。现有的组织──包括你所效力的，或是你所经营的──需要经过整体改造，才能从推力转成拉力的经营模式。
创造空间与数十年前兴起的「学习型组织」（learning organization）至少在两方面有所不同。首先，创造空间的经济生态主要落在跨组织间，而非侷限在一个组织内，因此成员比较多样化。其次，主要的重点不在于学习，而是快速提升工作绩效，学习是这些努力的副产品。
前面的观念告诉我们，无论做任何事时，想要快速提升绩效，必须得到一大群与你才能互补的人和资源的协助。德斯提、克雷、凯、巴杰斯和拉森斯兄弟如果在成长过程中没有佩恩的客厅、赞助者创造的空间、冲浪板厂商、冲浪电影和影片，以及激烈的比赛，他们不过是另一批爱好冲浪的人而已。他们是环境的产物，而这个环境是创造出来的空间。
当人们追寻热爱的事物时，会自动去找寻并钻研这些知识之流。当愈来愈多人探索更快的学习方法时，便开始进入创造性空间，就会产生绝佳的良性循环。
在投入并参与创造知识流的过程中，人们开始创造新的知识流，营造出更丰富的环境，吸引下一波的参与者。所以，早期创造空间的例子大部分吸引的是个人，而非公司。这点让人并不意外。怀抱热情的个人（就是你）自然会找寻这些新创空间，以快速提升自己。然而，大多数的组织只关心如何保护旧有的知识体系。在驱动绩效提升这方面，大家也尚未看到知识流逐渐增加的重要性。怀有热情的个人投入组织后，不仅提升了工作绩效，也会协助组织创造相关空间，成为参与创造空间的有效触媒。
导读
推与拉的轴线大翻转
本书所揭示的「大移转」(Big Shift)，从推力翻转成拉力的现象的确正在发生。当然在台湾可能还不是这么明显，但也可以发现已有一些线索。三位作者将之剖析后，提供了一个架构，有助于我们更了解其背后运作的机制。因为科技不断在发展与应用，社会、组织、人类的行为也因此不断地调整，做(成)事的方法，重点也会有所不同。在每天发生表面上可能不相干的事件，有人就是能够从中梳理出其关联的脉络，这是「创新」很重要的来源。
过去十多年来，三位作者之前的着作都成为畅销书，从「网路商机」、「网路价值」、「资讯革了什么命」，是一路陪伴我，解读、诠释网路出现以来的社会变革或管理意涵重要的参考。因此像我一样，大部分的读者对这本书能提供我们什么新的视野或观点，或者能勾勒出什么新地图，都会有很高的期待。
廿世纪的运作方式、思维典范、标竿公司在今天有「可能」已不再有效，甚至是负面的教材，也就是我们面临了大移转。有些机构已警觉到，启动了自我更新，重新再造的工作，如政大的传播学院，在媒体科技快速的更替，改变了整个产业的生态下，从内容的创造、生产、到流通、传播，到消费端的接收与阅听，都起了巨大的变化，是一个典型从推到拉的过程。因此传播教育，在学校要教给学生的内容及方式都起了变化。但一般在大学里并没有太多的人有这样的自觉，在可能被淘汰、被顾客(学生、雇主)唾弃之前自行调整。这些变化是逐渐发生的，我们已听过学生的不满意，雇主觉得你的产品(学生)难用，但学校并没有认真回应。
今天的企业因技术、资金、人才、知识的移动相对无障碍，多国企业的利益和国家的利益不见得一致，对个别企业好的事，对国家不一定好。资本主义发展到今天，已超过国家的框架，我们希望企业要根留台湾，不要债留台湾，却好像还没发展出来适当的机制或办法。企业是动物，狡兔三窟、或逐水草而居，在全球活动布局才能维持其竞争力；而政府是植物，和土地方不开，要有“根”，出了国门疆界，对其人民、企业的掌握度并不高，用行政命令、审查将企业圈在国内，恐怕对企业的发展有不利的影响。
过去的世代是用「推」的，主要根源于需求是可以预估的，然后依「计画」或「惯例」来进行各种活动及规划资源。作者花了一点篇幅来说明推力的架构与体系，是如何由蒸汽引擎、电力和汽车三项重要的科技所形塑。在廿世纪展现了规模经济的典范，从大量生产到大量消费，需要大量的传播。「大移转」的三个浪潮已将推力的环境及所依据的前提条件，因新科技的发展逐一瓦解中，而拉力的基础架构及作为概念正在兴起。三个浪潮的第一波是从微处理器和网路开始新的数位架构逐渐成形，第二波是知识的流动替代了稳定的知识体系，内隐知识比外显知识来的关键，第三波正是以拉力为方法的企业越来越多，其创新的速度与幅度方兴未艾。
「茉莉花革命」即是一个拉力演出的戏码，以推力为脑袋的保守派无法理解自己是为何被推翻的，拉力的运作模式涵盖其「取得资源」，「吸引关注」到「发挥潜力」的过程。过去拥有资源是重要的，但现在被「取得资源的能力」所取代，从维基百科、社群到云端都证明了这个趋势。「增加机缘」才能提高关注的效果，累积更大的能量，目前已有许多连结的平台能创造、孕育多种机缘，从微软、google、到脸书都是善于运用机缘的安排与成果。第三层拉力的最高境界则是运用前两层的拉力「创造空间」，发挥出个人和企业最大的潜能。
在第五章「学习拉力」用一个个人「李威」人脉建构的实例，类似梅迪亚效应相当生动，将拉力的运作，作了浅显易懂的说明。过去也讲人脉存折，但在共创的时代中，有许多「弱连结」及如何做一个「有礼貌的搅扰者」是相当关键的。
第六章「拉力从上层拉动的力量」指出培养人才的新方向，在开放式创新的架构下，「公司雇用的聪明人总是少于外界未雇用的的人数」，就像拥有资源比不上取得资源的能力，人力资源亦同。在大陆积极磁吸我们的人才之际，而本章提出的方法似乎是一个槓桿解套的方法。
过去十年来我们目睹太多无法预料的变革，从911到ipad，从金融危机到欧美的国债，各国政治人物很努力，却无法改变其「无感施政」(从植物变矿物)，显然是有些事情已经翻转了，但仍没有自觉。很多推力世界的典范，一一应声倒下，我不知道「拉」是否是万灵丹，但至少三位作者提供的处方是值得一试的。
政大创新与创造力研究中心主任暨科管所
教授 温肇东
图书试读
只有苹果从树上掉下来时，牛顿才开始思考地心引力的问题；只有哥伦布航向印度时， 他才能发现美国；只有去参加会议聆听有关网路的未来时，Google的创办人赛吉．布林（Sergey Brin）和赖瑞．佩奇（Larry Page）才会见到以色列的企业家尤喜．瓦尔帝（Yossi Vardi），他给了他们一个重要的建议，要针对搜寻结果收费。
瓦尔帝的建议十分简单：付费的搜寻结果放右侧，占页面的三分之一，而免费的搜寻结果放左侧，占页面的三分之二。这个小小的变更立即凸显了Google 的搜寻特色，让广告商很清楚付费的页面。这个改变立刻让Google与当时的主要竞争者有明显区分。「尤喜为我们发明了魔术般的公式，」布林后来告诉参加会议的听众，「他告诉我们要把页面的三分之二用来放最初搜寻的结果，而三分之一用来做广告，我们现在就是这样做。」
如何运用机缘和发现的相关案例，可以写成一整本书了。对我们大部分的人来说，虽然机缘会在我们的生活中出现，将我们引向未来的配偶，或是告知我们一个工作机会，我们仍倾向相信机缘是自然发生的。也许是命运，也许纯粹是运气。「但是机缘并不只是以偶然的方式出现，」瓦尔帝说，「你必须努力以赴。」机缘可能以特定的方法、有系统的经过我们的选择、表现和受个人气质的影响而出现。本章中要谈的是拉力的第二个层面──吸引关注──我们会教你步骤。
★超级枢纽
1969年，瓦尔帝27岁时，成立了第一家公司。之后，他投资七十家以上的以色列科技公司，你可以称他为「以色列的科技教父」。可以说，他最大的成就是投资Mirabilis这家公司，这是在第一个发送简讯的科技公司ICQ之后成立的，美国线上（AOL）于1998年以四亿美元买下。
瓦尔帝也是科技界连结最广的人物。「尤喜是个超级枢纽，」英国科技公司的执行长盖瑞．赛柏格（Gary Shainberg）在2008年告诉《BusinessWeek》。「他连结全球科技界的各种人才和公司，在以色列开创出一流的成果。」
就像我们在本书里所讨论的人──伊藤穰一、艾伦．李葳（Ellen Levy）、杰克．西达瑞（Jack Hidary）和塔拉．赖梅（Tara Lemmey），瓦尔帝会仔细考量与别人见面的地点及方式，以及见面后该如何以他具有个人风格的温馨方式，维持彼此的关系。
你可以把他当成是种「触媒」，但他的魅力远不止于此。他并不只是个在网路上连接其他点的枢纽，而是努力放大并扩展别人热诚的人。事实上，人们在追求自己的热诚时，会成为一种触媒，因为他们发现自己会与任何能分享这种热诚的人接触。在参与特定理想的初期，这些人会以全新、让人意外的方式与人连结。热诚会让人开始追寻，而追寻就会引发连结的动作。
虽然他的方法可能有些系统化，但一点也不冷酷或充满算计。瓦尔帝向来以幽默和开阔的心胸出名。依照《BusinessWeek》的说法，他是「心地柔软」的人。他避免使用各种既定的规划，反而依照直觉，以及他喜欢这个企业家的程度，来做投资。正因为他很容易亲近，和蔼有智慧，热中科技的创新，加上他愿意投资在年轻人和他们新鲜的构想上，瓦尔帝有能力把人才和资源吸引过来──他自己都不知道有这种效果。当人们找到瓦尔帝之后，他才知道，这些以前没有见过的人，最后证明与他有关，而且对他具有宝贵的价值。
瓦尔帝证明了拉力的第二个层面──吸引关注，在大移转中扮演了重要角色。（参考下页图表）
虽然「吸引」这个字有更广泛的意义，但是，我们特别着重在吸引人才和资源的方法上。原本，我们可能不知道自己有这种能力，但最后证明这些资源与我们有关，而且很宝贵。虽然没有刻意寻找，但一有机会遇到，就会认出它们的价值，且对自己的好运啧啧称奇。
但这真的只是运气？我们认为不是，许多研究也支持这种怀疑的态度。相反的，吸引时常是我们做事的结果，不论原先是有心或无意去做。机缘是可以培养的：我们所做的选择，能增加我们吸引原先不知有的人才和资源的能力，让我们偶然碰上非常宝贵的机会。本章要探讨的是机缘，以及它在我们个人和职业生涯中逐渐增加的重要性。「与别人偶然的相遇」的机缘，在大移转时代，终将比其他模式的机缘有更高价值。
用户评价
最近在書店隨意翻閱，一本名為《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》的書，就這樣進入了我的視線。書名裡「拉力」這個概念，非常引起我的共鳴。回想過去的工作經歷，有時候你會遇到那種團隊氛圍非常棒的公司，大家像是被某種看不見的力量吸引著，主動去完成目標，而且願意互相支持。這和那些每天老闆不斷催促、分配任務，員工像是機器一樣運轉的公司，給人的感覺完全不同。我一直覺得，後者雖然短時間內可能看起來有產出，但長期來看，這種「推力」式的管理，很容易耗盡員工的熱情，也難以培養出真正的創新能力。而「拉力」模式，聽起來就像是提供了一個更人性化、也可能更有效率的解方。特別是「自然匯聚人才、資源」，這句話點出了企業成長的關鍵。在這個資訊爆炸、變化快速的時代，企業不再是閉門造車，而是需要與外部的人才、技術、資金產生有效的連結。如果能建立一種讓這些「好事」能夠主動來到你身邊的機制，那企業的發展潛力將會是無限的。我很好奇，書中對於「拉力」的定義是什麼？它具體是如何透過企業文化、管理制度、或甚至是組織架構來實現的？又或者，它更偏向於一種思維上的轉變？我對「讓企業快速成長」的承諾也充滿了期待，但我更關心的是，這種成長是否會以犧牲員工的福祉為代價。我希望能從書中了解到，如何在追求企業成長的同時，也能夠創造一個讓員工感到幸福、有成就感的環境。我對這本書的內容充滿了好奇，希望能從中獲得啟發，找到讓自己的事業更加順遂的「拉力」密碼。
评分最近常常在想，在現今這個瞬息萬變的商業環境裡，要怎麼讓自己的公司不被淘汰，甚至脫穎而出？台灣的市場雖然不大，但競爭可是相當激烈。我手上這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，光聽書名就覺得很有重量感。尤其「拉力」這個詞，比起傳統的管理學常說的「推力」，聽起來更有種讓人耳目一新的感覺。傳統的管理方式，很多時候就像是在鞭策馬匹往前跑，但這樣的方式，容易讓員工感到疲憊，甚至產生牴觸。而「拉力」呢？就好像在馬兒前面放一顆牠最愛的紅蘿蔔，牠會心甘情願地主動跟著跑。我很好奇，作者究竟是如何定義這種「拉力」？它是一種企業文化嗎？還是一種營運策略？抑或是兩者兼而有之？書名裡提到的「自然匯聚人才、資源」，這點讓我特別感興趣。在這個人才流動率很高的時代，要留住人才已經不容易，更何況是要「自然匯聚」？這是不是代表著，企業能夠建立一種讓大家覺得「待在這裡，會讓我有更好的發展」、「在這裡，我的價值會被看見」的吸引力？這和我過去看到的一些企業，花大錢挖角，卻留不住人的情況，形成了強烈的對比。我期待書中能提供一些具體的、可操作的建議，讓我們這些中小型企業的老闆，也能夠在有限的資源下，創造出這種強大的「拉力」。同時，「讓企業快速成長」也是我們這些創業者最關心的目標。如果這個「拉力」模式真的能做到這一點，那將會是劃時代的突破。我很想知道，這種「自然匯聚」的過程，具體是如何發生的？它會不會帶來一些意想不到的挑戰？又該如何克服？我對這本書的企圖心感到非常好奇，迫不及待想深入了解它的核心思想。
评分最近常常在思考，在台灣這個競爭激烈、變化快速的市場中，要如何才能讓一家企業持續發展，甚至脫穎而出。無意間在書局看到了《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》這本書，書名就深深吸引了我。過往我們談論企業經營，往往離不開「管理」、「控制」、「目標設定」等詞彙，這些都帶有一種「推力」的意涵。然而，我總覺得，真正的永續成長，應該是建立在一種「吸引力」之上。這本「拉力」模式，聽起來正是一種從根本上轉變企業運營思維的契機。它不再是單向的「要求」，而是雙向的「吸引」。我對「自然匯聚人才、資源」這個概念特別感興趣。在台灣，許多企業都在面論著人才的招募和留任問題，以及如何整合有限的資源。如果能夠建立一種讓對的人才、對的資源「主動」靠過來的機制，那將會是多麼強大的優勢。書中是否會探討，如何透過建立獨特的企業文化、創新的營運模式，或是優質的產品服務，來發揮這種「拉力」？同時，書名中提及「讓企業快速成長」，這也是所有創業者最渴望的結果。我希望這本書能夠提供具體的策略和方法，讓我們了解如何運用「拉力」的力量，在追求快速成長的同時，也能夠確保企業的基石穩固，並且創造一個讓員工感到幸福、有歸屬感的環境。我對這本書的內容充滿了好奇，希望能從中學習到一種全新的、更符合時代趨勢的企業發展之道。
评分在書架上偶然瞥見《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》這本書，書名中的「拉力」二字，彷彿有種魔力，瞬間抓住了我的注意力。我一直覺得，在台灣這樣一個充滿活力的創業環境中，傳統的「推力」式管理，也就是不斷地給予壓力、設定目標、然後鞭策執行，雖然能在短期內看到成效，但長期來看，卻容易磨損員工的熱情，扼殺組織的創造力。而「拉力」模式，聽起來就像是一種更為人性化、也可能更為長遠的經營哲學。它不再是強迫，而是吸引；不再是壓力，而是動機。我對「自然匯聚人才、資源」這幾個字特別有感觸。在我們這個世代，人才的流動性越來越高，企業要如何才能成為一個磁場，吸引到優秀的人才主動前來？同時，如何才能讓對的資源、對的合作夥伴，能夠自然而然地靠攏過來？這本書，是否能提供一個具體的藍圖，讓我們了解如何建立這種強大的「拉力」？我還對「讓企業快速成長」的部分充滿期待。成長是企業永恆的追求，但如何才能在追求速度的同時，不犧牲品質、不傷害組織內部的情感？我希望這本書能夠提供一些創新的觀點和實用的方法，幫助我們這些在台灣努力打拼的企業家，找到一種更具智慧、更有效率的發展路徑，讓「好事」真正地靠近我們，讓企業能夠更加蓬勃發展。
评分最近在書店看到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，書名就深深吸引了我，感覺它點出了一個很多企業家都在面對的痛點。過去，我們常常聽到的是「管理」，是「控制」，是「績效考核」，這些都是屬於「推力」的思維，就是要不斷地推動、要求。但這種方式，似乎越來越難以激發員工的熱情和創造力。而這本書提出的「拉力」模式，聽起來就像是一種從根本上的轉變。它不再是要求員工「必須」做什麼，而是讓員工「想要」做什麼，並且願意主動地靠近企業的目標。我一直覺得，一個成功的企業，絕對不只是靠老闆的個人魅力或強勢領導，更重要的是組織內部有一種能夠凝聚人心的力量，一種讓大家有歸屬感、有使命感、有成長感的氛圍。「自然匯聚人才、資源」，這句話更是讓我眼前一亮。在人才短缺的台灣，我們經常面臨招募困難、留才不易的問題。如果真的有一種模式，能夠讓優秀的人才主動尋求加入，讓適合的資源主動靠攏，那將會是多麼巨大的優勢。這本書有沒有可能揭示了這種「吸引力法則」在企業運營中的應用？我對於「快速成長」的部分也充滿好奇。成長固然重要，但更重要的是，這種成長是不是健康的、可持續的。如果「拉力」模式能夠幫助企業在追求成長的同時，也能夠保持組織的活力和彈性，甚至能夠讓「好事」不斷發生，那這本書的價值就太大了。我非常期待能從中學到具體的實踐方法，了解如何建立這種讓人才和資源「主動靠近」的機制，讓我們的企業也能夠產生強大的「拉力」。
评分哇，我最近在書店翻到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成 માળખું》，光是書名就覺得很有意思。最近這幾年，台灣的創業環境變化非常快，大家都在尋找新的方法來讓公司成長，傳統的那種「推力」式的管理，就是老闆不斷下達指令，員工被動執行，感覺好像已經有點跟不上時代了。這本書提出的「拉力」模式，聽起來就很不一樣。我一直在思考，怎麼才能讓公司內部產生一種吸引力，讓對的人才、對的資源「自然而然」地靠過來，而不是靠強迫或高薪去挖。書名裡「自然匯聚」這幾個字，就戳中了我的心坎。我之前待過一些公司，感覺組織內部如果能建立起一種正向的能量，大家願意主動分享知識、互相幫助，那種效率和創新力是催出來的絕對比不上的。但問題是，這種「拉力」到底是什麼？怎麼建立？它是不是真的能夠讓企業「快速成長」？書名裡「嶄新模式」這四個字，又勾起了我的好奇心。我一直覺得，台灣的企業，尤其是中小企業，很多時候都處於一個有點尷尬的境地，規模不大不小，要跟大公司比資源，我們拼不過；要跟小公司比彈性，我們又可能有點包袱。如果真的有一種模式，能夠讓我們這樣規模的企業，也能夠像磁鐵一樣，吸引到頂尖人才，吸引到對的合作夥伴，甚至吸引到願意長期支持我們的客戶，那對很多中小企業的老闆來說，絕對是一劑強心針。我對這本書的期待，就是它能提供一些具體、可操作的方法，而不是空泛的理論。畢竟，光說不練，再好的概念也只是空中樓閣。我希望書裡能有實際的案例分析，能夠讓我們看到，其他企業是怎麼運用這種「拉力」模式，並且取得成功的。還有，我覺得「讓好事更靠近」這句話也很觸動我。很多時候，企業經營的目標，不只是賺錢，還有創造價值、讓員工有成就感、對社會有貢獻。如果一個企業能夠建立起這種「拉力」，吸引到同頻率的人，那「好事」是不是就更容易發生了呢？我對這本書抱持著高度的興趣，希望能從中學到一些實用的智慧。
评分這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，真的讓我在書架前停下了腳步。台灣現在的創業環境，其實對很多創業者來說，都充滿了挑戰。我們常常在思考，要怎麼在有限的資源下，讓公司能夠穩健地成長，並且脫穎而出。這本書提到的「拉力」，聽起來就像是一種全新的思維方式。我過去接觸過許多管理學的理論，大多是強調如何去「推動」員工，如何設定目標、分配任務，然後緊盯著進度。這種方式當然有它的道理，但有時候會覺得，員工的動力是來自外部的壓力，而不是內在的熱情。而「拉力」模式，則似乎是從根本上改變了這個出發點。它不再是強迫，而是吸引。我相信，一個能夠吸引人才、吸引資源的企業，才能夠在激烈的競爭中走得更遠、更穩。書名裡「自然匯聚人才、資源」這幾個字，更是精準地說出了許多企業家的痛點。在台灣，要找到真正適合、而且有潛力的人才，並且能夠獲得關鍵的資源，一直都不是一件容易的事。如果真的有一種模式，能夠讓這些「好事」就像磁鐵一樣，自動地被企業所吸引，那將會大大提升企業的競爭力。我對於「讓企業快速成長」的承諾也充滿期待，但同時我也會好奇，這種「拉力」模式是如何在追求速度的同時，也能夠兼顧組織的穩定性和員工的幸福感？我希望這本書能提供一些具有啟發性的觀點，以及實際可行的操作建議，幫助我們這些在台灣努力打拼的企業家，找到一種更有效、更人性化的發展道路。
评分這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，光聽書名就覺得很有意思。我在台灣的創業界打滾了幾年，深切體會到現在的企業經營，早已不是過去那種老闆說了算、員工乖乖聽話的年代了。現在的年輕一代，他們追求的不再只是薪水，還有工作的意義、成長的空間、以及能否在一個有愛的環境裡發揮所長。這本「拉力」模式，聽起來就像是為了解決這個世代的痛點所誕生的。傳統的「推力」管理，就像是強迫員工往前走，久了難免會感到疲憊和厭倦。而「拉力」呢？感覺就像是讓員工心甘情願地往你期望的方向走，甚至主動為你開路。我對「自然匯聚人才、資源」這個部分特別好奇，因為這正是台灣許多中小企業的困境。我們常常感嘆找不到好的人才，好的合作夥伴，好的技術支援。如果真的有一個模式，能夠讓這些「好事」主動找上門，那將會是多麼強大的競爭優勢！我想知道，書中是如何闡述這種「拉力」的具體機制？它是不是一種透過建立強大的企業文化來吸引同頻率的人？或者是一種更巧妙的資源整合策略？還有，書名中的「快速成長」也讓我感到期待，但同時我也會思考，這種快速成長是否會伴隨著風險？或者說，這種「拉力」模式是否能夠確保企業在快速成長的同時，也能夠保持穩健和永續性？我非常想深入了解這本書，看看它是否能為台灣的企業，特別是正在尋求突破的中小企業，提供一個嶄新的、可行的解決方案。
评分最近在翻閱一些商業管理的書籍，偶然看到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》。書名中的「拉力」二字，瞬間就吸引了我的目光。過去幾年，台灣的經濟環境經歷了很大的變化，企業面臨的挑戰也越來越多元。我常常觀察到，一些經營得有聲有色的公司，它們的員工似乎都散發出一種積極、投入的能量，彷彿被一種無形的力量所吸引，願意為公司的願景而努力。這和那些整天瀰漫著抱怨、消極氛圍的公司，是截然不同的。這本「拉力」模式，聽起來就是在探討如何建立這種企業內在的吸引力。它不再是以命令和控制為基礎的「推力」管理，而是希望透過營造一個有利於人才成長、資源整合的環境，讓企業能夠「自然而然」地吸引到對的人、對的事。我尤其對「自然匯聚人才、資源」這點感到好奇。在我們這個島嶼上，要如何才能讓頂尖人才願意留下，讓關鍵資源願意靠近？這是否意味著企業需要具備某種獨特的魅力或價值主張？書中會不會探討如何透過創新的組織架構、激勵機制，或是獨特的價值觀，來打造這種「拉力」？還有，書名中提到「讓企業快速成長」，這也是每個創業者夢寐以求的目標。我期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的方法，讓我們了解如何運用「拉力」模式，在不犧圖企業長期健康發展的前提下，實現高效的成長。我希望這本書能為我提供一些新的視角，幫助我思考如何讓我的企業，也能夠像一個巨大的磁場，吸引一切美好的事物。
评分最近在逛誠品的時候，無意間看到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》。光是「拉力」這兩個字，就讓我覺得很有意思。在台灣，我們常常聽到的是「管理」，是「領導」，這些詞彙都隱含著一種「推動」的力量。但我覺得，真正的經營高手，應該是能夠創造一種讓好事「主動」靠過來的環境。這本書的書名，正好點出了我一直以來思考的方向。我一直在想，要怎麼才能讓公司內部，產生一種正向的循環，讓優秀的人才願意主動加入，讓有價值的資源能夠自然而然地匯聚？這不是靠高薪挖角，也不是靠威權壓制，而是讓企業本身散發出吸引力。書名裡的「自然匯聚人才、資源」，這句話非常觸動我。我相信，很多台灣的中小企業，都在面臨著人才短缺、資源有限的困境。如果真的有一種「模式」，能夠讓企業像一個磁鐵一樣，吸引對的人才、對的合作夥伴、對的客戶，那將會是多大的優勢！我特別想知道，書中是如何具體闡述這種「拉力」的？它是否涉及到企業的願景、價值觀、溝通方式，甚至是組織的彈性？我對「讓企業快速成長」也抱有很大的期待，但同時我更想知道，這種成長是否會以犧牲員工的體驗為代價？還是說，這種「拉力」本身就能夠帶來一種健康、可持續的成長？我期待從這本書中，能夠獲得一些關於如何打造企業「吸引力」的實用技巧，並且了解如何將這種「拉力」轉化為企業持續成長的動力。
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