具体描述
从台湾到全球，医疗改革的声浪不断，这项攸关民众健康的永续事业，已到了箭在弦上的变革关键时刻！
《哈佛教你推动医疗管理》集结全球顶尖的管理刊物《哈佛商业评论》的八篇重量级相关文章，强调「医疗变革」成败与否，不仅关乎全民健康，「变革管理」更是所有企业经理人都应该深入了解的议题！
本书作者包括许多管理方面的大师级作者，以及深具实战经验的企管顾问、高阶主管及医界相关人士等。其中最知名的，包括「竞争力大师」麦可．波特（Michael E. Porter）、提出「平衡计分卡」的策略管理大师罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、有「变革管理大师」美誉的约翰．科特（John P. Kotter）！在本书中，这三位重量级作者以深入浅出的方式，从理论面到实务面，全方位透析你不可不知的「变革管理」！
《哈佛教你推动医疗管理》这本书因应全球医界目前箭在弦上的变革需求，扩而论及「变革管理」的大议题，精选出《哈佛商业评论》八篇重量级相关文章。
作者群中，包括「竞争力大师」麦可．波特（Michael E. Porter）、提出「平衡计分卡」的罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、有「变革管理大师」美誉的约翰．科特（John P. Kotter）三位大师级作者的大作！
本书涵盖了八大重点：
(1)创新：可望加速创新步调与价值创造的新医疗成本计算方式。
(2)策略：医疗改革要成功，必须争取关键人物的投入参与。
(3)管理：接纳变革取决于变革推手的非正式关系网络。
(4)执行：组织必须对顾客需求有更深入的见解。
(5)转型：领导人应协助让企业文化成为变革加速器。
(6)实务：组织应设立第二套营运系统，用在策略的设计和实施。
(7)领导：经理人可运用策略克服变革阻力。
(8)运作：高阶主管必须营造良好环境，让高绩效流程生根茁壮。
《哈佛教你推动医疗管理》集结全球顶尖的管理刊物《哈佛商业评论》的八篇重量级相关文章，强调「医疗变革」成败与否，不仅关乎全民健康，「变革管理」更是所有企业经理人都应该深入了解的议题！
本书作者包括许多管理方面的大师级作者，以及深具实战经验的企管顾问、高阶主管及医界相关人士等。其中最知名的，包括「竞争力大师」麦可．波特（Michael E. Porter）、提出「平衡计分卡」的策略管理大师罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、有「变革管理大师」美誉的约翰．科特（John P. Kotter）！在本书中，这三位重量级作者以深入浅出的方式，从理论面到实务面，全方位透析你不可不知的「变革管理」！
《哈佛教你推动医疗管理》这本书因应全球医界目前箭在弦上的变革需求，扩而论及「变革管理」的大议题，精选出《哈佛商业评论》八篇重量级相关文章。
作者群中，包括「竞争力大师」麦可．波特（Michael E. Porter）、提出「平衡计分卡」的罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、有「变革管理大师」美誉的约翰．科特（John P. Kotter）三位大师级作者的大作！
本书涵盖了八大重点：
(1)创新：可望加速创新步调与价值创造的新医疗成本计算方式。
(2)策略：医疗改革要成功，必须争取关键人物的投入参与。
(3)管理：接纳变革取决于变革推手的非正式关系网络。
(4)执行：组织必须对顾客需求有更深入的见解。
(5)转型：领导人应协助让企业文化成为变革加速器。
(6)实务：组织应设立第二套营运系统，用在策略的设计和实施。
(7)领导：经理人可运用策略克服变革阻力。
(8)运作：高阶主管必须营造良好环境，让高绩效流程生根茁壮。
著者信息
作者简介
为医界把脉
How to Solve the Cost Crisis in Health Care
Robert S. Kaplan 罗伯．柯普朗
哈佛商学院讲座教授。
Michael E. Porter 麦可．波特
哈佛大学校聘讲座教授，在哈佛商学院任职。
让医生投入医疗改革
Engaging Doctors in the Health Care Revolution
Thomas H. Lee 汤玛斯．李
普雷斯卡尼医疗顾问公司（Press Ganey）医疗长，曾任群医照护系统（Partners HealthCare）网路总裁。
Toby Cosgrove 托比．寇斯葛洛夫
克里夫兰医学中心（Cleveland Clinic）执行长。
好关系连结大变革
The Network Secrets of Great Change Agents
Julie Battilana 茱莉．巴蒂拉娜
哈佛商学院组织行为副教授。
Tiziana Casciaro 提吉安娜．卡赛洛
多伦多大学罗特曼管理学院（University of Toronto's Rotman School of Management）组织行为副教授。
四路合击的服务创新
4 Ways to Reinvent Service Delivery
Kamalini Ramdas 卡玛丽妮．兰姆达斯
德勤（Deloitte）创新及创业精神研究院主席、伦敦商学院（London Business School）管理科学及营运教授。
Elizabeth Teisberg 伊莉莎白．泰丝柏格
达特茅斯健康照护服务科学中心（Dartmouth Center for Health Care Delivery Science）社区与家庭医疗教授、达特茅斯盖泽尔医学院（Dartmouth's Geisel School of Medicine）教授。
Amy L. Tucker 艾美．塔克
维吉尼亚大学医学院（University of Virginia's School of Medicine）医学副教授、维尼吉亚大学红色俱乐部（UVA Club Red）女性心血管门诊主任。
文化变革五原则
Cultural Change That Sticks
Jon R. Katzenbach 琼．卡然巴哈
博斯管理顾问公司（Booz & Company）纽约办公室资深副总裁，以及卡然巴哈中心（Katzenbach Center）负责人，该中心主要任务创新想法在组织文化及变革上。他跟道格拉斯．史密斯（Douglas K. Smith）合着有《团队的智慧》（The Wisdom of Teams, HBSP, 1993）。
Ilona Steffen 伊柔纳．史黛芬
博斯管理顾问公司苏黎世办公室董事。
Caroline Kronley 卡洛琳．克隆利
博斯管理顾问公司纽约办公室前任资深顾问。
加速应变策略
Accelerate !
John P. Kotter 约翰．科特
哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授及名誉教授，着有17本书，包括《领导人的变革法则》（Leading Change）、《引爆变革之心》（The Heart of Change，与丹．科恩〔Dan S. Cohen〕合着）、《与狮子对话》（Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down，与洛恩．怀海德〔Lorne A. Whitehead〕合着）（以上三书的繁体中文版皆由天下文化出版），他也是科特国际公司（Kotter International）的共同创办人。
抢救变革大作战
Choosing Strategies for Change
John P. Kotter约翰．科特
哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授。着有《领导人的变革法则》（Leading Change）、《引爆变革之心》（The Heart of Change）（两本繁体中文版皆由天下文化出版）。他的新书《变革的急迫感》（A Sense of Urgency），将由哈佛出版社（HBP）出版。
Leonard A. Schlesinger 里奥纳德．塞辛格
麻州贝伯森公园市贝伯森学院（Babson College）第12任校长。
企业变革的顺流逆流
The Process Audit
Michael Hammer 麦可．韩默
韩默公司（Hammer and Company）创办人，公司的业务包括管理研究与教育，设于美国麻州。
为医界把脉
How to Solve the Cost Crisis in Health Care
Robert S. Kaplan 罗伯．柯普朗
哈佛商学院讲座教授。
Michael E. Porter 麦可．波特
哈佛大学校聘讲座教授，在哈佛商学院任职。
让医生投入医疗改革
Engaging Doctors in the Health Care Revolution
Thomas H. Lee 汤玛斯．李
普雷斯卡尼医疗顾问公司（Press Ganey）医疗长，曾任群医照护系统（Partners HealthCare）网路总裁。
Toby Cosgrove 托比．寇斯葛洛夫
克里夫兰医学中心（Cleveland Clinic）执行长。
好关系连结大变革
The Network Secrets of Great Change Agents
Julie Battilana 茱莉．巴蒂拉娜
哈佛商学院组织行为副教授。
Tiziana Casciaro 提吉安娜．卡赛洛
多伦多大学罗特曼管理学院（University of Toronto's Rotman School of Management）组织行为副教授。
四路合击的服务创新
4 Ways to Reinvent Service Delivery
Kamalini Ramdas 卡玛丽妮．兰姆达斯
德勤（Deloitte）创新及创业精神研究院主席、伦敦商学院（London Business School）管理科学及营运教授。
Elizabeth Teisberg 伊莉莎白．泰丝柏格
达特茅斯健康照护服务科学中心（Dartmouth Center for Health Care Delivery Science）社区与家庭医疗教授、达特茅斯盖泽尔医学院（Dartmouth's Geisel School of Medicine）教授。
Amy L. Tucker 艾美．塔克
维吉尼亚大学医学院（University of Virginia's School of Medicine）医学副教授、维尼吉亚大学红色俱乐部（UVA Club Red）女性心血管门诊主任。
文化变革五原则
Cultural Change That Sticks
Jon R. Katzenbach 琼．卡然巴哈
博斯管理顾问公司（Booz & Company）纽约办公室资深副总裁，以及卡然巴哈中心（Katzenbach Center）负责人，该中心主要任务创新想法在组织文化及变革上。他跟道格拉斯．史密斯（Douglas K. Smith）合着有《团队的智慧》（The Wisdom of Teams, HBSP, 1993）。
Ilona Steffen 伊柔纳．史黛芬
博斯管理顾问公司苏黎世办公室董事。
Caroline Kronley 卡洛琳．克隆利
博斯管理顾问公司纽约办公室前任资深顾问。
加速应变策略
Accelerate !
John P. Kotter 约翰．科特
哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授及名誉教授，着有17本书，包括《领导人的变革法则》（Leading Change）、《引爆变革之心》（The Heart of Change，与丹．科恩〔Dan S. Cohen〕合着）、《与狮子对话》（Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down，与洛恩．怀海德〔Lorne A. Whitehead〕合着）（以上三书的繁体中文版皆由天下文化出版），他也是科特国际公司（Kotter International）的共同创办人。
抢救变革大作战
Choosing Strategies for Change
John P. Kotter约翰．科特
哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授。着有《领导人的变革法则》（Leading Change）、《引爆变革之心》（The Heart of Change）（两本繁体中文版皆由天下文化出版）。他的新书《变革的急迫感》（A Sense of Urgency），将由哈佛出版社（HBP）出版。
Leonard A. Schlesinger 里奥纳德．塞辛格
麻州贝伯森公园市贝伯森学院（Babson College）第12任校长。
企业变革的顺流逆流
The Process Audit
Michael Hammer 麦可．韩默
韩默公司（Hammer and Company）创办人，公司的业务包括管理研究与教育，设于美国麻州。
图书目录
图书序言
为医界把脉
How to Solve the Cost Crisis in Health Care
Robert S. Kaplan 罗伯．柯普朗
Michael E. Porter 麦可．波特
美国医疗成本目前超过国内生产毛额（GDP）的17％，并持续上扬。其他国家医疗开支占GDP的比率较少，不过也是呈上扬的趋势，原因不难理解。人口老化与新医疗方式的研发，是导致医疗支出节节攀升的部分原因。而其中「不当诱因」（perverse incentive）也是原因：第三方付费者（保险公司和政府）是根据医疗流程给付，而不是根据达到的成效给付；病患几乎不需要为医疗服务的成本负担什么责任。
但很少人承认成本日益攀升的根本来源是，衡量成本的系统出了问题。更明确地说，就是大家完全不知道医疗病患需要多少成本，更别说那些成本和成效相比是如何了。医疗提供者不关注治疗单一病患的整个疗程需要多少成本，而是集合分析某专科或服务部门的成本。
更糟的是，连医疗系统的参与者，也对成本的定义没有共识。政治人物和政策制订者谈论削减成本和「弯曲成本线」（也就是减缓成本上升的趋势）时，通常是指政府或保险业者付给医疗提供者的金额，而不是医疗提供者的医疗服务成本。削减付费者的给付额，的确减少了保险业者的负担，及医疗提供者的营收，却无法降低医疗服务的实际成本。医疗服务者也有同样的混淆，他们通常不是根据提供医疗服务实际使用的资源来配置成本，而是根据流程、部门、服务获得的保险给付额来配置成本，不过，保险给付是根据对医疗密集度的假设，但那些假设既武断又不精确。
问题出在成本计算上
成本计算制度不良，会导致严重的后果。管理界有个众所皆知的道理，没衡量过的东西就无法管理，也无法改善。医疗提供者误解了成本，因此无法把成本和流程改善，或是成效连在一起，导致无法系统化地持续削减成本。医疗提供者和付费者採用简化的行动，例如，齐头式删减昂贵的服务、员工薪资、人力。但对医疗的组成成分，或是特定项目的费用类别，随意设定一个开支上限，不仅节省的开支相当有限，还会造成系统的总成本上升，以及更糟的结果。
How to Solve the Cost Crisis in Health Care
Robert S. Kaplan 罗伯．柯普朗
Michael E. Porter 麦可．波特
美国医疗成本目前超过国内生产毛额（GDP）的17％，并持续上扬。其他国家医疗开支占GDP的比率较少，不过也是呈上扬的趋势，原因不难理解。人口老化与新医疗方式的研发，是导致医疗支出节节攀升的部分原因。而其中「不当诱因」（perverse incentive）也是原因：第三方付费者（保险公司和政府）是根据医疗流程给付，而不是根据达到的成效给付；病患几乎不需要为医疗服务的成本负担什么责任。
但很少人承认成本日益攀升的根本来源是，衡量成本的系统出了问题。更明确地说，就是大家完全不知道医疗病患需要多少成本，更别说那些成本和成效相比是如何了。医疗提供者不关注治疗单一病患的整个疗程需要多少成本，而是集合分析某专科或服务部门的成本。
更糟的是，连医疗系统的参与者，也对成本的定义没有共识。政治人物和政策制订者谈论削减成本和「弯曲成本线」（也就是减缓成本上升的趋势）时，通常是指政府或保险业者付给医疗提供者的金额，而不是医疗提供者的医疗服务成本。削减付费者的给付额，的确减少了保险业者的负担，及医疗提供者的营收，却无法降低医疗服务的实际成本。医疗服务者也有同样的混淆，他们通常不是根据提供医疗服务实际使用的资源来配置成本，而是根据流程、部门、服务获得的保险给付额来配置成本，不过，保险给付是根据对医疗密集度的假设，但那些假设既武断又不精确。
问题出在成本计算上
成本计算制度不良，会导致严重的后果。管理界有个众所皆知的道理，没衡量过的东西就无法管理，也无法改善。医疗提供者误解了成本，因此无法把成本和流程改善，或是成效连在一起，导致无法系统化地持续削减成本。医疗提供者和付费者採用简化的行动，例如，齐头式删减昂贵的服务、员工薪资、人力。但对医疗的组成成分，或是特定项目的费用类别，随意设定一个开支上限，不仅节省的开支相当有限，还会造成系统的总成本上升，以及更糟的结果。
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