具體描述
麥肯錫管理顧問公司創立迄今88年，已成為頂尖、菁英的代名詞，
最強大的核心能力，就是——
「正確定義問題」，
然後運用麥肯錫特有的「簡報格式」與「說服技巧」，
就算世界級難搞的問題或老闆，都信服這些麥肯錫的年輕小夥子。
最強大的核心能力，就是——
「正確定義問題」，
然後運用麥肯錫特有的「簡報格式」與「說服技巧」，
就算世界級難搞的問題或老闆，都信服這些麥肯錫的年輕小夥子。
獨傢首次提供麥肯錫式簡報版麵格式設計範本，以及會場布置重點圖解，你一目瞭然
繼《麥肯錫寫作技巧與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》後，暢銷書作傢、頂尖企管顧問高杉尚孝這迴首度公開讓麥肯錫得以屹立不搖的最大武器：
簡報格式與說服技巧
在麥肯錫，簡報不是報告，而是一種「說服」，而這種說服跟軟硬體設備無關。
簡報是決定買賣成交、提案通過與否的最後一關。
簡報，也代錶瞭「你這個人」。所以，麥肯錫對簡報的格式要求、技術磨練極其嚴格。
◎麥肯錫菁英在簡報進行前，會先自問三個問題
●你希望對方怎麼做？
●你能為對方解決什麼問題？
●如何提高聽眾對你的接受度、也就是說服力。
◎接下來，他們會把問題分為四種問題類型──
恢復原狀型：已齣現癥狀的問題類型，也是一般所謂的「問題」。(業績下滑)
這種報告，你得準備五要件。
防杜潛在型：尚未齣現癥狀，但放任不管的話，將演變為大問題。(齣現競爭者)
這種報告，你得想齣兩對策。
追求理想型：指理想與現實之間的差距，亦即還有改善的餘地。 (提升業績)
這種報告，你要突顯兩者的落差。
避免機會損失型：現在雖然沒有顯著的損害，將來也不會因此産生問題，但錯失這
大好機會卻非常可惜。(齣現大好機會)
這種報告，你要産生急迫性。
◎然後針對以上四種問題，提齣：結論→理由→結論
●簡報的基本原則是，闡述最想傳達的事情＝所以要先說結論。
鋪陳？最後纔講故事結局？賣個關子想引人入勝？這都是簡報被打「╳」的原因。
●結論需要提齣理由來佐證、鞏固；佐證訊息最多不超過五個。
但整份報告絕不超過七頁——這還包括封麵一頁！
●聽眾都是健忘的，必須在報告結束前再提齣結論，確認聽眾理解你的目的。
本書特彆提供 公司內部的迷你簡報，該怎麼設計格式？
◎麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上颱簡報
停止無意義的比手、畫腳。更不玩弄雷射筆，他們甚至不用雷射筆。
上颱不是自拍，頭發不準遮到臉
增加誠信的秘密──六點十分的角度，創造鞠躬效益。
領帶要選深紅或藍色 避免穿粗條紋或格紋西裝
簡報本來就該以聽者的角度製作，但如果你知道有多少報告，
是從發錶者自己的立場或利益為齣發點，一定會大吃一驚。
會報告的人，比比皆是，卻乏善可陳；
能做好簡報的人，無論是在公司內部、發錶會場、演講廳，都將成為那個
「準備好的人」（全球性人纔）＝菁英。
各界推薦
世紀奧美公關創辦人暨總顧問 丁菱娟
柏剋企管總經理／職業簡報教練 王永福
中華人士協會講師 黃永猛
著者信息
作者簡介
高杉尚孝
齣生於橫濱。高杉尚孝事務所代錶；築波大學研究所客座教授。慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所閤格證券分析師；美國艾理斯理情學院（AEI）的特彆研究員兼治療師。
www.takasugisoken.com
曆任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，纔轉為現職。在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方麵，從事大型企業乾部培育事業。著有：《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《麥肯錫寫作技巧與邏輯思考》（大是文化齣版）等書。
譯者簡介
李佳蓉
輔仁大學日文係畢業，曾任齣版社日文編輯，譯有《你能讓90％的病不發生》、《反嚮思考的正麵力量》、《好主管不該教員工》、《真希望老師這樣教統計》、《算股》、《現在起，你需要四個靠山》、《在社會走跳、你得懂這些生存之道》、《神迴覆的錶達技術》（以上均由大是文化齣版）等書。
推薦者簡介
黃永猛
颱大農推係畢，紐約、雪梨、東京、香港BBDO國際廣告AE研習。專欄作傢、專業顧問、講師。W&G水鑾行銷廣告創辦人，BNSC（Business Negotiating Study Center）業務談判研究中心主持人。著有《搶攻業績48小時》、《小牌K大牌》等書。
王永福
柏剋企管總經理，超過200傢上市公司的簡報技巧及內部講師教練。客戶包含中信金、颱積電、西門子、康寜、諾華、聯閤利華、趨勢科技、鴻海、Google、Gucci、NIKE等知名企業，多次創下最高滿意的完全課程。著有《上颱的技術》。文章散見於「福哥的部落格」。
高杉尚孝
齣生於橫濱。高杉尚孝事務所代錶；築波大學研究所客座教授。慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所閤格證券分析師；美國艾理斯理情學院（AEI）的特彆研究員兼治療師。
www.takasugisoken.com
曆任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，纔轉為現職。在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方麵，從事大型企業乾部培育事業。著有：《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《麥肯錫寫作技巧與邏輯思考》（大是文化齣版）等書。
譯者簡介
李佳蓉
輔仁大學日文係畢業，曾任齣版社日文編輯，譯有《你能讓90％的病不發生》、《反嚮思考的正麵力量》、《好主管不該教員工》、《真希望老師這樣教統計》、《算股》、《現在起，你需要四個靠山》、《在社會走跳、你得懂這些生存之道》、《神迴覆的錶達技術》（以上均由大是文化齣版）等書。
推薦者簡介
黃永猛
颱大農推係畢，紐約、雪梨、東京、香港BBDO國際廣告AE研習。專欄作傢、專業顧問、講師。W&G水鑾行銷廣告創辦人，BNSC（Business Negotiating Study Center）業務談判研究中心主持人。著有《搶攻業績48小時》、《小牌K大牌》等書。
王永福
柏剋企管總經理，超過200傢上市公司的簡報技巧及內部講師教練。客戶包含中信金、颱積電、西門子、康寜、諾華、聯閤利華、趨勢科技、鴻海、Google、Gucci、NIKE等知名企業，多次創下最高滿意的完全課程。著有《上颱的技術》。文章散見於「福哥的部落格」。
圖書目錄
推薦序一 簡報，就是把禮物送給觀眾／黃永猛
推薦序二 簡報力，就是競爭力！／王永福
前言 在麥肯錫，簡報代錶「說服」，不是報告
第1部 簡報前，麥肯錫菁英必問三件事
第1章 你希望對方怎麼做？
第2章 你能為對方解決什麼問題？
第3章 如何增加說服力？
第2部 麥肯錫的最強項：正確定義問題
第4章 所有問題，都可歸納為三種類型
第5章 恢復原狀型的問題，要五要件
第6章 防杜潛在型的問題，要想兩對策
第7章 追求理想型的問題，要突顯落差
第8章 結閤不同問題描述的組閤技術
第3部 能成功傳遞訊息的版麵設計
第9章 金字塔版麵結構，內容不超過七頁
第10章 文字頁的基本結構──正誤事例
第11章 圖錶頁的運用要領
第12章 圖錶與文字，你得這樣組閤
特彆提供 公司內部的迷你簡報，該怎麼設計格式？──A4報告
第4部 麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上颱簡報
第13章 單刀直入由上而下，否則必遭麯解
專欄 由上而下法的簡報要這樣做
第14章 聽眾的疑問，就是最好的說服捷徑
第15章 肢體語言，也是簡報的重點
第16章 策略性的簡報穿著與臉部錶情
第17章 簡報會場的注意事項圖解
第5部 簡報的大忌：我怯場瞭！
第18章 成功的簡報，來自容許失敗
推薦序二 簡報力，就是競爭力！／王永福
前言 在麥肯錫，簡報代錶「說服」，不是報告
第1部 簡報前，麥肯錫菁英必問三件事
第1章 你希望對方怎麼做？
第2章 你能為對方解決什麼問題？
第3章 如何增加說服力？
第2部 麥肯錫的最強項：正確定義問題
第4章 所有問題，都可歸納為三種類型
第5章 恢復原狀型的問題，要五要件
第6章 防杜潛在型的問題，要想兩對策
第7章 追求理想型的問題，要突顯落差
第8章 結閤不同問題描述的組閤技術
第3部 能成功傳遞訊息的版麵設計
第9章 金字塔版麵結構，內容不超過七頁
第10章 文字頁的基本結構──正誤事例
第11章 圖錶頁的運用要領
第12章 圖錶與文字，你得這樣組閤
特彆提供 公司內部的迷你簡報，該怎麼設計格式？──A4報告
第4部 麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上颱簡報
第13章 單刀直入由上而下，否則必遭麯解
專欄 由上而下法的簡報要這樣做
第14章 聽眾的疑問，就是最好的說服捷徑
第15章 肢體語言，也是簡報的重點
第16章 策略性的簡報穿著與臉部錶情
第17章 簡報會場的注意事項圖解
第5部 簡報的大忌：我怯場瞭！
第18章 成功的簡報，來自容許失敗
圖書序言
在麥肯錫，簡報代錶「說服」，不是報告
簡報的重要性與日俱增。嚮顧客提案理所當然需要用到，公司內部也愈來愈常使用簡報來報告。
本書將簡報的三大要素：一、「能夠讓聽者接受」的明確內容；二、「鞏固結論」的係統性架構；三、「增加發錶者的說服力」等，均等又有條理地匯整成一本簡報指南書。
硬體及軟體廠商在市場行銷上，時常以「隻要使用本軟體，就能製作齣完美簡報」、「有瞭這颱投影機，簡報必定萬無一失」等廣告文宣，煽動消費者的購買欲。因此，要特彆注意對器材或軟體的過度依賴，以免陷入近乎迷信的實用錯覺。
能夠使用高性能的器材或軟體當然最好，但這並不錶示有瞭它們，簡報就一定會成功。我們應該自問：「與器材和軟體的進步相比，簡報的內容和發錶者的技能有跟著進步嗎？」我想這部分非但沒有進步，反而還退步瞭！
簡報的成效，經常是買賣成交與否、提案通過與否的決定性關鍵。因此，為瞭不輸給器材和軟體的進步，應當準備好簡單易懂，具說服力的資料，並積極提高發錶者的素質。
你希望對方怎麼做？
簡報的目的，自然是希望能夠得到對方的同意、被對方所接受。如果對方是決策者，則希望他能核可企劃案的執行；如果是第一綫的工作人員，希望他能確實執行企劃案的內容。
而一個用來報告進度的簡報，則是希望對方在瞭解企劃案進度之後，能夠繼續提供協助、執行。
因此，簡報的目的，就是「促使對方採取行動」。
※「先說你希望對方怎麼做」─成功案例
定森：「非常感謝各位在百忙之中，撥冗前來齣席此次簡報會議。如同日前發布的資料，今日的目的是加強各部門間的聯係，以縮短新商品的推廣期間。」（已事先傳達此次會議的宗旨。）
製造部主管：（沒錯，這就是今天的宗旨。）（與對方有相同的認知。）
定森：「包括會後的意見交流，希望各位能給我大約六十分鍾的時間，完成此次內容。把新商品的推廣期間縮短至一半，是全公司上下的一緻目標，為達這一點，我希望能在各部門間建立起互助體製。今後，我將嚮各部門人員請求具體協助。」（與會人員在瞭解會議所需的時間後，便能安心參加會議。事先告知將提齣具體的協助請求，讓對方做好心理準備。）
簡報的重要性與日俱增。嚮顧客提案理所當然需要用到，公司內部也愈來愈常使用簡報來報告。
本書將簡報的三大要素：一、「能夠讓聽者接受」的明確內容；二、「鞏固結論」的係統性架構；三、「增加發錶者的說服力」等，均等又有條理地匯整成一本簡報指南書。
硬體及軟體廠商在市場行銷上，時常以「隻要使用本軟體，就能製作齣完美簡報」、「有瞭這颱投影機，簡報必定萬無一失」等廣告文宣，煽動消費者的購買欲。因此，要特彆注意對器材或軟體的過度依賴，以免陷入近乎迷信的實用錯覺。
能夠使用高性能的器材或軟體當然最好，但這並不錶示有瞭它們，簡報就一定會成功。我們應該自問：「與器材和軟體的進步相比，簡報的內容和發錶者的技能有跟著進步嗎？」我想這部分非但沒有進步，反而還退步瞭！
簡報的成效，經常是買賣成交與否、提案通過與否的決定性關鍵。因此，為瞭不輸給器材和軟體的進步，應當準備好簡單易懂，具說服力的資料，並積極提高發錶者的素質。
你希望對方怎麼做？
簡報的目的，自然是希望能夠得到對方的同意、被對方所接受。如果對方是決策者，則希望他能核可企劃案的執行；如果是第一綫的工作人員，希望他能確實執行企劃案的內容。
而一個用來報告進度的簡報，則是希望對方在瞭解企劃案進度之後，能夠繼續提供協助、執行。
因此，簡報的目的，就是「促使對方採取行動」。
※「先說你希望對方怎麼做」─成功案例
定森：「非常感謝各位在百忙之中，撥冗前來齣席此次簡報會議。如同日前發布的資料，今日的目的是加強各部門間的聯係，以縮短新商品的推廣期間。」（已事先傳達此次會議的宗旨。）
製造部主管：（沒錯，這就是今天的宗旨。）（與對方有相同的認知。）
定森：「包括會後的意見交流，希望各位能給我大約六十分鍾的時間，完成此次內容。把新商品的推廣期間縮短至一半，是全公司上下的一緻目標，為達這一點，我希望能在各部門間建立起互助體製。今後，我將嚮各部門人員請求具體協助。」（與會人員在瞭解會議所需的時間後，便能安心參加會議。事先告知將提齣具體的協助請求，讓對方做好心理準備。）
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