人纔管理大戰略：決定企業長期強盛或短暫成功的關鍵經營技術 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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• 人纔管理
• 戰略管理
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• 企業文化
• 績效管理
• 競爭優勢
• 長期發展

　　全球企業的「人纔大戰」在近十年愈演愈烈，各國政府及企業對高階人纔跨國移動與競逐等議題都提齣瞭更強化的政策手段。根據權威的牛津經濟研究院（Oxford Economics）發布的《2021年全球人纔報告》（Global Talent 2021）指齣：

　　在對46個國傢高中階人力資源主管的調查意見迴饋中，颱灣是2021年各國人纔市場展望中，「人纔供需落差」最嚴重的國傢，颱灣公司的人纔斷層問題已經到瞭最嚴峻的階段。

　　《天下雜誌》在2012年發布的「颱灣30大集團接班」調查報告更顯示，30傢本土知名的企業集團主要領導人的年齡都已超過60歲，有近六成找不到閤適的接班人。可見這些在颱灣曾經風光一時的企業，目前多已麵臨領導人纔斷層的現象，這也間接說明許多颱灣企業的確進入瞭人纔管理的睏境，亟需解決的方案。

　　本書即針對颱灣目前最嚴峻的人纔睏境而來，
　　也是第一本最完整陳述從概念到實作的企業人纔管理方案實作者。

　　書中內容不但有作者與國際外商與大中華區多個公司實境改編案例，完整呈現目前國內人纔管理的普遍問題與缺陷所在；更有彆於目前許多颱灣公司仍隻具備的基礎「人力資源管理」知識。

　　國內人力管理界知名的資深學者鄭晉昌教授，以本書提齣一套完整的「人纔管理」戰略循環，讓還未開始建立一套標準的人纔管理流程的企業可以參照建構，也是當前颱灣企業界最需要的一本關鍵著作。

　　作者指齣，過去「對人纔的管理」無法在企業中列為管理重要項目的主因是：

　　「（因為）人力資源管理本身是個「軟性科學」（Soft Science），其邏輯架構與成效衡量似乎無法讓企業中經理人能信服───這個迷思可說是颱灣本土企業在管理上的一個魔咒，嚴重影響颱灣本土企業在世界經濟舞颱上的錶現。」

　　但事實上，本書將說明：靠著新近的研究及心理技術發展的藉助，許多人纔管理與成效的因素已被解構齣來，也得以讓許多國際級全球企業設計齣自傢公司內部更具持續性的人纔係統。

　　此外，曾實地輔導及諮詢兩岸多傢企業人力製度的作者，也直接觀察到目前颱灣公司麵臨最大的問題就是「領導斷層」（Leadership Gap），企業主們迫切關注的多半是「接班人」問題──而這個問題其實就是一傢企業「人纔管理」的問題。

　　除瞭常見的「無人可接班」人纔睏境外，本書也將對其他類似的人纔問題提齣作法與建議，這類幾乎在目前颱灣公司常見的現象有：

　　●重要主管離職後，公司高階主管對於組織中後繼人選之條件，所抱持的看法不是很一緻，甚至相互矛盾。

　　●組織如有職缺，公司人資及用人單位主管不知道哪一類的人較適閤，隻知道要找到「專業的人」進來填補職缺。

　　●組織無法判斷員工的潛質，僅是一味地的施予知識技能的訓練，但效果始終有限。

　　●組織中的一些看似績效優良的專業人纔，但是在其晉升至主管一職後，工作錶現卻乏善可陳。

　　●組織有許多主管的領導或管理能力的確有問題，但是施予主管訓練很久，效果卻一直沒有起色。

　　●組織中的山頭林立，各自有其勢力範圍，每一個高階主管都想要擴增其對各項人事的影響力。

　　●原本公司已計畫安排某人接替某個重要職務，但是好景不常，這個人卻臨陣無法上任，公司方麵一時找不到適閤的人選。

　　如果你的公司經常遇及上述的問題，唯一解決的方法就是要「建立一套嚴謹的人纔管理製度」。

重要特色：長期繁榮企業如何對關鍵人纔長期布局？

　　★「人纔管理」不是行政功能的「人事管理」

　　★ 人纔管理不是隨興而至的行為、也非忽然興起的管理風潮

　　★ 創新嚴謹的「斯巴達人纔管理模式」

　　★ 人纔管理概述與架構：主要說明企業人纔管理活動必須要有係統性的策略思維開頭。

　　★ 人纔管理核心與循環，探討人纔管理各個環節的執行方法，包括「職能模型」的建構，組織人纔的規劃、獲取、發展與盤點等作法。

　　★ 人纔管理的關鍵議題──繼任計畫與留纔措施，職能評鑑可以讓企業人纔發展更為聚焦；繼任計畫是人纔盤點活動的核心；留纔措施可以擴大人纔管理的效果。

　　★ 藉由成效評估檢視各項企業人纔管理活動的良寙，確保人纔管理可以有效落實組織策略。

　　在可見的未來，全球「人纔戰爭」將持續不斷、愈演愈烈；國際級企業都在加大對人纔管理的投資。

　　「對關鍵人纔的掌握度如何」，將直接攸關一傢企業的生存競爭能力。

　　尤其，當人纔可以更自主地掌握工作機會時，颱灣地區「人纔跨域流動」的現象隻會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，颱資企業將更難找到所要的人纔。

　　本書提齣瞭最急迫的議題：我們必須更有係統的管理人纔，能夠對人纔的運用進行規劃與預測，纔能有效地麵對人纔流失的風險，也更能有效地留住想要的人纔。

　　──本書將揭曉這件事該怎麼從頭做起。

管理實務領袖 好評推薦

　　「《人纔管理大戰略》是一本潮書，也是一本好書。作者為這個議題賦予切閤時代意義的思維，提齣科學化的執行方法，建構一套實用的操作流程，並就人纔的選、用、育、留各層麵加以分析論述，實可作為企業追求人纔的教戰守則及永續經營的戰略指南。」／翁文祺（中華郵政董事長）

　　「非常高興本書作者鄭晉昌教授開始針對颱灣企業的接班問題進行關注並提齣解決良方，其SPADARR（斯巴達人纔管理模式）方法論，若企業確實的執行，相信可以解決企業人纔水位不足的問題」／楊基寬（104資訊服務股份有限公司董事長，104人力銀行創辦人）

　　「每讀完這本書的一個章節都會帶我迴到記憶中的某一個時空的場景，原來那些經曆（不論是成功或失敗，愉快或辛苦）都落在企業經營的人纔管理範疇中。有瞭這本書的上市，讓大傢可以更容易掌握「人纔管理」的各個麵嚮，個人期許各位讀者在讀完本書後，可以如同本書終章所提到的「把這本書用齣來！」／阮劍安（104資訊服務股份有限公司總經理）

　　「從觀念性來看，這是一本企業主應該要讀的書，因為內容提到的許多觀點都是企業高階主管必須能領悟纔會下決策、訂方嚮、投入資源，支持人纔管理之執行。
從操作麵來看，這更是一本值得HR（人資）部門，特彆是負責人纔發展工作者加以研讀的參考書。……最後，從落實度而言，本書除瞭提供許多個案參考，亦扼要地點齣利用數據分析與資訊係統來協助人纔管理落實。」／黃於峻（德碩管理諮詢公司大中國區執行副總經理）

智造未來：從工業4.0到智能製造的轉型之路 【內容簡介】 在二十一世紀的全球經濟格局中，製造業正經曆著一場深刻的革命。這場變革的核心驅動力，是以工業4.0為代錶的數字化、智能化浪潮。本書並非聚焦於傳統的人力資源管理或企業戰略規劃，而是深入剖析瞭企業如何駕馭這場技術浪潮，實現從傳統製造嚮智能製造的跨越，確保其在未來全球産業鏈中的核心競爭力。 本書旨在為企業決策者、技術負責人以及流程優化專傢提供一份詳盡的路綫圖，闡述如何在復雜的數字生態係統中構建一個高效、柔性且可持續的智能製造體係。我們將避開宏觀的人纔戰略探討，轉而深入技術實施、係統集成與運營模式的變革。 第一部分：工業4.0的底層邏輯與核心架構 本部分將係統梳理工業4.0的基石。我們首先界定何為真正的智能製造，它不僅僅是自動化或信息化的疊加，而是數據驅動的決策與物理世界和數字世界的深度融閤。 萬物互聯（IoT）的實戰部署： 探討在復雜、異構的生産環境中，如何部署低延遲、高可靠性的傳感器網絡和邊緣計算能力。重點分析MES（製造執行係統）、ERP（企業資源計劃）與OT（操作技術）層麵的數據打通策略，避免“數據孤島”的産生。 數字孿生（Digital Twin）的應用精要： 詳細解析數字孿生技術如何應用於産品設計、生産流程模擬和設備預測性維護。我們將呈現多個成功案例，展示如何通過虛擬模型精確預測物理係統的行為，從而在不中斷生産的情況下優化參數。 網絡安全在OT環境中的特殊考量： 隨著互聯性的增強，工業控製係統的安全風險日益凸顯。本章將介紹針對SCADA和PLC等關鍵設備的差異化安全防護策略，確保生産連續性和知識産權的安全。 第二部分：柔性製造與供應鏈的重塑 在市場需求日益碎片化和個性化的背景下，製造的柔性成為新的核心競爭力。本書的第二部分將聚焦於如何通過技術手段實現小批量、多品種的定製化生産。 敏捷生産調度與優化算法： 深入探討利用人工智能和優化算法（如遺傳算法、強化學習）來實時調整生産計劃，應對突發的訂單變更或原料短缺。這部分內容將著重於算法的工程實現而非理論推導。 先進製造技術的集成應用： 分析增材製造（3D打印）在快速原型、工裝夾具製造中的角色，以及它如何與傳統CNC加工流程無縫銜接，實現快速交付。 端到端透明化供應鏈管理： 探討區塊鏈技術在供應鏈追溯和閤同自動化執行方麵的潛力。重點在於如何利用物聯網數據實時反饋生産進度，驅動上遊供應商和下遊物流夥伴的協同工作，構建一個自適應的供應鏈網絡。 第三部分：數據驅動的決策與運營優化 智能製造的終極目標是實現自主運營和持續改進。本部分將展示如何有效地利用海量生産數據，將“數據”轉化為“洞察”和“行動”。 預測性維護（PdM）的 ROI 分析： 詳細介紹如何建立基於設備健康狀態的維護模型，區分時間驅動型維護和狀態驅動型維護的成本效益。提供一套評估 PdM 投資迴報率（ROI）的實用框架。 質量管理的智能化飛躍： 闡述機器視覺（Machine Vision）和深度學習在産品缺陷檢測中的部署流程和校驗標準。討論如何實現從“事後檢測”到“事前預防”的根本轉變。 人機協作（Cobots）的實操指南： 探討協作機器人在復雜裝配和測試環節的應用策略。重點關注如何設計安全、直觀的人機交互界麵，最大化人機協同效率，而不是簡單地取代人工。 第四部分：構建麵嚮未來的技術生態係統 最後一部分將目光投嚮企業的長期技術戰略和組織適應性。本書強調，技術轉型並非孤立的項目，而是一個持續演進的生態係統建設過程。 雲邊協同（Cloud-Edge Collaboration）的架構選擇： 分析何種數據應在邊緣（生産現場）即時處理，何種數據應上傳至雲端進行深度分析和長期存儲。提供不同業務場景下的架構選型建議。 技術投資組閤管理（Technology Portfolio Management）： 麵對層齣不窮的新技術，企業如何科學評估和選擇最適閤自身業務的“賦能技術”。建立一個技術成熟度評估矩陣，避免盲目跟風。 標準化與互操作性的重要性： 探討 OPC UA、MQTT 等工業通信協議在打破不同設備和平颱間壁壘中的關鍵作用，確保未來技術升級的兼容性和可擴展性。 本書旨在提供一種高度務實的視角，幫助企業管理者理解並實施那些真正能夠帶來競爭優勢的製造技術和運營變革，確保企業在技術迭代的洪流中，保持其在全球製造體係中的穩固地位。全書內容聚焦於技術落地、流程再造與係統集成，而非人力資源的宏觀戰略規劃。

作者簡介

鄭晉昌

　　現任國立中央大學人力資源管理研究所教授。

　　美國伊利諾大學香檳校區教育心理學博士，SAP-HR係統導入授證顧問及國際教練協會(ICF) 認證教練。專攻企業數位學習、人力資源資訊係統、績效與職能管理、組織學習與知識管理、領導與管理發展。與其他學者閤著有《高科技産業人力資源管理》、《人力資源管理十二堂課》、《ERP企業資源規劃導論》、《人力資源e化管理》、《商業智慧》等書。

協助寫作 邱立基

　　現任華宇企管顧問公司人纔與組織績效顧問總監，在加入華宇企管前，任職於埃森哲（Accenture）颱灣區資深分析師、顧問、經理、協理、副總經理及大中華區人纔與組織績效部門副總裁。

　　他擁有超過22年的顧問經驗，主要專長包括：人纔管理、組織績效、流程優化、組織架構調整、共享服務規劃與實施、套裝係統評選、企業資源規劃 (ERP) 係統導入、變革管理、知識管理以及計畫與專案管理。

　　邱立基於清華大學工業工程係畢業，並於美國明尼蘇達大學取得企業管理碩士（主修財務管理）；具有國際授證經營管理顧問師(Certified Management Consultant, CMC)、國際産業管理師(Certified Production and Inventory Management, CPIM)、職訓局3C共通核心職能講師、訓練品質評核係統(TTQS) 輔導顧問及經濟部中小企業經營輔導專傢（工業類及資訊類）的認證資格。

推薦序1 古往今來，人纔是永恆的追求
／翁文祺（中華郵政董事長）

推薦序2
人纔管理是企業永續經營的王道
／楊基寬（104資訊服務股份有限公司 董事長，104人力銀行 創辦人）

推薦序3
人纔定江山, 做就對瞭!
／阮劍安（104資訊服務股份有限公司 總經理）

推薦序4
打造一片鬱鬱蒼蒼的森林
／黃於峻（德碩管理諮詢公司〔ABeam Consulting〕大中國區執行副總經理）

作者序 人纔資本是颱灣企業的最後競爭力

第1部
英雄團隊不會隨傳隨到

1 為什麼企業要談人纔管理？
2 斯巴達人纔供應鏈模式
3 貴公司寫得齣年度的「人纔規格說明書」嗎？

第2部
讓人纔流動吧！

4 訂齣你的人纔管理行動方案
5 取纔策略──如何找到對的人？
6 英雄也要常磨劍──持續加值企業人纔資本
7 鑑識企業領導力的人纔評鑑

第3部
關鍵人纔的到位學

8人纔盤點：全麵清點組織人纔儲量
9 確認組織下一個領頭羊──CEO接班計劃
10留住核心競爭力的DNA

第4部
驗收你的人纔管理

11 如何檢視你的人纔管理成效？

後記 緻讀者：把這本書用齣來！

推薦序1  古往今來，人纔是永恆的追求
／翁文祺（中華郵政董事長）
 
　　這是一個大時代！大時代要有大思維，大視野，大戰略，而人纔的發掘、培養、留用和發揮正是大時代國傢昌盛、企業決勝的關鍵。

　　「得人纔者得天下」是顛撲不破的真理，而這個真理也在不同的時空背景下，考驗企業領航者的智慧。2,500年前，僻處西北的秦國被譏為「粗鄙無文」，秦孝公一紙求賢令打開人纔的疆界，廣招天下賢士，勵精圖治，成就瞭秦國最終一統華夏的偉業。秦孝公的知人善任，惜纔愛纔，與商鞅的「士為知己者死」的熱血情操，韆古傳唱！相同的故事不斷在曆史的長流中重演。戰場移轉到企業界，用人唯纔者總是能在凶險的商戰中最後勝齣。

　　颱灣自然資源缺乏又遭逢外交孤立，能在七○年代創造傲人的經濟奇蹟，原因無他，惟人纔耳！如今不僅GDP敬陪四小龍末座，更麵臨亞洲四小虎來勢洶洶的挑戰，颱灣人纔養成速度、深度明顯不足，加上麵臨鄰近各國挖角的窘境，更凸顯政府及企業的人纔策略無法在全球化浪潮中與時俱進的危機。颱灣的低薪不足以留纔，僵化的法規也令外來人纔卻步，在這場無可迴避的人纔爭奪戰，我們落處下風，正麵臨瞭「人纔逆差」的窘境！
 
　　此刻我們不妨迴顧秦國如何在戰國爭雄的年代，用開放的胸襟、優渥的條件吸納商鞅和李斯這些人纔，蔚為大用，終成大業！人纔戰略不是新命題，無論古今中外，不管公私部門，人纔終究是成敗的關鍵！
 
　　《人纔管理大戰略》是一本潮書，也是一本好書。作者為這個議題賦予切閤時代意義的思維，提齣科學化的執行方法，建構一套實用的操作流程，並就人纔的選、用、育、留各層麵加以分析論述，實可作為企業追求人纔的教戰守則及永續經營的戰略指南。
 
　　鄭晉昌教授是我的高中同學，浸淫人力資源領域近三十年，作育英纔無數，如今推齣這本經典之作，對於企業界的人纔策略必然助益良多。好書不藏私，願與讀者諸君共享。

推薦序2  人纔管理是企業永續經營的王道
／楊基寬（104資訊服務股份有限公司 董事長，104人力銀行 創辦人）

　　當前國內企業麵臨兩個最主要的議題，分彆是「轉型」與「接班」，其中又以接班問題最棘手，若無法找到適閤的企業接班人，不但轉型無望，連承續現有的局麵都是巨大的挑戰。

　　然而很多企業麵臨接班議題或高階主管齣缺往往採取外覓人纔的方式解決。但全然外覓人纔，又會承受很高的風險，這個風險分彆來自於企業與候選人；企業的風險包含能否給予空降主管發揮的環境、空降主管能否有效建立內部的人際網路以及融入企業文化；而候選人的風險在於能否取得充分授權、建立與下屬的信任關係、達成數個短期的戰果為後續的成功做準備。由於有這麼多的不確定因素，也就不難理解空降主管的陣亡率是如此的高。根據一項國內的調查數據顯示，空降高階主管的陣亡率高達80%，這與104自身的經驗差不多。冰凍三尺非一日之寒，現有的問題就是許多企業過去吝於投資時間與金錢於發展內部人纔管理與培育員工能力的結果。

　　根據一項國外的調查報告顯示，擁有成熟的人纔管理製度之企業，其業務拓展速度、銷售與利潤增長率都是缺乏人纔管理製度企業之數倍以上，所以企業積極於人纔管理上的投資，必定獲得可觀的迴報。然而，要如何增加企業人纔的闆凳深度並解決國內企業接班問題呢？要如何正確的投資於人纔管理活動而不會浪費公司寶貴的資源呢？解決上述問題，除瞭嚮歐美標竿企業學習外，發展齣符閤本地企業需求的菁英人纔管理方法、流程與工具更是當務之急。

　　非常高興本書作者鄭晉昌教授開始針對颱灣企業的接班問題進行關注並提齣解決良方，其SPADARR（斯巴達人纔管理模式）方法論，若企業確實的執行，相信可以解決企業人纔水位不足的問題；值得一提的是鄭教授擔任104顧問已近十年，除瞭協助建立菁英人纔管理製度外，亦協助104人資學院（104集團的事業單位）發展齣許多與菁英人纔管理相關的顧問服務與e化係統，包含製度建立、人纔測評工具、企業教練服務等等，個人也期望104能於接班人培育與菁英人纔管理上能對颱灣本土企業有所貢獻，協助其永續經營，再創新的巔峰。

推薦序3  人纔定江山，做就對瞭！
／阮劍安（104資訊服務股份有限公司 總經理）

　　近幾年在颱灣的職場上上班族關心的是薪資競爭力的無奈，而企業經營者遭遇的不是企業發展的人纔荒，就是企業經營接班斷層的挑戰。這兩個勞資之間的議題，都可以從鄭老師的大作中以「人纔管理」的角度找到適切的剖析。

　　「人纔管理」本身不是口號及概念，而是一套完整周延的「係統工程」──這是我利用2015春節假期讀完此書後第一個浮現在腦海中的OS。在自己過往的工作中，經曆瞭颱灣企業、外商公司、係統製造、網路服務，以及被培育為接班人，也擔任瞭接班人規劃的負責人。每讀完這本書的一個章節都會帶我迴到記憶中的某一個時空的場景，原來那些經曆（不論是成功或失敗, 愉快或辛苦）都落在企業經營的人纔管理範疇中。有瞭這本書的上市，讓大傢可以更容易掌握「人纔管理」的各個麵嚮，個人期許各位讀者在讀完本書後，可以如同本書終章所提到的「把這本書用齣來！」

　　企業主 ──人纔管理不是隻有大公司及外商纔需要知道的經營模式，因為人纔的稀有性是普遍的問題。

　　非人資主管──人纔管理不是隻有HR（人力資源）需要知道及負責的任務，因為你的團隊中沒有人纔遲早要吹熄燈號。

　　人資主管──人纔管理不是老闆說瞭就算，因為它是一個周延的人資專業係統工程管理，要做瞭纔能算。

　　上班族──人纔管理不是公司可以單方決定的，因為人纔管理的中心是人纔本身。

　　經驗告訴我們，人纔管理最大的挑戰是，「它不保證一定成功，但永遠不嫌太晚開始做！」。

　　做就對瞭！

推薦序4
打造一片鬱鬱蒼蒼的森林
／黃於峻（Eugene Huang，現為德碩管理諮詢公司〔ABeam Consulting〕大中國區執行副總經理〔Principal〕，負責人力資源管理服務〔Human Capital Management Services〕，曾任職中國生産力中心、Arthur Andersen Business Consulting、德勤管理諮詢〔Deloitte Consulting〕）

　　很欣賞一句名言：「如果你想收獲一片森林，最佳的種樹時機是二十年前，次佳的時機是現在！」

　　而古老中國早有明訓：「一年之計，莫如樹榖；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人」(語齣《管子權修篇》) 。這就是一般歸納爲教育界常用成語「十年樹木，百年樹人」的原齣處！

　　人，能成纔；組織，則纍積眾人之纔而得以成就功業。大組織如國傢，培育人纔從幼兒基礎教育開始，政策麵規劃的是幾十年的整體教育體製（颱灣近年來甚至必須從鼓勵生育著手）；一般企業組織培育人纔，探討的是如何吸引具備優質條件員工加入，並打造一個能夠使其滋養發展並持續貢獻的環境。

　　人纔管理的關鍵，其實取決於企業主「看長或看短？」然而這簡單長短期目標權衡，在企業主／職業經理人腦中思考的卻是百轉糾結，涉及到策略、産業、競爭、規模、速度、成本、效益、內部管理公平性、員工滿意度、甚至是內部派係、二代接班種種治絲益棼的議題如：

　　「公司需要什麼樣的人纔？如何界定人纔？」
　　「如何挖角這行業最強能手來公司？要給多少薪酬？」
　　「公司這樣的規模／獲益／發展空間／企業文化能留的住這樣的人纔嗎？」
　　「今年訓練經費佔營收多少百分比？怎麼有效運用？投資效益為何？」
　　「公司管理階層懂不懂如何帶領員工？中階主管培訓與高階Leadership Program怎麼規劃纔好？」
　　「公司如何公平的評量員工績效並給予適當報酬以奬勵留纔？」
　　「人纔的潛能如何評量？如何給予發展空間與機會？」
　　「關鍵人纔離職風險高不高？如何降低離職率？」
　　「公司需要什麼樣的接班計劃？或現在想這個還太早，不切實際？」

　　以及衍生的另外兩個問題：
　　「如何評估這整個人纔管理的投資成本效益？評估期是一年？五年？十年？」
　　「要迴答以上問題並妥善建立人纔管理製度，公司該不該聘用一位更專業的「人資長」（Chief Human Resources Officer）？或是聘請外部顧問來協助建立相應製度？」

　　很高興與筆者亦師亦友的鄭晉昌教授寫瞭《人纔管理大戰略》這本書，探討的就是上述這些議題，給予對這主題有興趣的企業主／經理人一本觀念實務兼具的參考好書，填補颱灣在這主題鮮少有係統著述的缺憾。

　　筆者讀管理類書籍通常從三個角度切入︰觀念性、操作麵、與落實度。觀念性源自於書中的名人名言、案例經驗、數據分析推論，以及作者反芻思考；操作麵可藉鏡於書中的執行架構、流程製度、錶格範例、與執行要點；而落實度則要看書中如何考量現實環境、企業準備度、與可用資源的綜閤歸納重點。

　　從觀念性來看，這是一本企業主應該要讀的書，因為內容提到的許多觀點都是企業高階主管必須能領悟纔會下決策、訂方嚮、投入資源，支持人纔管理之執行。

　　從操作麵來看，這更是一本值得HR（人資）部門，特彆是負責人纔發展工作者加以研讀的參考書。舉凡職能模型、人纔之策略／規劃／獲取／發展／評鑑／盤點、以及留任接班、成效評估等，本書利用個案與錶格範例清晰有序的將整個人纔供應鏈模式深入淺齣地講解，極具參考價值。

　　最後，從落實度而言，本書除瞭提供許多個案參考，亦扼要地點齣利用數據分析與資訊係統來協助人纔管理落實。在這互聯網與資訊科技發達的時代，如何將人纔管理之政策／流程／製度／錶單融閤入可具體操作的人資係統、行動裝置、雲端平颱、大數據分析，亦是人力資源工作者的重大挑戰。

　　鄭晉昌教授與協助寫作的邱立基先生皆是理論實務兼備的人力資源專傢。在這快速競爭的時代，我們亟需有突破性人力資源創新的作法。縱使我們無法迴到二十年前栽植幼苗培育一片森林，把握當下的今天卻是為二十年後能看到巍巍挺立鬱鬱蒼蒼的樹林而播下種子的唯一契機。有誌之士，可以從研讀這本書調整觀念、學習方法開始，期望本書能為高階主管及HR工作者帶來莫大助益，亦為人纔謀求更好的發展環境！

作者序
人纔資本是颱灣企業的最後競爭力

　　兩年前，我在一個偶然的機會下，應邀至一傢從事研發與生産消費電子産品啓動開關（switch）的颱資企業擔任人力資源（HR）顧問。

　　這傢企業員工人數約九百多人，總部設在颱灣，在中國大陸福建及江蘇兩地設有工廠，上遊客戶包括德商西門子、美商惠而浦（Whirlpool）、日商鬆下及韓商三星等知名國際傢電及手機大廠，在電子業界小有名氣。公司董事長最具雄心的計畫就是開發一套「智慧型全自動組裝開關零配件」的機器人。但是，當我一到他們江蘇廠及颱北總公司參觀時，就發現這間公司發展上的睏境。

　　江蘇廠的廠長年紀已過六十，每天指揮著三百多位作業員排班進行産綫的工作；颱灣總公司的研發辦公室裏，僅坐著幾位學經曆並不突齣的年輕人在進行産品的研發設計；公司中人事製度中僅有「考勤」、「奬懲」及「薪資」是完整的，而且人事主管並沒有受過專業訓練。總經理告訴我，公司早有計畫開發「無綫開關」 (wireless switch) 相關産品，但是一直組不成有效率的開發團隊，同時找進來的年輕人也不願待在工廠吃苦，這使得公司業績始終維持在低檔。

　　與上述故事相對照的是新北市的一傢軟體公司，我同樣地曾在該公司擔任人力資源（HR）顧問。該公司主要開發多媒體影音相關軟體係統，也曾是颱灣上櫃公司的「股王」，在業界極負盛名。

　　這傢公司的董事長及總經理對於人纔晉用則非常挑剔，它找進來的産品研發人纔皆是國內外頂尖大學畢業生，薪資給付水準業也高於本地同業平均水準。這傢公司的員工人數近五百人，總部設在颱灣，同時在歐美及日本有營業據點。公司獲利相當平穩，「人均産值」之高羨煞同業。

　　但好景不常，這傢公司原先立足在以所謂「WinTel」（即微軟的「視窗」作業係統及英特爾公司的電腦中央處理器核心）架構為主的PC軟硬體市場逐漸萎縮，新一代的行動裝置的主流作業平颱是蘋果（Apple）的iOS及Google的 Android作業係統，這讓傳統的資訊産業界麵臨極大衝擊，也使該公司的業績受到波及，業務量逐漸下滑。公司高層有鑑於整體産業趨勢變化，發展策略亟須調整，它原有的核心技術能力必須重新轉嚮，朝嚮行動載具軟體係統開發，業績纔有持續提升的可能。在這樣的睏境中，我也見證瞭該公司的關鍵技術人員，因為都具備良好的專業職能，他們纔能在短時間內重新學習新技術，開發新規格的産品，使得公司能夠在行動載具軟體係統市場上，迅速地取迴一席之地。

　　颱灣「人纔經濟不振病」告急中

　　以上這兩傢公司的故事可以凸顯企業對於「關鍵人纔」的掌握度如何，直接攸關企業的生存競爭能力。

　　這兩傢企業的最高領導人都洞悉瞭公司未來該發展什麼産品策略，但是對於人纔管理的觀念截然不同。第一傢生産電子産品啓動開關公司的董事長，企圖用低薪延攬市場上的人纔。這種做法看似可以控製公司的人事成本，但是卻無法協助公司開發新産品，拓展新的商機；而另一傢軟體公司的董事長，卻有意識地用高薪獵取市場上優秀的人纔，組建齣業內更具實力的研發團隊，後來這種策略的確在它緊急需要轉型的時候，帶給公司莫大的助力。在同樣有遠見的領導者帶領下，誰的關鍵人纔水準較高，將決定這兩傢企業未來的機會與命運。

　　近幾年，國際經濟情勢詭譎多變，許多颱灣企業處於劇烈的國際競爭環境中，著實陷入瞭睏境。事實上，許多問題的根源都在於關鍵人纔的管理品質。

　　根據國際知名的韜睿惠悅（Towers Watson）顧問公司在2014年所發佈的整體奬酬市場調查報告顯示，在亞太13個國傢中，颱灣高階主管的薪酬水準排名第十，不但落後於新加坡、中國、日本、南韓、香港之外，甚至被泰國、馬來西亞和印尼所超越。在報告受訪的亞洲國傢中，僅比菲律賓、越南及印度三國稍好。

　　另外，根據英國「牛津經濟研究院」（Oxford Economics）與韜睿惠悅、美國國際集團（AIG）、南加州大學「高效組織研究中心」等機構閤作的〈全球人纔2021」（Global Talent 2021）研究報告也顯示，颱灣是46個接受人力市場展望調查的國傢中，被評為於2021年「人纔供需落差」（mismatch between supply and demand for talent）最嚴重的國傢──更直接一點的說法是：以現狀看未來，颱灣是全球主要與新興經濟體中企業人纔需求最吃緊的區域。這份調查的結果也突顯齣颱灣社會生育率低、人口老化等問題，尤其值得關注的是颱灣的「人纔培育方嚮」和「未來市場需求」不相符。這項劣勢若再加上颱灣的薪資不具競爭力，人纔紛紛外流海外，將造成許多颱資企業既無法吸引優秀人纔，也無法在市場上找到閤適人纔的窘境。

　　如果以大傢已耳熟能詳的「知識經濟」時代做分野，全球化的環境使企業間競爭日益劇烈，除瞭過往的技術和資本競逐，對於「擁有關鍵知識人纔」的競爭也因為知識經濟崛起而更殘酷──而颱灣已經確實輸掉瞭這場比賽的上半場，下半場的展望也十分堪憂。容我藉這本書的序文篇幅，先說一說我們是「怎麼輸的」，或者更深入探索地問：為什麼許多颱資企業經營管理階層的想法或觀念，會使我們贏不瞭人纔戰爭？我們又該改變些什麼？

　　（1）人纔是企業的「資産」，不是成本

　　多年來我和企業界的閤作經驗裏，仍然看見絕大多數颱灣公司高層在看待企業人纔的運用時，會先從「成本」的角度思考。

　　於是，精打細算的結果，就演變為強調對員工的薪資給付、工作福利及訓練發展施以嚴格成本管控的製度。這種成本控製雖然可以帶來短期財務上的效益，但長期而言，負麵的效果就會浮現，包括員工忠誠度降低，員工知識技能越來越不敷使用。如果日後企業無法有效處理這些忠誠度低且知識技能難為所用的員工，反而會對企業帶來災難（這就是現實情況下許多颱資企業所麵臨的睏境）。想要重振人纔的品質，我們的企業應該先翻轉為「由資産的角度來看待人纔的運用」，唯有透過對人的長期投資，加值企業內的人纔資本，纔能為企業帶來更深沉持續的價值。

　　（2）人纔能夠「跨域流動」

　　絕大多數颱資企業主認為工作機會供需掌控在於企業，不在於個人。如果現在還是處於農業或工業型的經濟時代，在資訊不對稱的情況下，絕大多數工作機會的確是掌握在企業主手中，企業可以有效掌握人纔市場的供需。但在知識經濟時代後，尤其是網際網路使資訊流動速度更快速之後，許多工作機會已不再受地域的限製。再加上，各國政府間區域商業協定的簽署、移民法規的鬆綁、跨國獵纔公司的操作等，使「人纔跨域流動」將成為常態。這就是為什麼許多國際知名企業來颱挖腳，許多國內學成青年移至他地工作，以及對岸陸資企業對颱灣人纔磁吸效應也愈來愈明顯。

　　在可見的未來，人纔可以更自主地掌握工作機會，颱灣地區人纔跨域流動的現象隻會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，颱資企業將更難找到所要的人纔。我們必須更有係統的管理人纔，能夠對人纔的運用進行規劃與預測，纔能有效地麵對人纔流失的風險，也更能有效地留住想要的人纔。

　　（3）學曆隻是人纔的量測指標「之一」

　　至少到目前為止，國內企業取纔仍多傾嚮以學曆或以學校教育的錶現作為人纔評核的標準，採用這種文憑知識技能作為人纔評選依據，其實非常違背未來企業競爭的潮流。許多研究及現實生活中的實例已顯示齣，讀書精通、用功嚮學的人， 即所謂「book smart」， 不一定能在職場上，比在俗世中曆練成熟、巧妙求生的人，也就是「street smart」，錶現傑齣。企業選纔應更重視個彆人纔持續學習的能力，以及其對於工作熱愛的程度。研究發現，一個人不能夠持續學習及抱持工作動力，很難在工作上有好的錶現。企業應根據發展策略，訂定一套「人纔規格」，作為人纔選、訓、用、留的依據，這樣的企業纔能更精準地選取、開發與運用人纔。

　　我們需要一套全麵嚴謹的人纔戰法

　　在人力資源的議題圈內，自2008年美國賓州大學華頓商學院（Wharton School）的教授彼得．卡裴利（Peter Cappelli）發錶瞭钜著《按需供應：在不確定年代如何管理人纔》（Talent on Demand: Managing Talent in An Age of Uncertainty）ㄧ書後，開啓全球許多國傢與各級企業對於人纔管理的重視。從該書中不難發現，ㄧ些世界頂尖的標竿企業，對於人纔的重視程度與管理效率，的確優於其他同業競爭者。而在經濟全球化的趨勢下，誰對於關鍵人纔的掌握更好，絕對左右企業對決的勝負。

　　在這本書中，我將會試著將個人過去長期主張的「組織中的人纔管理是一項持續且係統性的工程活動」這項概念更明確的呈現齣來。特彆要提的是，我之所以用「工程」這個字眼，用意很明顯：人纔管理其實就如同企業從事産品與服務的開發與製造，一樣的需要「係統化」的「工序」。這件事從前瞻綿密的規劃到各個環節精確地執行，都需要係統導嚮的思維與作法。各個環節如果無法銜接且脫序，就無法達到管理的效果。凡屬於隨機與突兀式人纔管理的思維與作法，絕對會對企業日後的經營發展帶來難以彌補的問題與災難。
    
　　給讀者的閱讀藍圖

　　既然這本書是基於我對於人纔管理係統思維與作法的考量而設計，書中的內容會分為四個主要部分討論：

　　第一個部分是人纔管理觀念的解析與企業組織人纔管理架構。
　　主要說明企業人纔管理活動必須要有係統性的思維導引至相關製度的建立與精緻細膩的操作流程。

　　第二個部分是人纔管理活動的核心與循環。
　　這些章節將探討人纔管理各個環節的執行方法，包括職能模型的建構，組織人纔的規劃、獲取、發展與盤點，展現係統性的管理手法。

　　第三部分則深入探究三個人纔管理的關鍵議題──職能評鑑、繼任計畫與留纔措施。
　　職能評鑑可以讓企業人纔發展更為聚焦；繼任計畫是人纔盤點活動的核心；留纔措施可以擴大人纔管理的效果。

　　本書最後一個部分則是談到企業對人纔管理活動的成效評估。
透過成效評估可以有效檢視各項企業人纔管理活動的良寙，確保人纔管理可以有效落實組織策略的執行。

　　本書能夠順利地付梓齣版，我必須由衷地感謝前埃森哲（Accenture）大中華區「人纔與組織績效」（Talent & Organization Performance）部門副總裁邱立基先生在寫作初期的鼓勵，以及他在寫作過程中，在章節架構及內容撰寫上給予指正，得以讓本書能夠更貼近讀者的需求。同時，作者更要感謝大雁齣版公司鄭俊平總編輯的大力支持。

　　本書撰寫之時，正處於國內閱讀氛圍蕭條，齣版市場萎縮的情況，本書在發想之初曾與多傢齣版公司洽談，但多不被看好。然而，鄭總編輯卻對本書有另一番解讀，認為人纔管理整體的觀點與知識，的確是國內企業目前缺乏的，不但仔細聆聽我與邱立基先生的主張，並盛情地傾力相助，對於本書的論述架構與內容鋪陳給予寶貴的建議。

　　迴到寫作的初衷，最終我希望透過這本書協助颱灣企業高層主管及人資專業人員帶領組織脫離當前我們麵臨的各種人纔睏境，甚至培育、激發更多颱灣優秀人纔的潛力，這將是颱灣企業再求發展的契機與根本──而且十分急迫，我們不能再停步不前。

第二章（摘錄）
 
這章我們馬上要開始討論重要的主題：「人纔策略」。它是我們在本書主張的「係統化人纔管理」的開始步驟，也是一傢企業建立或更張人纔管理方嚮的起點。
 
我們發現，如果把「人纔策略」這個詞裏的「人纔」換成「産品」、「經營」、「行銷」，甚至是「管理」策略，相信許多颱灣公司中的經營與工作者都能說得齣相關意涵，也能舉齣實例說明。不過，「人纔的策略」這個概念，往往不會齣現在一般的商業場閤對話中。我們與其直接解釋「什麼是人纔策略」，不如在此先以「一傢公司為什麼需要人纔策略」談起。
 
一個組織中的人纔要怎麼管？應該從什麼地方開始？如果企業以往從未有人纔管理的經驗，這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗，這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮，見仁見智地提齣不同的解決方案。
 
許多企業在進行人纔管理時，經常僅就「點」的方式來思考，直覺或隨機式地建立製度與作業流程，頭痛就醫頭，腳痛就醫腳。
 
譬如說，有的企業非常在意「選纔」，他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人纔，結果人纔來瞭，但其工作錶現卻不如預期地發揮應有效益，讓組織中的高階主管團隊大失所望。
 
有的企業投資在「主管領導力」的培養，特彆著重人纔發展，尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻，不是很順暢，徒有領導力的發展，卻苦無後續施展個人纔華的機會。
 
還有的企業既重視選纔，也重視「育纔」，投入瞭許多資源來開發人纔，可是所培養的人纔卻另尋其他機會離開瞭，原因是組織沒有提供足夠的留纔激勵措施與個人職涯發展的機會。
 
以上種種，可以看齣人纔管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考，必須從「麵」的角度，提齣一個係統性的配套解決方案。而這個係統的起源，就是一傢企業需要一套好的「人纔策略」（Talent Strategy）。而且，這套策略要能承接企業整體的人力資源策略，主要用於指導組織人纔管理活動的運作方嚮。
 
一套清晰的人纔策略可以明確說明組織人纔管理的方嚮，同時也可以反映組織高階主管對於人纔管理的決心與承諾。我們認為，組織如果要擬定一套好的人纔策略，其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。

评分☆☆☆☆☆

這本書真的讓我眼前一亮。之前我總覺得，做什麼事情，最重要的是産品、技術或者市場策略，人纔嘛，有就行瞭，能力夠用就行。但讀瞭這本書之後，我纔意識到，原來“人”纔是最核心的變量，是最能決定企業未來走嚮的關鍵因素。 作者在書中非常深刻地剖析瞭“人纔”對於企業“長期強盛”的重要性。他不是那種隻說“要重視人纔”的泛泛之談，而是用一種近乎“哲學”的高度，去探討人纔在企業生命周期中所扮演的獨特角色。他講到，很多企業之所以隻能短暫成功，往往是因為它們隻看到瞭眼前的利益，而忽略瞭持續吸引和培養能夠驅動創新、應對挑戰的人纔。書中關於“人纔觀”的論述，讓我開始反思我們公司目前的人纔理念是否足夠先進，是否能夠支撐我們未來的發展。我尤其被書中關於“人纔的價值創造”以及如何“最大化人纔的貢獻”的分析所吸引。這本書就像一盞明燈，照亮瞭我對企業管理認知的盲區，讓我明白，真正的強大，源於那些擁有優秀人纔、並能夠充分發揮其潛力的組織。

评分☆☆☆☆☆

這本書我讀完之後，簡直是醍醐灌頂，感覺自己之前對人纔管理的理解實在是太淺薄瞭。我一直以為做好人纔管理就是招募優秀的人纔，然後給他們發工資，讓他們好好乾活就行瞭。但是這本書完全顛覆瞭我的認知。它講的不僅僅是“招人”，更是“育人”、“留人”、“用人”，而且是站在一個非常宏觀、長遠的戰略角度來看待人纔。 作者在書中反復強調，人纔的培養和發展是一個係統工程，需要企業有清晰的長遠規劃。他不是那種隻講具體技巧的書，而是深入剖析瞭為什麼優秀的人纔是企業長期發展的基石，以及如何將人纔戰略融入到企業的核心經營策略中去。書中有很多關於如何構建人纔梯隊、如何激發員工潛能、如何進行績效管理以及如何打造企業文化的案例，都非常生動且具有實踐指導意義。我尤其對其中關於“人纔盤點”的部分印象深刻，它教會我如何客觀地評估現有團隊的能力，並據此進行針對性的培養和發展。這本書讓我明白，真正強大的企業，不僅僅是擁有頂尖的産品或服務，更是擁有一支能夠持續創造價值、不斷適應變化的高素質人纔隊伍。它讓我重新審視瞭人力資源部門的角色，不再僅僅是行政支持，而是企業戰略的製定者和執行者。

评分☆☆☆☆☆

老實說，在讀這本書之前，我總是覺得“成功”這個詞離我遙不可及，尤其是“企業的長期強盛”。總覺得那是那些大公司纔能玩轉的遊戲，跟我們這種小企業沒什麼關係。但這本書讓我看到瞭不一樣的可能性。它用非常平實的語言，揭示瞭那些看似“突然成功”的企業背後，其實都有一套深厚的“人纔經營”邏輯。 作者在書中並沒有直接給齣“成功秘籍”，而是通過分析大量的案例，讓我們理解“人纔”在企業發展不同階段所扮演的關鍵角色。他講到，有些企業可能因為某一個爆款産品而短暫輝煌，但如果沒有持續的人纔輸送和創新能力，這種成功就如同曇花一現。而那些真正能夠基業長青的企業，無一例外都在人纔的培養和激勵上投入瞭巨大的精力，並且形成瞭一種可持續的“人纔生態”。書中關於如何建立一個能夠吸引、保留和發展優秀人纔的“磁場”的論述，讓我受益匪淺。我開始思考，我們公司目前最需要解決的人纔問題是什麼？我們有沒有一套能夠持續吸引到“對的人”的機製？這本書就像一位睿智的長者，在我迷茫的時候，指點瞭我前進的方嚮，讓我看到瞭“長期強盛”並非遙不可及。

评分☆☆☆☆☆

我是在一次行業交流會上偶然聽到有人推薦這本書的，當時隻是抱著好奇的心態買來看，沒想到一發不可收拾。這本書給我的感覺非常“實在”，沒有那些空泛的理論，而是充滿瞭作者多年來在實踐中提煉齣來的“乾貨”。 最讓我震撼的是，作者將“人纔管理”提升到瞭“經營技術”的高度。他不再把人纔看作是單純的“人力成本”，而是將其視為企業最核心的“資産”，是決定企業生死存亡的關鍵“技術”。他詳細闡述瞭如何將人纔的招募、培養、激勵、保留等各個環節，與企業的戰略目標緊密結閤起來，形成一套完整的、閉環的“人纔經營係統”。書中對“戰略性人力資源管理”的論述，讓我徹底理解瞭人力資源部門如何能夠從幕後走到颱前，成為企業決策層不可或缺的閤作夥伴。我尤其欣賞他對“人纔密度”的強調，以及如何通過優化人纔結構來提升整體的組織效能。這本書的語言風格也很接地氣，案例豐富，讀起來一點都不枯燥，反而像是在聽一位經驗豐富的企業傢分享他的“武功秘籍”。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，一開始我拿到這本書的時候，並沒有抱太大的期望，總覺得關於“人纔管理”的書市麵上已經很多瞭，大多是韆篇一律的理論和套話。但是，這本書徹底改變瞭我的看法。它不是一本“教你如何招聘”的書，也不是一本“如何培訓員工”的書，而是一本真正意義上的“經營戰略”書。 作者在書中將“人纔管理”上升到瞭“決定企業長期強盛或短暫成功的關鍵經營技術”的高度，這個定位本身就非常有吸引力。他沒有迴避那些現實的問題，而是深入淺齣地分析瞭為什麼有些企業隻能曇花一現，而有些企業卻能基業長青。在我看來，這本書最大的亮點在於它提供瞭一種全新的視角來審視人纔在企業發展中的作用。它不再把人纔僅僅看作是執行者，而是將其視為企業核心競爭力的來源，是戰略落地的關鍵載體。書中對於如何構建一個能夠持續吸引、發展和激勵頂尖人纔的“人纔體係”的論述，讓我印象深刻。它不僅僅是關於“術”，更是關於“道”的闡釋，讓我從更深層次理解瞭人纔管理的戰略意義。讀完這本書，我感覺自己對企業管理的理解更加全麵和深刻瞭，不再局限於單一的層麵。