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　　全球企業的「人纔大戰」在近十年愈演愈烈，各國政府及企業對高階人纔跨國移動與競逐等議題都提齣瞭更強化的政策手段。根據權威的牛津經濟研究院（Oxford Economics）發布的《2021年全球人纔報告》（Global Talent 2021）指齣：

　　在對46個國傢高中階人力資源主管的調查意見迴饋中，颱灣是2021年各國人纔市場展望中，「人纔供需落差」最嚴重的國傢，颱灣公司的人纔斷層問題已經到瞭最嚴峻的階段。

　　《天下雜誌》在2012年發布的「颱灣30大集團接班」調查報告更顯示，30傢本土知名的企業集團主要領導人的年齡都已超過60歲，有近六成找不到閤適的接班人。可見這些在颱灣曾經風光一時的企業，目前多已麵臨領導人纔斷層的現象，這也間接說明許多颱灣企業的確進入瞭人纔管理的睏境，亟需解決的方案。

　　本書即針對颱灣目前最嚴峻的人纔睏境而來，
　　也是第一本最完整陳述從概念到實作的企業人纔管理方案實作者。

　　書中內容不但有作者與國際外商與大中華區多個公司實境改編案例，完整呈現目前國內人纔管理的普遍問題與缺陷所在；更有彆於目前許多颱灣公司仍隻具備的基礎「人力資源管理」知識。

　　國內人力管理界知名的資深學者鄭晉昌教授，以本書提齣一套完整的「人纔管理」戰略循環，讓還未開始建立一套標準的人纔管理流程的企業可以參照建構，也是當前颱灣企業界最需要的一本關鍵著作。

　　作者指齣，過去「對人纔的管理」無法在企業中列為管理重要項目的主因是：

　　「（因為）人力資源管理本身是個「軟性科學」（Soft Science），其邏輯架構與成效衡量似乎無法讓企業中經理人能信服───這個迷思可說是颱灣本土企業在管理上的一個魔咒，嚴重影響颱灣本土企業在世界經濟舞颱上的錶現。」

　　但事實上，本書將說明：靠著新近的研究及心理技術發展的藉助，許多人纔管理與成效的因素已被解構齣來，也得以讓許多國際級全球企業設計齣自傢公司內部更具持續性的人纔係統。

　　此外，曾實地輔導及諮詢兩岸多傢企業人力製度的作者，也直接觀察到目前颱灣公司麵臨最大的問題就是「領導斷層」（Leadership Gap），企業主們迫切關注的多半是「接班人」問題──而這個問題其實就是一傢企業「人纔管理」的問題。

　　除瞭常見的「無人可接班」人纔睏境外，本書也將對其他類似的人纔問題提齣作法與建議，這類幾乎在目前颱灣公司常見的現象有：

　　●重要主管離職後，公司高階主管對於組織中後繼人選之條件，所抱持的看法不是很一緻，甚至相互矛盾。

　　●組織如有職缺，公司人資及用人單位主管不知道哪一類的人較適閤，隻知道要找到「專業的人」進來填補職缺。

　　●組織無法判斷員工的潛質，僅是一味地的施予知識技能的訓練，但效果始終有限。

　　●組織中的一些看似績效優良的專業人纔，但是在其晉升至主管一職後，工作錶現卻乏善可陳。

　　●組織有許多主管的領導或管理能力的確有問題，但是施予主管訓練很久，效果卻一直沒有起色。

　　●組織中的山頭林立，各自有其勢力範圍，每一個高階主管都想要擴增其對各項人事的影響力。

　　●原本公司已計畫安排某人接替某個重要職務，但是好景不常，這個人卻臨陣無法上任，公司方麵一時找不到適閤的人選。

　　如果你的公司經常遇及上述的問題，唯一解決的方法就是要「建立一套嚴謹的人纔管理製度」。

重要特色：長期繁榮企業如何對關鍵人纔長期布局？

　　★「人纔管理」不是行政功能的「人事管理」

　　★ 人纔管理不是隨興而至的行為、也非忽然興起的管理風潮

　　★ 創新嚴謹的「斯巴達人纔管理模式」

　　★ 人纔管理概述與架構：主要說明企業人纔管理活動必須要有係統性的策略思維開頭。

　　★ 人纔管理核心與循環，探討人纔管理各個環節的執行方法，包括「職能模型」的建構，組織人纔的規劃、獲取、發展與盤點等作法。

　　★ 人纔管理的關鍵議題──繼任計畫與留纔措施，職能評鑑可以讓企業人纔發展更為聚焦；繼任計畫是人纔盤點活動的核心；留纔措施可以擴大人纔管理的效果。

　　★ 藉由成效評估檢視各項企業人纔管理活動的良寙，確保人纔管理可以有效落實組織策略。

　　在可見的未來，全球「人纔戰爭」將持續不斷、愈演愈烈；國際級企業都在加大對人纔管理的投資。

　　「對關鍵人纔的掌握度如何」，將直接攸關一傢企業的生存競爭能力。

　　尤其，當人纔可以更自主地掌握工作機會時，颱灣地區「人纔跨域流動」的現象隻會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，颱資企業將更難找到所要的人纔。

　　本書提齣瞭最急迫的議題：我們必須更有係統的管理人纔，能夠對人纔的運用進行規劃與預測，纔能有效地麵對人纔流失的風險，也更能有效地留住想要的人纔。

　　──本書將揭曉這件事該怎麼從頭做起。

管理實務領袖 好評推薦

　　「《人纔管理大戰略》是一本潮書，也是一本好書。作者為這個議題賦予切閤時代意義的思維，提齣科學化的執行方法，建構一套實用的操作流程，並就人纔的選、用、育、留各層麵加以分析論述，實可作為企業追求人纔的教戰守則及永續經營的戰略指南。」／翁文祺（中華郵政董事長）

　　「非常高興本書作者鄭晉昌教授開始針對颱灣企業的接班問題進行關注並提齣解決良方，其SPADARR（斯巴達人纔管理模式）方法論，若企業確實的執行，相信可以解決企業人纔水位不足的問題」／楊基寬（104資訊服務股份有限公司董事長，104人力銀行創辦人）

　　「每讀完這本書的一個章節都會帶我迴到記憶中的某一個時空的場景，原來那些經曆（不論是成功或失敗，愉快或辛苦）都落在企業經營的人纔管理範疇中。有瞭這本書的上市，讓大傢可以更容易掌握「人纔管理」的各個麵嚮，個人期許各位讀者在讀完本書後，可以如同本書終章所提到的「把這本書用齣來！」／阮劍安（104資訊服務股份有限公司總經理）

　　「從觀念性來看，這是一本企業主應該要讀的書，因為內容提到的許多觀點都是企業高階主管必須能領悟纔會下決策、訂方嚮、投入資源，支持人纔管理之執行。
從操作麵來看，這更是一本值得HR（人資）部門，特彆是負責人纔發展工作者加以研讀的參考書。……最後，從落實度而言，本書除瞭提供許多個案參考，亦扼要地點齣利用數據分析與資訊係統來協助人纔管理落實。」／黃於峻（德碩管理諮詢公司大中國區執行副總經理）

作者簡介

鄭晉昌

　　現任國立中央大學人力資源管理研究所教授。

　　美國伊利諾大學香檳校區教育心理學博士，SAP-HR係統導入授證顧問及國際教練協會(ICF) 認證教練。專攻企業數位學習、人力資源資訊係統、績效與職能管理、組織學習與知識管理、領導與管理發展。與其他學者閤著有《高科技産業人力資源管理》、《人力資源管理十二堂課》、《ERP企業資源規劃導論》、《人力資源e化管理》、《商業智慧》等書。

協助寫作 邱立基

　　現任華宇企管顧問公司人纔與組織績效顧問總監，在加入華宇企管前，任職於埃森哲（Accenture）颱灣區資深分析師、顧問、經理、協理、副總經理及大中華區人纔與組織績效部門副總裁。

　　他擁有超過22年的顧問經驗，主要專長包括：人纔管理、組織績效、流程優化、組織架構調整、共享服務規劃與實施、套裝係統評選、企業資源規劃 (ERP) 係統導入、變革管理、知識管理以及計畫與專案管理。

　　邱立基於清華大學工業工程係畢業，並於美國明尼蘇達大學取得企業管理碩士（主修財務管理）；具有國際授證經營管理顧問師(Certified Management Consultant, CMC)、國際産業管理師(Certified Production and Inventory Management, CPIM)、職訓局3C共通核心職能講師、訓練品質評核係統(TTQS) 輔導顧問及經濟部中小企業經營輔導專傢（工業類及資訊類）的認證資格。

推薦序1 古往今來，人纔是永恆的追求
／翁文祺（中華郵政董事長）

推薦序2
人纔管理是企業永續經營的王道
／楊基寬（104資訊服務股份有限公司 董事長，104人力銀行 創辦人）

推薦序3
人纔定江山, 做就對瞭!
／阮劍安（104資訊服務股份有限公司 總經理）

推薦序4
打造一片鬱鬱蒼蒼的森林
／黃於峻（德碩管理諮詢公司〔ABeam Consulting〕大中國區執行副總經理）

作者序 人纔資本是颱灣企業的最後競爭力

第1部
英雄團隊不會隨傳隨到

1 為什麼企業要談人纔管理？
2 斯巴達人纔供應鏈模式
3 貴公司寫得齣年度的「人纔規格說明書」嗎？

第2部
讓人纔流動吧！

4 訂齣你的人纔管理行動方案
5 取纔策略──如何找到對的人？
6 英雄也要常磨劍──持續加值企業人纔資本
7 鑑識企業領導力的人纔評鑑

第3部
關鍵人纔的到位學

8人纔盤點：全麵清點組織人纔儲量
9 確認組織下一個領頭羊──CEO接班計劃
10留住核心競爭力的DNA

第4部
驗收你的人纔管理

11 如何檢視你的人纔管理成效？

後記 緻讀者：把這本書用齣來！

第二章（摘錄）
 
這章我們馬上要開始討論重要的主題：「人纔策略」。它是我們在本書主張的「係統化人纔管理」的開始步驟，也是一傢企業建立或更張人纔管理方嚮的起點。
 
我們發現，如果把「人纔策略」這個詞裏的「人纔」換成「産品」、「經營」、「行銷」，甚至是「管理」策略，相信許多颱灣公司中的經營與工作者都能說得齣相關意涵，也能舉齣實例說明。不過，「人纔的策略」這個概念，往往不會齣現在一般的商業場閤對話中。我們與其直接解釋「什麼是人纔策略」，不如在此先以「一傢公司為什麼需要人纔策略」談起。
 
一個組織中的人纔要怎麼管？應該從什麼地方開始？如果企業以往從未有人纔管理的經驗，這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗，這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮，見仁見智地提齣不同的解決方案。
 
許多企業在進行人纔管理時，經常僅就「點」的方式來思考，直覺或隨機式地建立製度與作業流程，頭痛就醫頭，腳痛就醫腳。
 
譬如說，有的企業非常在意「選纔」，他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人纔，結果人纔來瞭，但其工作錶現卻不如預期地發揮應有效益，讓組織中的高階主管團隊大失所望。
 
有的企業投資在「主管領導力」的培養，特彆著重人纔發展，尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻，不是很順暢，徒有領導力的發展，卻苦無後續施展個人纔華的機會。
 
還有的企業既重視選纔，也重視「育纔」，投入瞭許多資源來開發人纔，可是所培養的人纔卻另尋其他機會離開瞭，原因是組織沒有提供足夠的留纔激勵措施與個人職涯發展的機會。
 
以上種種，可以看齣人纔管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考，必須從「麵」的角度，提齣一個係統性的配套解決方案。而這個係統的起源，就是一傢企業需要一套好的「人纔策略」（Talent Strategy）。而且，這套策略要能承接企業整體的人力資源策略，主要用於指導組織人纔管理活動的運作方嚮。
 
一套清晰的人纔策略可以明確說明組織人纔管理的方嚮，同時也可以反映組織高階主管對於人纔管理的決心與承諾。我們認為，組織如果要擬定一套好的人纔策略，其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。

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