人才管理大战略：决定企业长期强盛或短暂成功的关键经营技术 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　全球企业的「人才大战」在近十年愈演愈烈，各国政府及企业对高阶人才跨国移动与竞逐等议题都提出了更强化的政策手段。根据权威的牛津经济研究院（Oxford Economics）发布的《2021年全球人才报告》（Global Talent 2021）指出：

　　在对46个国家高中阶人力资源主管的调查意见回馈中，台湾是2021年各国人才市场展望中，「人才供需落差」最严重的国家，台湾公司的人才断层问题已经到了最严峻的阶段。

　　《天下杂志》在2012年发布的「台湾30大集团接班」调查报告更显示，30家本土知名的企业集团主要领导人的年龄都已超过60岁，有近六成找不到合适的接班人。可见这些在台湾曾经风光一时的企业，目前多已面临领导人才断层的现象，这也间接说明许多台湾企业的确进入了人才管理的困境，亟需解决的方案。

　　本书即针对台湾目前最严峻的人才困境而来，
　　也是第一本最完整陈述从概念到实作的企业人才管理方案实作者。

　　书中内容不但有作者与国际外商与大中华区多个公司实境改编案例，完整呈现目前国内人才管理的普遍问题与缺陷所在；更有别于目前许多台湾公司仍只具备的基础「人力资源管理」知识。

　　国内人力管理界知名的资深学者郑晋昌教授，以本书提出一套完整的「人才管理」战略循环，让还未开始建立一套标准的人才管理流程的企业可以参照建构，也是当前台湾企业界最需要的一本关键着作。

　　作者指出，过去「对人才的管理」无法在企业中列为管理重要项目的主因是：

　　「（因为）人力资源管理本身是个「软性科学」（Soft Science），其逻辑架构与成效衡量似乎无法让企业中经理人能信服───这个迷思可说是台湾本土企业在管理上的一个魔咒，严重影响台湾本土企业在世界经济舞台上的表现。」

　　但事实上，本书将说明：靠着新近的研究及心理技术发展的借助，许多人才管理与成效的因素已被解构出来，也得以让许多国际级全球企业设计出自家公司内部更具持续性的人才系统。

　　此外，曾实地辅导及谘询两岸多家企业人力制度的作者，也直接观察到目前台湾公司面临最大的问题就是「领导断层」（Leadership Gap），企业主们迫切关注的多半是「接班人」问题──而这个问题其实就是一家企业「人才管理」的问题。

　　除了常见的「无人可接班」人才困境外，本书也将对其他类似的人才问题提出作法与建议，这类几乎在目前台湾公司常见的现象有：

　　●重要主管离职后，公司高阶主管对于组织中后继人选之条件，所抱持的看法不是很一致，甚至相互矛盾。

　　●组织如有职缺，公司人资及用人单位主管不知道哪一类的人较适合，只知道要找到「专业的人」进来填补职缺。

　　●组织无法判断员工的潜质，仅是一味地的施予知识技能的训练，但效果始终有限。

　　●组织中的一些看似绩效优良的专业人才，但是在其晋升至主管一职后，工作表现却乏善可陈。

　　●组织有许多主管的领导或管理能力的确有问题，但是施予主管训练很久，效果却一直没有起色。

　　●组织中的山头林立，各自有其势力范围，每一个高阶主管都想要扩增其对各项人事的影响力。

　　●原本公司已计画安排某人接替某个重要职务，但是好景不常，这个人却临阵无法上任，公司方面一时找不到适合的人选。

　　如果你的公司经常遇及上述的问题，唯一解决的方法就是要「建立一套严谨的人才管理制度」。

重要特色：长期繁荣企业如何对关键人才长期布局？

　　★「人才管理」不是行政功能的「人事管理」

　　★ 人才管理不是随兴而至的行为、也非忽然兴起的管理风潮

　　★ 创新严谨的「斯巴达人才管理模式」

　　★ 人才管理概述与架构：主要说明企业人才管理活动必须要有系统性的策略思维开头。

　　★ 人才管理核心与循环，探讨人才管理各个环节的执行方法，包括「职能模型」的建构，组织人才的规划、获取、发展与盘点等作法。

　　★ 人才管理的关键议题──继任计画与留才措施，职能评鑑可以让企业人才发展更为聚焦；继任计画是人才盘点活动的核心；留才措施可以扩大人才管理的效果。

　　★ 借由成效评估检视各项企业人才管理活动的良寙，确保人才管理可以有效落实组织策略。

　　在可见的未来，全球「人才战争」将持续不断、愈演愈烈；国际级企业都在加大对人才管理的投资。

　　「对关键人才的掌握度如何」，将直接攸关一家企业的生存竞争能力。

　　尤其，当人才可以更自主地掌握工作机会时，台湾地区「人才跨域流动」的现象只会愈来愈明显，而在大环境不利的情况下，台资企业将更难找到所要的人才。

　　本书提出了最急迫的议题：我们必须更有系统的管理人才，能够对人才的运用进行规划与预测，才能有效地面对人才流失的风险，也更能有效地留住想要的人才。

　　──本书将揭晓这件事该怎么从头做起。

管理实务领袖 好评推荐

　　「《人才管理大战略》是一本潮书，也是一本好书。作者为这个议题赋予切合时代意义的思维，提出科学化的执行方法，建构一套实用的操作流程，并就人才的选、用、育、留各层面加以分析论述，实可作为企业追求人才的教战守则及永续经营的战略指南。」／翁文祺（中华邮政董事长）

　　「非常高兴本书作者郑晋昌教授开始针对台湾企业的接班问题进行关注并提出解决良方，其SPADARR（斯巴达人才管理模式）方法论，若企业确实的执行，相信可以解决企业人才水位不足的问题」／杨基宽（104资讯服务股份有限公司董事长，104人力银行创办人）

　　「每读完这本书的一个章节都会带我回到记忆中的某一个时空的场景，原来那些经历（不论是成功或失败，愉快或辛苦）都落在企业经营的人才管理范畴中。有了这本书的上市，让大家可以更容易掌握「人才管理」的各个面向，个人期许各位读者在读完本书后，可以如同本书终章所提到的「把这本书用出来！」／阮剑安（104资讯服务股份有限公司总经理）

　　「从观念性来看，这是一本企业主应该要读的书，因为内容提到的许多观点都是企业高阶主管必须能领悟才会下决策、订方向、投入资源，支持人才管理之执行。
从操作面来看，这更是一本值得HR（人资）部门，特别是负责人才发展工作者加以研读的参考书。……最后，从落实度而言，本书除了提供许多个案参考，亦扼要地点出利用数据分析与资讯系统来协助人才管理落实。」／黄于峻（德硕管理谘询公司大中国区执行副总经理）

智造未来：从工业4.0到智能制造的转型之路 【内容简介】 在二十一世纪的全球经济格局中，制造业正经历着一场深刻的革命。这场变革的核心驱动力，是以工业4.0为代表的数字化、智能化浪潮。本书并非聚焦于传统的人力资源管理或企业战略规划，而是深入剖析了企业如何驾驭这场技术浪潮，实现从传统制造向智能制造的跨越，确保其在未来全球产业链中的核心竞争力。 本书旨在为企业决策者、技术负责人以及流程优化专家提供一份详尽的路线图，阐述如何在复杂的数字生态系统中构建一个高效、柔性且可持续的智能制造体系。我们将避开宏观的人才战略探讨，转而深入技术实施、系统集成与运营模式的变革。 第一部分：工业4.0的底层逻辑与核心架构 本部分将系统梳理工业4.0的基石。我们首先界定何为真正的智能制造，它不仅仅是自动化或信息化的叠加，而是数据驱动的决策与物理世界和数字世界的深度融合。 万物互联（IoT）的实战部署： 探讨在复杂、异构的生产环境中，如何部署低延迟、高可靠性的传感器网络和边缘计算能力。重点分析MES（制造执行系统）、ERP（企业资源计划）与OT（操作技术）层面的数据打通策略，避免“数据孤岛”的产生。 数字孪生（Digital Twin）的应用精要： 详细解析数字孪生技术如何应用于产品设计、生产流程模拟和设备预测性维护。我们将呈现多个成功案例，展示如何通过虚拟模型精确预测物理系统的行为，从而在不中断生产的情况下优化参数。 网络安全在OT环境中的特殊考量： 随着互联性的增强，工业控制系统的安全风险日益凸显。本章将介绍针对SCADA和PLC等关键设备的差异化安全防护策略，确保生产连续性和知识产权的安全。 第二部分：柔性制造与供应链的重塑 在市场需求日益碎片化和个性化的背景下，制造的柔性成为新的核心竞争力。本书的第二部分将聚焦于如何通过技术手段实现小批量、多品种的定制化生产。 敏捷生产调度与优化算法： 深入探讨利用人工智能和优化算法（如遗传算法、强化学习）来实时调整生产计划，应对突发的订单变更或原料短缺。这部分内容将着重于算法的工程实现而非理论推导。 先进制造技术的集成应用： 分析增材制造（3D打印）在快速原型、工装夹具制造中的角色，以及它如何与传统CNC加工流程无缝衔接，实现快速交付。 端到端透明化供应链管理： 探讨区块链技术在供应链追溯和合同自动化执行方面的潜力。重点在于如何利用物联网数据实时反馈生产进度，驱动上游供应商和下游物流伙伴的协同工作，构建一个自适应的供应链网络。 第三部分：数据驱动的决策与运营优化 智能制造的终极目标是实现自主运营和持续改进。本部分将展示如何有效地利用海量生产数据，将“数据”转化为“洞察”和“行动”。 预测性维护（PdM）的 ROI 分析： 详细介绍如何建立基于设备健康状态的维护模型，区分时间驱动型维护和状态驱动型维护的成本效益。提供一套评估 PdM 投资回报率（ROI）的实用框架。 质量管理的智能化飞跃： 阐述机器视觉（Machine Vision）和深度学习在产品缺陷检测中的部署流程和校验标准。讨论如何实现从“事后检测”到“事前预防”的根本转变。 人机协作（Cobots）的实操指南： 探讨协作机器人在复杂装配和测试环节的应用策略。重点关注如何设计安全、直观的人机交互界面，最大化人机协同效率，而不是简单地取代人工。 第四部分：构建面向未来的技术生态系统 最后一部分将目光投向企业的长期技术战略和组织适应性。本书强调，技术转型并非孤立的项目，而是一个持续演进的生态系统建设过程。 云边协同（Cloud-Edge Collaboration）的架构选择： 分析何种数据应在边缘（生产现场）即时处理，何种数据应上传至云端进行深度分析和长期存储。提供不同业务场景下的架构选型建议。 技术投资组合管理（Technology Portfolio Management）： 面对层出不穷的新技术，企业如何科学评估和选择最适合自身业务的“赋能技术”。建立一个技术成熟度评估矩阵，避免盲目跟风。 标准化与互操作性的重要性： 探讨 OPC UA、MQTT 等工业通信协议在打破不同设备和平台间壁垒中的关键作用，确保未来技术升级的兼容性和可扩展性。 本书旨在提供一种高度务实的视角，帮助企业管理者理解并实施那些真正能够带来竞争优势的制造技术和运营变革，确保企业在技术迭代的洪流中，保持其在全球制造体系中的稳固地位。全书内容聚焦于技术落地、流程再造与系统集成，而非人力资源的宏观战略规划。

作者简介

郑晋昌

　　现任国立中央大学人力资源管理研究所教授。

　　美国伊利诺大学香槟校区教育心理学博士，SAP-HR系统导入授证顾问及国际教练协会(ICF) 认证教练。专攻企业数位学习、人力资源资讯系统、绩效与职能管理、组织学习与知识管理、领导与管理发展。与其他学者合着有《高科技产业人力资源管理》、《人力资源管理十二堂课》、《ERP企业资源规划导论》、《人力资源e化管理》、《商业智慧》等书。

协助写作 邱立基

　　现任华宇企管顾问公司人才与组织绩效顾问总监，在加入华宇企管前，任职于埃森哲（Accenture）台湾区资深分析师、顾问、经理、协理、副总经理及大中华区人才与组织绩效部门副总裁。

　　他拥有超过22年的顾问经验，主要专长包括：人才管理、组织绩效、流程优化、组织架构调整、共享服务规划与实施、套装系统评选、企业资源规划 (ERP) 系统导入、变革管理、知识管理以及计画与专案管理。

　　邱立基于清华大学工业工程系毕业，并于美国明尼苏达大学取得企业管理硕士（主修财务管理）；具有国际授证经营管理顾问师(Certified Management Consultant, CMC)、国际产业管理师(Certified Production and Inventory Management, CPIM)、职训局3C共通核心职能讲师、训练品质评核系统(TTQS) 辅导顾问及经济部中小企业经营辅导专家（工业类及资讯类）的认证资格。

推荐序1 古往今来，人才是永恆的追求
／翁文祺（中华邮政董事长）

推荐序2
人才管理是企业永续经营的王道
／杨基宽（104资讯服务股份有限公司 董事长，104人力银行 创办人）

推荐序3
人才定江山, 做就对了!
／阮剑安（104资讯服务股份有限公司 总经理）

推荐序4
打造一片郁郁苍苍的森林
／黄于峻（德硕管理谘询公司〔ABeam Consulting〕大中国区执行副总经理）

作者序 人才资本是台湾企业的最后竞争力

第1部
英雄团队不会随传随到

1 为什么企业要谈人才管理？
2 斯巴达人才供应链模式
3 贵公司写得出年度的「人才规格说明书」吗？

第2部
让人才流动吧！

4 订出你的人才管理行动方案
5 取才策略──如何找到对的人？
6 英雄也要常磨剑──持续加值企业人才资本
7 鑑识企业领导力的人才评鑑

第3部
关键人才的到位学

8人才盘点：全面清点组织人才储量
9 确认组织下一个领头羊──CEO接班计划
10留住核心竞争力的DNA

第4部
验收你的人才管理

11 如何检视你的人才管理成效？

后记 致读者：把这本书用出来！

推荐序1  古往今来，人才是永恆的追求
／翁文祺（中华邮政董事长）
 
　　这是一个大时代！大时代要有大思维，大视野，大战略，而人才的发掘、培养、留用和发挥正是大时代国家昌盛、企业决胜的关键。

　　「得人才者得天下」是颠扑不破的真理，而这个真理也在不同的时空背景下，考验企业领航者的智慧。2,500年前，僻处西北的秦国被讥为「粗鄙无文」，秦孝公一纸求贤令打开人才的疆界，广招天下贤士，励精图治，成就了秦国最终一统华夏的伟业。秦孝公的知人善任，惜才爱才，与商鞅的「士为知己者死」的热血情操，千古传唱！相同的故事不断在历史的长流中重演。战场移转到企业界，用人唯才者总是能在凶险的商战中最后胜出。

　　台湾自然资源缺乏又遭逢外交孤立，能在七○年代创造傲人的经济奇蹟，原因无他，惟人才耳！如今不仅GDP敬陪四小龙末座，更面临亚洲四小虎来势汹汹的挑战，台湾人才养成速度、深度明显不足，加上面临邻近各国挖角的窘境，更凸显政府及企业的人才策略无法在全球化浪潮中与时俱进的危机。台湾的低薪不足以留才，僵化的法规也令外来人才却步，在这场无可回避的人才争夺战，我们落处下风，正面临了「人才逆差」的窘境！
 
　　此刻我们不妨回顾秦国如何在战国争雄的年代，用开放的胸襟、优渥的条件吸纳商鞅和李斯这些人才，蔚为大用，终成大业！人才战略不是新命题，无论古今中外，不管公私部门，人才终究是成败的关键！
 
　　《人才管理大战略》是一本潮书，也是一本好书。作者为这个议题赋予切合时代意义的思维，提出科学化的执行方法，建构一套实用的操作流程，并就人才的选、用、育、留各层面加以分析论述，实可作为企业追求人才的教战守则及永续经营的战略指南。
 
　　郑晋昌教授是我的高中同学，浸淫人力资源领域近三十年，作育英才无数，如今推出这本经典之作，对于企业界的人才策略必然助益良多。好书不藏私，愿与读者诸君共享。

推荐序2  人才管理是企业永续经营的王道
／杨基宽（104资讯服务股份有限公司 董事长，104人力银行 创办人）

　　当前国内企业面临两个最主要的议题，分别是「转型」与「接班」，其中又以接班问题最棘手，若无法找到适合的企业接班人，不但转型无望，连承续现有的局面都是巨大的挑战。

　　然而很多企业面临接班议题或高阶主管出缺往往採取外觅人才的方式解决。但全然外觅人才，又会承受很高的风险，这个风险分别来自于企业与候选人；企业的风险包含能否给予空降主管发挥的环境、空降主管能否有效建立内部的人际网路以及融入企业文化；而候选人的风险在于能否取得充分授权、建立与下属的信任关系、达成数个短期的战果为后续的成功做准备。由于有这么多的不确定因素，也就不难理解空降主管的阵亡率是如此的高。根据一项国内的调查数据显示，空降高阶主管的阵亡率高达80%，这与104自身的经验差不多。冰冻三尺非一日之寒，现有的问题就是许多企业过去吝于投资时间与金钱于发展内部人才管理与培育员工能力的结果。

　　根据一项国外的调查报告显示，拥有成熟的人才管理制度之企业，其业务拓展速度、销售与利润增长率都是缺乏人才管理制度企业之数倍以上，所以企业积极于人才管理上的投资，必定获得可观的回报。然而，要如何增加企业人才的板凳深度并解决国内企业接班问题呢？要如何正确的投资于人才管理活动而不会浪费公司宝贵的资源呢？解决上述问题，除了向欧美标竿企业学习外，发展出符合本地企业需求的菁英人才管理方法、流程与工具更是当务之急。

　　非常高兴本书作者郑晋昌教授开始针对台湾企业的接班问题进行关注并提出解决良方，其SPADARR（斯巴达人才管理模式）方法论，若企业确实的执行，相信可以解决企业人才水位不足的问题；值得一提的是郑教授担任104顾问已近十年，除了协助建立菁英人才管理制度外，亦协助104人资学院（104集团的事业单位）发展出许多与菁英人才管理相关的顾问服务与e化系统，包含制度建立、人才测评工具、企业教练服务等等，个人也期望104能于接班人培育与菁英人才管理上能对台湾本土企业有所贡献，协助其永续经营，再创新的巅峰。

推荐序3  人才定江山，做就对了！
／阮剑安（104资讯服务股份有限公司 总经理）

　　近几年在台湾的职场上上班族关心的是薪资竞争力的无奈，而企业经营者遭遇的不是企业发展的人才荒，就是企业经营接班断层的挑战。这两个劳资之间的议题，都可以从郑老师的大作中以「人才管理」的角度找到适切的剖析。

　　「人才管理」本身不是口号及概念，而是一套完整周延的「系统工程」──这是我利用2015春节假期读完此书后第一个浮现在脑海中的OS。在自己过往的工作中，经历了台湾企业、外商公司、系统制造、网路服务，以及被培育为接班人，也担任了接班人规划的负责人。每读完这本书的一个章节都会带我回到记忆中的某一个时空的场景，原来那些经历（不论是成功或失败, 愉快或辛苦）都落在企业经营的人才管理范畴中。有了这本书的上市，让大家可以更容易掌握「人才管理」的各个面向，个人期许各位读者在读完本书后，可以如同本书终章所提到的「把这本书用出来！」

　　企业主 ──人才管理不是只有大公司及外商才需要知道的经营模式，因为人才的稀有性是普遍的问题。

　　非人资主管──人才管理不是只有HR（人力资源）需要知道及负责的任务，因为你的团队中没有人才迟早要吹熄灯号。

　　人资主管──人才管理不是老板说了就算，因为它是一个周延的人资专业系统工程管理，要做了才能算。

　　上班族──人才管理不是公司可以单方决定的，因为人才管理的中心是人才本身。

　　经验告诉我们，人才管理最大的挑战是，「它不保证一定成功，但永远不嫌太晚开始做！」。

　　做就对了！

推荐序4
打造一片郁郁苍苍的森林
／黄于峻（Eugene Huang，现为德硕管理谘询公司〔ABeam Consulting〕大中国区执行副总经理〔Principal〕，负责人力资源管理服务〔Human Capital Management Services〕，曾任职中国生产力中心、Arthur Andersen Business Consulting、德勤管理谘询〔Deloitte Consulting〕）

　　很欣赏一句名言：「如果你想收获一片森林，最佳的种树时机是二十年前，次佳的时机是现在！」

　　而古老中国早有明训：「一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人」(语出《管子权修篇》) 。这就是一般归纳爲教育界常用成语「十年树木，百年树人」的原出处！

　　人，能成才；组织，则累积众人之才而得以成就功业。大组织如国家，培育人才从幼儿基础教育开始，政策面规划的是几十年的整体教育体制（台湾近年来甚至必须从鼓励生育着手）；一般企业组织培育人才，探讨的是如何吸引具备优质条件员工加入，并打造一个能够使其滋养发展并持续贡献的环境。

　　人才管理的关键，其实取决于企业主「看长或看短？」然而这简单长短期目标权衡，在企业主／职业经理人脑中思考的却是百转纠结，涉及到策略、产业、竞争、规模、速度、成本、效益、内部管理公平性、员工满意度、甚至是内部派系、二代接班种种治丝益棼的议题如：

　　「公司需要什么样的人才？如何界定人才？」
　　「如何挖角这行业最强能手来公司？要给多少薪酬？」
　　「公司这样的规模／获益／发展空间／企业文化能留的住这样的人才吗？」
　　「今年训练经费佔营收多少百分比？怎么有效运用？投资效益为何？」
　　「公司管理阶层懂不懂如何带领员工？中阶主管培训与高阶Leadership Program怎么规划才好？」
　　「公司如何公平的评量员工绩效并给予适当报酬以奖励留才？」
　　「人才的潜能如何评量？如何给予发展空间与机会？」
　　「关键人才离职风险高不高？如何降低离职率？」
　　「公司需要什么样的接班计划？或现在想这个还太早，不切实际？」

　　以及衍生的另外两个问题：
　　「如何评估这整个人才管理的投资成本效益？评估期是一年？五年？十年？」
　　「要回答以上问题并妥善建立人才管理制度，公司该不该聘用一位更专业的「人资长」（Chief Human Resources Officer）？或是聘请外部顾问来协助建立相应制度？」

　　很高兴与笔者亦师亦友的郑晋昌教授写了《人才管理大战略》这本书，探讨的就是上述这些议题，给予对这主题有兴趣的企业主／经理人一本观念实务兼具的参考好书，填补台湾在这主题鲜少有系统着述的缺憾。

　　笔者读管理类书籍通常从三个角度切入︰观念性、操作面、与落实度。观念性源自于书中的名人名言、案例经验、数据分析推论，以及作者反刍思考；操作面可借镜于书中的执行架构、流程制度、表格范例、与执行要点；而落实度则要看书中如何考量现实环境、企业准备度、与可用资源的综合归纳重点。

　　从观念性来看，这是一本企业主应该要读的书，因为内容提到的许多观点都是企业高阶主管必须能领悟才会下决策、订方向、投入资源，支持人才管理之执行。

　　从操作面来看，这更是一本值得HR（人资）部门，特别是负责人才发展工作者加以研读的参考书。举凡职能模型、人才之策略／规划／获取／发展／评鑑／盘点、以及留任接班、成效评估等，本书利用个案与表格范例清晰有序的将整个人才供应链模式深入浅出地讲解，极具参考价值。

　　最后，从落实度而言，本书除了提供许多个案参考，亦扼要地点出利用数据分析与资讯系统来协助人才管理落实。在这互联网与资讯科技发达的时代，如何将人才管理之政策／流程／制度／表单融合入可具体操作的人资系统、行动装置、云端平台、大数据分析，亦是人力资源工作者的重大挑战。

　　郑晋昌教授与协助写作的邱立基先生皆是理论实务兼备的人力资源专家。在这快速竞争的时代，我们亟需有突破性人力资源创新的作法。纵使我们无法回到二十年前栽植幼苗培育一片森林，把握当下的今天却是为二十年后能看到巍巍挺立郁郁苍苍的树林而播下种子的唯一契机。有志之士，可以从研读这本书调整观念、学习方法开始，期望本书能为高阶主管及HR工作者带来莫大助益，亦为人才谋求更好的发展环境！

作者序
人才资本是台湾企业的最后竞争力

　　两年前，我在一个偶然的机会下，应邀至一家从事研发与生产消费电子产品启动开关（switch）的台资企业担任人力资源（HR）顾问。

　　这家企业员工人数约九百多人，总部设在台湾，在中国大陆福建及江苏两地设有工厂，上游客户包括德商西门子、美商惠而浦（Whirlpool）、日商松下及韩商三星等知名国际家电及手机大厂，在电子业界小有名气。公司董事长最具雄心的计画就是开发一套「智慧型全自动组装开关零配件」的机器人。但是，当我一到他们江苏厂及台北总公司参观时，就发现这间公司发展上的困境。

　　江苏厂的厂长年纪已过六十，每天指挥着三百多位作业员排班进行产线的工作；台湾总公司的研发办公室里，仅坐着几位学经历并不突出的年轻人在进行产品的研发设计；公司中人事制度中仅有「考勤」、「奖惩」及「薪资」是完整的，而且人事主管并没有受过专业训练。总经理告诉我，公司早有计画开发「无线开关」 (wireless switch) 相关产品，但是一直组不成有效率的开发团队，同时找进来的年轻人也不愿待在工厂吃苦，这使得公司业绩始终维持在低档。

　　与上述故事相对照的是新北市的一家软体公司，我同样地曾在该公司担任人力资源（HR）顾问。该公司主要开发多媒体影音相关软体系统，也曾是台湾上柜公司的「股王」，在业界极负盛名。

　　这家公司的董事长及总经理对于人才晋用则非常挑剔，它找进来的产品研发人才皆是国内外顶尖大学毕业生，薪资给付水准业也高于本地同业平均水准。这家公司的员工人数近五百人，总部设在台湾，同时在欧美及日本有营业据点。公司获利相当平稳，「人均产值」之高羡煞同业。

　　但好景不常，这家公司原先立足在以所谓「WinTel」（即微软的「视窗」作业系统及英特尔公司的电脑中央处理器核心）架构为主的PC软硬体市场逐渐萎缩，新一代的行动装置的主流作业平台是苹果（Apple）的iOS及Google的 Android作业系统，这让传统的资讯产业界面临极大冲击，也使该公司的业绩受到波及，业务量逐渐下滑。公司高层有鑑于整体产业趋势变化，发展策略亟须调整，它原有的核心技术能力必须重新转向，朝向行动载具软体系统开发，业绩才有持续提升的可能。在这样的困境中，我也见证了该公司的关键技术人员，因为都具备良好的专业职能，他们才能在短时间内重新学习新技术，开发新规格的产品，使得公司能够在行动载具软体系统市场上，迅速地取回一席之地。

　　台湾「人才经济不振病」告急中

　　以上这两家公司的故事可以凸显企业对于「关键人才」的掌握度如何，直接攸关企业的生存竞争能力。

　　这两家企业的最高领导人都洞悉了公司未来该发展什么产品策略，但是对于人才管理的观念截然不同。第一家生产电子产品启动开关公司的董事长，企图用低薪延揽市场上的人才。这种做法看似可以控制公司的人事成本，但是却无法协助公司开发新产品，拓展新的商机；而另一家软体公司的董事长，却有意识地用高薪猎取市场上优秀的人才，组建出业内更具实力的研发团队，后来这种策略的确在它紧急需要转型的时候，带给公司莫大的助力。在同样有远见的领导者带领下，谁的关键人才水准较高，将决定这两家企业未来的机会与命运。

　　近几年，国际经济情势诡谲多变，许多台湾企业处于剧烈的国际竞争环境中，着实陷入了困境。事实上，许多问题的根源都在于关键人才的管理品质。

　　根据国际知名的韬睿惠悦（Towers Watson）顾问公司在2014年所发佈的整体奖酬市场调查报告显示，在亚太13个国家中，台湾高阶主管的薪酬水准排名第十，不但落后于新加坡、中国、日本、南韩、香港之外，甚至被泰国、马来西亚和印尼所超越。在报告受访的亚洲国家中，仅比菲律宾、越南及印度三国稍好。

　　另外，根据英国「牛津经济研究院」（Oxford Economics）与韬睿惠悦、美国国际集团（AIG）、南加州大学「高效组织研究中心」等机构合作的〈全球人才2021」（Global Talent 2021）研究报告也显示，台湾是46个接受人力市场展望调查的国家中，被评为于2021年「人才供需落差」（mismatch between supply and demand for talent）最严重的国家──更直接一点的说法是：以现状看未来，台湾是全球主要与新兴经济体中企业人才需求最吃紧的区域。这份调查的结果也突显出台湾社会生育率低、人口老化等问题，尤其值得关注的是台湾的「人才培育方向」和「未来市场需求」不相符。这项劣势若再加上台湾的薪资不具竞争力，人才纷纷外流海外，将造成许多台资企业既无法吸引优秀人才，也无法在市场上找到合适人才的窘境。

　　如果以大家已耳熟能详的「知识经济」时代做分野，全球化的环境使企业间竞争日益剧烈，除了过往的技术和资本竞逐，对于「拥有关键知识人才」的竞争也因为知识经济崛起而更残酷──而台湾已经确实输掉了这场比赛的上半场，下半场的展望也十分堪忧。容我借这本书的序文篇幅，先说一说我们是「怎么输的」，或者更深入探索地问：为什么许多台资企业经营管理阶层的想法或观念，会使我们赢不了人才战争？我们又该改变些什么？

　　（1）人才是企业的「资产」，不是成本

　　多年来我和企业界的合作经验里，仍然看见绝大多数台湾公司高层在看待企业人才的运用时，会先从「成本」的角度思考。

　　于是，精打细算的结果，就演变为强调对员工的薪资给付、工作福利及训练发展施以严格成本管控的制度。这种成本控制虽然可以带来短期财务上的效益，但长期而言，负面的效果就会浮现，包括员工忠诚度降低，员工知识技能越来越不敷使用。如果日后企业无法有效处理这些忠诚度低且知识技能难为所用的员工，反而会对企业带来灾难（这就是现实情况下许多台资企业所面临的困境）。想要重振人才的品质，我们的企业应该先翻转为「由资产的角度来看待人才的运用」，唯有透过对人的长期投资，加值企业内的人才资本，才能为企业带来更深沉持续的价值。

　　（2）人才能够「跨域流动」

　　绝大多数台资企业主认为工作机会供需掌控在于企业，不在于个人。如果现在还是处于农业或工业型的经济时代，在资讯不对称的情况下，绝大多数工作机会的确是掌握在企业主手中，企业可以有效掌握人才市场的供需。但在知识经济时代后，尤其是网际网路使资讯流动速度更快速之后，许多工作机会已不再受地域的限制。再加上，各国政府间区域商业协定的签署、移民法规的松绑、跨国猎才公司的操作等，使「人才跨域流动」将成为常态。这就是为什么许多国际知名企业来台挖脚，许多国内学成青年移至他地工作，以及对岸陆资企业对台湾人才磁吸效应也愈来愈明显。

　　在可见的未来，人才可以更自主地掌握工作机会，台湾地区人才跨域流动的现象只会愈来愈明显，而在大环境不利的情况下，台资企业将更难找到所要的人才。我们必须更有系统的管理人才，能够对人才的运用进行规划与预测，才能有效地面对人才流失的风险，也更能有效地留住想要的人才。

　　（3）学历只是人才的量测指标「之一」

　　至少到目前为止，国内企业取才仍多倾向以学历或以学校教育的表现作为人才评核的标准，採用这种文凭知识技能作为人才评选依据，其实非常违背未来企业竞争的潮流。许多研究及现实生活中的实例已显示出，读书精通、用功向学的人， 即所谓「book smart」， 不一定能在职场上，比在俗世中历练成熟、巧妙求生的人，也就是「street smart」，表现杰出。企业选才应更重视个别人才持续学习的能力，以及其对于工作热爱的程度。研究发现，一个人不能够持续学习及抱持工作动力，很难在工作上有好的表现。企业应根据发展策略，订定一套「人才规格」，作为人才选、训、用、留的依据，这样的企业才能更精准地选取、开发与运用人才。

　　我们需要一套全面严谨的人才战法

　　在人力资源的议题圈内，自2008年美国宾州大学华顿商学院（Wharton School）的教授彼得．卡裴利（Peter Cappelli）发表了鉅着《按需供应：在不确定年代如何管理人才》（Talent on Demand: Managing Talent in An Age of Uncertainty）ㄧ书后，开启全球许多国家与各级企业对于人才管理的重视。从该书中不难发现，ㄧ些世界顶尖的标竿企业，对于人才的重视程度与管理效率，的确优于其他同业竞争者。而在经济全球化的趋势下，谁对于关键人才的掌握更好，绝对左右企业对决的胜负。

　　在这本书中，我将会试着将个人过去长期主张的「组织中的人才管理是一项持续且系统性的工程活动」这项概念更明确的呈现出来。特别要提的是，我之所以用「工程」这个字眼，用意很明显：人才管理其实就如同企业从事产品与服务的开发与制造，一样的需要「系统化」的「工序」。这件事从前瞻绵密的规划到各个环节精确地执行，都需要系统导向的思维与作法。各个环节如果无法衔接且脱序，就无法达到管理的效果。凡属于随机与突兀式人才管理的思维与作法，绝对会对企业日后的经营发展带来难以弥补的问题与灾难。
    
　　给读者的阅读蓝图

　　既然这本书是基于我对于人才管理系统思维与作法的考量而设计，书中的内容会分为四个主要部分讨论：

　　第一个部分是人才管理观念的解析与企业组织人才管理架构。
　　主要说明企业人才管理活动必须要有系统性的思维导引至相关制度的建立与精致细腻的操作流程。

　　第二个部分是人才管理活动的核心与循环。
　　这些章节将探讨人才管理各个环节的执行方法，包括职能模型的建构，组织人才的规划、获取、发展与盘点，展现系统性的管理手法。

　　第三部分则深入探究三个人才管理的关键议题──职能评鑑、继任计画与留才措施。
　　职能评鑑可以让企业人才发展更为聚焦；继任计画是人才盘点活动的核心；留才措施可以扩大人才管理的效果。

　　本书最后一个部分则是谈到企业对人才管理活动的成效评估。
透过成效评估可以有效检视各项企业人才管理活动的良寙，确保人才管理可以有效落实组织策略的执行。

　　本书能够顺利地付梓出版，我必须由衷地感谢前埃森哲（Accenture）大中华区「人才与组织绩效」（Talent & Organization Performance）部门副总裁邱立基先生在写作初期的鼓励，以及他在写作过程中，在章节架构及内容撰写上给予指正，得以让本书能够更贴近读者的需求。同时，作者更要感谢大雁出版公司郑俊平总编辑的大力支持。

　　本书撰写之时，正处于国内阅读氛围萧条，出版市场萎缩的情况，本书在发想之初曾与多家出版公司洽谈，但多不被看好。然而，郑总编辑却对本书有另一番解读，认为人才管理整体的观点与知识，的确是国内企业目前缺乏的，不但仔细聆听我与邱立基先生的主张，并盛情地倾力相助，对于本书的论述架构与内容铺陈给予宝贵的建议。

　　回到写作的初衷，最终我希望透过这本书协助台湾企业高层主管及人资专业人员带领组织脱离当前我们面临的各种人才困境，甚至培育、激发更多台湾优秀人才的潜力，这将是台湾企业再求发展的契机与根本──而且十分急迫，我们不能再停步不前。

第二章（摘录）
 
这章我们马上要开始讨论重要的主题：「人才策略」。它是我们在本书主张的「系统化人才管理」的开始步骤，也是一家企业建立或更张人才管理方向的起点。
 
我们发现，如果把「人才策略」这个词里的「人才」换成「产品」、「经营」、「行销」，甚至是「管理」策略，相信许多台湾公司中的经营与工作者都能说得出相关意涵，也能举出实例说明。不过，「人才的策略」这个概念，往往不会出现在一般的商业场合对话中。我们与其直接解释「什么是人才策略」，不如在此先以「一家公司为什么需要人才策略」谈起。
 
一个组织中的人才要怎么管？应该从什么地方开始？如果企业以往从未有人才管理的经验，这个问题是可以预期的。也因为没有经验，这些问题似乎可以让企业高阶管理者随兴发挥，见仁见智地提出不同的解决方案。
 
许多企业在进行人才管理时，经常仅就「点」的方式来思考，直觉或随机式地建立制度与作业流程，头痛就医头，脚痛就医脚。
 
譬如说，有的企业非常在意「选才」，他们花费许多功夫在外部与内部寻找组织要的人才，结果人才来了，但其工作表现却不如预期地发挥应有效益，让组织中的高阶主管团队大失所望。
 
有的企业投资在「主管领导力」的培养，特别着重人才发展，尤其是主管级职员工的领导力培养。但是这些受训后的主管们却发现自己个人未来升迁管道似乎很受阻，不是很顺畅，徒有领导力的发展，却苦无后续施展个人才华的机会。
 
还有的企业既重视选才，也重视「育才」，投入了许多资源来开发人才，可是所培养的人才却另寻其他机会离开了，原因是组织没有提供足够的留才激励措施与个人职涯发展的机会。
 
以上种种，可以看出人才管理方案可能无法仅就几个「点」来思考，必须从「面」的角度，提出一个系统性的配套解决方案。而这个系统的起源，就是一家企业需要一套好的「人才策略」（Talent Strategy）。而且，这套策略要能承接企业整体的人力资源策略，主要用于指导组织人才管理活动的运作方向。
 
一套清晰的人才策略可以明确说明组织人才管理的方向，同时也可以反映组织高阶主管对于人才管理的决心与承诺。我们认为，组织如果要拟定一套好的人才策略，其内涵必须能反映以下要叙述的几项主题。

评分☆☆☆☆☆

我是在一次行业交流会上偶然听到有人推荐这本书的，当时只是抱着好奇的心态买来看，没想到一发不可收拾。这本书给我的感觉非常“实在”，没有那些空泛的理论，而是充满了作者多年来在实践中提炼出来的“干货”。 最让我震撼的是，作者将“人才管理”提升到了“经营技术”的高度。他不再把人才看作是单纯的“人力成本”，而是将其视为企业最核心的“资产”，是决定企业生死存亡的关键“技术”。他详细阐述了如何将人才的招募、培养、激励、保留等各个环节，与企业的战略目标紧密结合起来，形成一套完整的、闭环的“人才经营系统”。书中对“战略性人力资源管理”的论述，让我彻底理解了人力资源部门如何能够从幕后走到台前，成为企业决策层不可或缺的合作伙伴。我尤其欣赏他对“人才密度”的强调，以及如何通过优化人才结构来提升整体的组织效能。这本书的语言风格也很接地气，案例丰富，读起来一点都不枯燥，反而像是在听一位经验丰富的企业家分享他的“武功秘籍”。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，一开始我拿到这本书的时候，并没有抱太大的期望，总觉得关于“人才管理”的书市面上已经很多了，大多是千篇一律的理论和套话。但是，这本书彻底改变了我的看法。它不是一本“教你如何招聘”的书，也不是一本“如何培训员工”的书，而是一本真正意义上的“经营战略”书。 作者在书中将“人才管理”上升到了“决定企业长期强盛或短暂成功的关键经营技术”的高度，这个定位本身就非常有吸引力。他没有回避那些现实的问题，而是深入浅出地分析了为什么有些企业只能昙花一现，而有些企业却能基业长青。在我看来，这本书最大的亮点在于它提供了一种全新的视角来审视人才在企业发展中的作用。它不再把人才仅仅看作是执行者，而是将其视为企业核心竞争力的来源，是战略落地的关键载体。书中对于如何构建一个能够持续吸引、发展和激励顶尖人才的“人才体系”的论述，让我印象深刻。它不仅仅是关于“术”，更是关于“道”的阐释，让我从更深层次理解了人才管理的战略意义。读完这本书，我感觉自己对企业管理的理解更加全面和深刻了，不再局限于单一的层面。

评分☆☆☆☆☆

这本书我读完之后，简直是醍醐灌顶，感觉自己之前对人才管理的理解实在是太浅薄了。我一直以为做好人才管理就是招募优秀的人才，然后给他们发工资，让他们好好干活就行了。但是这本书完全颠覆了我的认知。它讲的不仅仅是“招人”，更是“育人”、“留人”、“用人”，而且是站在一个非常宏观、长远的战略角度来看待人才。 作者在书中反复强调，人才的培养和发展是一个系统工程，需要企业有清晰的长远规划。他不是那种只讲具体技巧的书，而是深入剖析了为什么优秀的人才是企业长期发展的基石，以及如何将人才战略融入到企业的核心经营策略中去。书中有很多关于如何构建人才梯队、如何激发员工潜能、如何进行绩效管理以及如何打造企业文化的案例，都非常生动且具有实践指导意义。我尤其对其中关于“人才盘点”的部分印象深刻，它教会我如何客观地评估现有团队的能力，并据此进行针对性的培养和发展。这本书让我明白，真正强大的企业，不仅仅是拥有顶尖的产品或服务，更是拥有一支能够持续创造价值、不断适应变化的高素质人才队伍。它让我重新审视了人力资源部门的角色，不再仅仅是行政支持，而是企业战略的制定者和执行者。

评分☆☆☆☆☆

老实说，在读这本书之前，我总是觉得“成功”这个词离我遥不可及，尤其是“企业的长期强盛”。总觉得那是那些大公司才能玩转的游戏，跟我们这种小企业没什么关系。但这本书让我看到了不一样的可能性。它用非常平实的语言，揭示了那些看似“突然成功”的企业背后，其实都有一套深厚的“人才经营”逻辑。 作者在书中并没有直接给出“成功秘籍”，而是通过分析大量的案例，让我们理解“人才”在企业发展不同阶段所扮演的关键角色。他讲到，有些企业可能因为某一个爆款产品而短暂辉煌，但如果没有持续的人才输送和创新能力，这种成功就如同昙花一现。而那些真正能够基业长青的企业，无一例外都在人才的培养和激励上投入了巨大的精力，并且形成了一种可持续的“人才生态”。书中关于如何建立一个能够吸引、保留和发展优秀人才的“磁场”的论述，让我受益匪浅。我开始思考，我们公司目前最需要解决的人才问题是什么？我们有没有一套能够持续吸引到“对的人”的机制？这本书就像一位睿智的长者，在我迷茫的时候，指点了我前进的方向，让我看到了“长期强盛”并非遥不可及。

评分☆☆☆☆☆

这本书真的让我眼前一亮。之前我总觉得，做什么事情，最重要的是产品、技术或者市场策略，人才嘛，有就行了，能力够用就行。但读了这本书之后，我才意识到，原来“人”才是最核心的变量，是最能决定企业未来走向的关键因素。 作者在书中非常深刻地剖析了“人才”对于企业“长期强盛”的重要性。他不是那种只说“要重视人才”的泛泛之谈，而是用一种近乎“哲学”的高度，去探讨人才在企业生命周期中所扮演的独特角色。他讲到，很多企业之所以只能短暂成功，往往是因为它们只看到了眼前的利益，而忽略了持续吸引和培养能够驱动创新、应对挑战的人才。书中关于“人才观”的论述，让我开始反思我们公司目前的人才理念是否足够先进，是否能够支撑我们未来的发展。我尤其被书中关于“人才的价值创造”以及如何“最大化人才的贡献”的分析所吸引。这本书就像一盏明灯，照亮了我对企业管理认知的盲区，让我明白，真正的强大，源于那些拥有优秀人才、并能够充分发挥其潜力的组织。