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　　全球企业的「人才大战」在近十年愈演愈烈，各国政府及企业对高阶人才跨国移动与竞逐等议题都提出了更强化的政策手段。根据权威的牛津经济研究院（Oxford Economics）发布的《2021年全球人才报告》（Global Talent 2021）指出：

　　在对46个国家高中阶人力资源主管的调查意见回馈中，台湾是2021年各国人才市场展望中，「人才供需落差」最严重的国家，台湾公司的人才断层问题已经到了最严峻的阶段。

　　《天下杂志》在2012年发布的「台湾30大集团接班」调查报告更显示，30家本土知名的企业集团主要领导人的年龄都已超过60岁，有近六成找不到合适的接班人。可见这些在台湾曾经风光一时的企业，目前多已面临领导人才断层的现象，这也间接说明许多台湾企业的确进入了人才管理的困境，亟需解决的方案。

　　本书即针对台湾目前最严峻的人才困境而来，
　　也是第一本最完整陈述从概念到实作的企业人才管理方案实作者。

　　书中内容不但有作者与国际外商与大中华区多个公司实境改编案例，完整呈现目前国内人才管理的普遍问题与缺陷所在；更有别于目前许多台湾公司仍只具备的基础「人力资源管理」知识。

　　国内人力管理界知名的资深学者郑晋昌教授，以本书提出一套完整的「人才管理」战略循环，让还未开始建立一套标准的人才管理流程的企业可以参照建构，也是当前台湾企业界最需要的一本关键着作。

　　作者指出，过去「对人才的管理」无法在企业中列为管理重要项目的主因是：

　　「（因为）人力资源管理本身是个「软性科学」（Soft Science），其逻辑架构与成效衡量似乎无法让企业中经理人能信服───这个迷思可说是台湾本土企业在管理上的一个魔咒，严重影响台湾本土企业在世界经济舞台上的表现。」

　　但事实上，本书将说明：靠着新近的研究及心理技术发展的借助，许多人才管理与成效的因素已被解构出来，也得以让许多国际级全球企业设计出自家公司内部更具持续性的人才系统。

　　此外，曾实地辅导及谘询两岸多家企业人力制度的作者，也直接观察到目前台湾公司面临最大的问题就是「领导断层」（Leadership Gap），企业主们迫切关注的多半是「接班人」问题──而这个问题其实就是一家企业「人才管理」的问题。

　　除了常见的「无人可接班」人才困境外，本书也将对其他类似的人才问题提出作法与建议，这类几乎在目前台湾公司常见的现象有：

　　●重要主管离职后，公司高阶主管对于组织中后继人选之条件，所抱持的看法不是很一致，甚至相互矛盾。

　　●组织如有职缺，公司人资及用人单位主管不知道哪一类的人较适合，只知道要找到「专业的人」进来填补职缺。

　　●组织无法判断员工的潜质，仅是一味地的施予知识技能的训练，但效果始终有限。

　　●组织中的一些看似绩效优良的专业人才，但是在其晋升至主管一职后，工作表现却乏善可陈。

　　●组织有许多主管的领导或管理能力的确有问题，但是施予主管训练很久，效果却一直没有起色。

　　●组织中的山头林立，各自有其势力范围，每一个高阶主管都想要扩增其对各项人事的影响力。

　　●原本公司已计画安排某人接替某个重要职务，但是好景不常，这个人却临阵无法上任，公司方面一时找不到适合的人选。

　　如果你的公司经常遇及上述的问题，唯一解决的方法就是要「建立一套严谨的人才管理制度」。

重要特色：长期繁荣企业如何对关键人才长期布局？

　　★「人才管理」不是行政功能的「人事管理」

　　★ 人才管理不是随兴而至的行为、也非忽然兴起的管理风潮

　　★ 创新严谨的「斯巴达人才管理模式」

　　★ 人才管理概述与架构：主要说明企业人才管理活动必须要有系统性的策略思维开头。

　　★ 人才管理核心与循环，探讨人才管理各个环节的执行方法，包括「职能模型」的建构，组织人才的规划、获取、发展与盘点等作法。

　　★ 人才管理的关键议题──继任计画与留才措施，职能评鑑可以让企业人才发展更为聚焦；继任计画是人才盘点活动的核心；留才措施可以扩大人才管理的效果。

　　★ 借由成效评估检视各项企业人才管理活动的良寙，确保人才管理可以有效落实组织策略。

　　在可见的未来，全球「人才战争」将持续不断、愈演愈烈；国际级企业都在加大对人才管理的投资。

　　「对关键人才的掌握度如何」，将直接攸关一家企业的生存竞争能力。

　　尤其，当人才可以更自主地掌握工作机会时，台湾地区「人才跨域流动」的现象只会愈来愈明显，而在大环境不利的情况下，台资企业将更难找到所要的人才。

　　本书提出了最急迫的议题：我们必须更有系统的管理人才，能够对人才的运用进行规划与预测，才能有效地面对人才流失的风险，也更能有效地留住想要的人才。

　　──本书将揭晓这件事该怎么从头做起。

管理实务领袖 好评推荐

　　「《人才管理大战略》是一本潮书，也是一本好书。作者为这个议题赋予切合时代意义的思维，提出科学化的执行方法，建构一套实用的操作流程，并就人才的选、用、育、留各层面加以分析论述，实可作为企业追求人才的教战守则及永续经营的战略指南。」／翁文祺（中华邮政董事长）

　　「非常高兴本书作者郑晋昌教授开始针对台湾企业的接班问题进行关注并提出解决良方，其SPADARR（斯巴达人才管理模式）方法论，若企业确实的执行，相信可以解决企业人才水位不足的问题」／杨基宽（104资讯服务股份有限公司董事长，104人力银行创办人）

　　「每读完这本书的一个章节都会带我回到记忆中的某一个时空的场景，原来那些经历（不论是成功或失败，愉快或辛苦）都落在企业经营的人才管理范畴中。有了这本书的上市，让大家可以更容易掌握「人才管理」的各个面向，个人期许各位读者在读完本书后，可以如同本书终章所提到的「把这本书用出来！」／阮剑安（104资讯服务股份有限公司总经理）

　　「从观念性来看，这是一本企业主应该要读的书，因为内容提到的许多观点都是企业高阶主管必须能领悟才会下决策、订方向、投入资源，支持人才管理之执行。
从操作面来看，这更是一本值得HR（人资）部门，特别是负责人才发展工作者加以研读的参考书。……最后，从落实度而言，本书除了提供许多个案参考，亦扼要地点出利用数据分析与资讯系统来协助人才管理落实。」／黄于峻（德硕管理谘询公司大中国区执行副总经理）

作者简介

郑晋昌

　　现任国立中央大学人力资源管理研究所教授。

　　美国伊利诺大学香槟校区教育心理学博士，SAP-HR系统导入授证顾问及国际教练协会(ICF) 认证教练。专攻企业数位学习、人力资源资讯系统、绩效与职能管理、组织学习与知识管理、领导与管理发展。与其他学者合着有《高科技产业人力资源管理》、《人力资源管理十二堂课》、《ERP企业资源规划导论》、《人力资源e化管理》、《商业智慧》等书。

协助写作 邱立基

　　现任华宇企管顾问公司人才与组织绩效顾问总监，在加入华宇企管前，任职于埃森哲（Accenture）台湾区资深分析师、顾问、经理、协理、副总经理及大中华区人才与组织绩效部门副总裁。

　　他拥有超过22年的顾问经验，主要专长包括：人才管理、组织绩效、流程优化、组织架构调整、共享服务规划与实施、套装系统评选、企业资源规划 (ERP) 系统导入、变革管理、知识管理以及计画与专案管理。

　　邱立基于清华大学工业工程系毕业，并于美国明尼苏达大学取得企业管理硕士（主修财务管理）；具有国际授证经营管理顾问师(Certified Management Consultant, CMC)、国际产业管理师(Certified Production and Inventory Management, CPIM)、职训局3C共通核心职能讲师、训练品质评核系统(TTQS) 辅导顾问及经济部中小企业经营辅导专家（工业类及资讯类）的认证资格。

推荐序1 古往今来，人才是永恆的追求
／翁文祺（中华邮政董事长）

推荐序2
人才管理是企业永续经营的王道
／杨基宽（104资讯服务股份有限公司 董事长，104人力银行 创办人）

推荐序3
人才定江山, 做就对了!
／阮剑安（104资讯服务股份有限公司 总经理）

推荐序4
打造一片郁郁苍苍的森林
／黄于峻（德硕管理谘询公司〔ABeam Consulting〕大中国区执行副总经理）

作者序 人才资本是台湾企业的最后竞争力

第1部
英雄团队不会随传随到

1 为什么企业要谈人才管理？
2 斯巴达人才供应链模式
3 贵公司写得出年度的「人才规格说明书」吗？

第2部
让人才流动吧！

4 订出你的人才管理行动方案
5 取才策略──如何找到对的人？
6 英雄也要常磨剑──持续加值企业人才资本
7 鑑识企业领导力的人才评鑑

第3部
关键人才的到位学

8人才盘点：全面清点组织人才储量
9 确认组织下一个领头羊──CEO接班计划
10留住核心竞争力的DNA

第4部
验收你的人才管理

11 如何检视你的人才管理成效？

后记 致读者：把这本书用出来！

第二章（摘录）
 
这章我们马上要开始讨论重要的主题：「人才策略」。它是我们在本书主张的「系统化人才管理」的开始步骤，也是一家企业建立或更张人才管理方向的起点。
 
我们发现，如果把「人才策略」这个词里的「人才」换成「产品」、「经营」、「行销」，甚至是「管理」策略，相信许多台湾公司中的经营与工作者都能说得出相关意涵，也能举出实例说明。不过，「人才的策略」这个概念，往往不会出现在一般的商业场合对话中。我们与其直接解释「什么是人才策略」，不如在此先以「一家公司为什么需要人才策略」谈起。
 
一个组织中的人才要怎么管？应该从什么地方开始？如果企业以往从未有人才管理的经验，这个问题是可以预期的。也因为没有经验，这些问题似乎可以让企业高阶管理者随兴发挥，见仁见智地提出不同的解决方案。
 
许多企业在进行人才管理时，经常仅就「点」的方式来思考，直觉或随机式地建立制度与作业流程，头痛就医头，脚痛就医脚。
 
譬如说，有的企业非常在意「选才」，他们花费许多功夫在外部与内部寻找组织要的人才，结果人才来了，但其工作表现却不如预期地发挥应有效益，让组织中的高阶主管团队大失所望。
 
有的企业投资在「主管领导力」的培养，特别着重人才发展，尤其是主管级职员工的领导力培养。但是这些受训后的主管们却发现自己个人未来升迁管道似乎很受阻，不是很顺畅，徒有领导力的发展，却苦无后续施展个人才华的机会。
 
还有的企业既重视选才，也重视「育才」，投入了许多资源来开发人才，可是所培养的人才却另寻其他机会离开了，原因是组织没有提供足够的留才激励措施与个人职涯发展的机会。
 
以上种种，可以看出人才管理方案可能无法仅就几个「点」来思考，必须从「面」的角度，提出一个系统性的配套解决方案。而这个系统的起源，就是一家企业需要一套好的「人才策略」（Talent Strategy）。而且，这套策略要能承接企业整体的人力资源策略，主要用于指导组织人才管理活动的运作方向。
 
一套清晰的人才策略可以明确说明组织人才管理的方向，同时也可以反映组织高阶主管对于人才管理的决心与承诺。我们认为，组织如果要拟定一套好的人才策略，其内涵必须能反映以下要叙述的几项主题。

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人才管理大战略：决定企业长期强盛或短暂成功的关键经营技术 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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