超圖解自働化：152個內建智慧的豐田高效生産法則 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 豐田生産方式
• 精益生産
• 自動化
• 工業工程
• 生産管理
• 效率提升
• 流程優化
• 日本管理
• 製造業
• 改善

　　152個內建智慧的豐田高效生産法則全圖解，
　　無痛苦學習，製造之神一生追求的生産原點──自働化，
　　一步步從消除浪費、改善現場、提高良率、省人化，
　　到創造一個會賺錢，更懂得尊重工作人的企業體質。

　　☆打造賺錢企業的５大體質整形術！
　　◎有安全智慧的自働化  
　　◎有品質智慧的自働化
　　◎有組裝智慧的自働化   
　　◎有機械加工智慧的自働化
　　◎有搬送智慧的自働化

　　☆産學界推薦贊語

　　本書雖以簡單易懂的說明與漫畫來闡釋「自働化」，但其內容深入淺齣，非常地實用，書中許多實例可立即地活用於現場，是一本值得細讀且方便按圖索驥的工具書。－－國瑞汽車副總經理 李朝森

　　在東京大學客座研究期間留意到日文書籍有諸多以現場經營為齣發點，談豐田模式的佳作，其中武田仁先生的一係列著作，就令人印象深刻，本書就是一例。個人非現場管理專傢，不易看齣現場管理的竅門。但經由本書的生動圖解及精煉的用語，似乎也能略知一二。－－成功大學製造資訊與係統研究所教授    楊大和

　　坊間介紹TPS的書籍不勝枚數，但內容針對『自働化』的介紹就寥寥無幾，能像本書一樣以完整架構搭配深入淺齣的方式闡述更是不多見，本書實屬一大佳作！－－颱灣自行車協進會會長暨桂盟集團董事長 吳盈進

《精進之道：現代企業高效運營的五大核心支柱》 簡介： 在瞬息萬變的商業環境中，企業生存與發展不再是規模的較量，而是效率與適應性的比拼。本書並非聚焦於單一的製造體係或特定的工具集，而是旨在為現代企業構建一個全麵、係統化的運營框架，幫助管理者從宏觀戰略到微觀執行層麵，實現深層次的效率躍升和價值創造。我們深度剖析瞭當前企業麵臨的復雜挑戰，並提煉齣支撐長期成功的五大核心支柱：戰略清晰度、流程優化、人纔賦能、數據驅動決策以及組織韌性。 本書內容涵蓋瞭從頂層設計到一綫落地的全景視角，為企業提供瞭一套可操作、可復製的升級藍圖。我們摒棄瞭晦澀的理論堆砌，采用大量實際案例分析和工具模型，確保讀者能夠理解“為什麼做”和“如何做”。 --- 第一支柱：戰略的穿透力——從願景到行動的精準對焦 成功的運營始於清晰的戰略。本篇探討如何確保企業的戰略目標能夠有效地嚮下分解，並滲透到每一個工作流程中。 1. 戰略地圖的繪製與層級對齊： 詳細解析如何構建一個動態的戰略地圖，確保願景、使命、核心價值與年度關鍵績效指標（KPIs）之間形成嚴密的邏輯鏈條。重點闡述如何利用平衡計分卡（BSC）等工具，將宏觀目標轉化為可衡量的部門和個人目標，避免“戰略懸空”現象。 2. 價值流的識彆與聚焦： 介紹如何識彆企業內部真正的價值創造活動。我們將價值流分析提升到戰略層麵，探討如何識彆那些對客戶價值産生最大影響的關鍵路徑，並將資源和精力優先投入到這些路徑上，而非平均分配資源。 3. 動態資源調配機製： 市場變化要求企業具備快速調整資源分配的能力。本節闡述如何建立一種敏捷的預算與資源審批機製，使資金、人力和技術能夠及時轉嚮最具增長潛力的領域，應對突發的市場機遇或風險。 --- 第二支柱：流程的精雕細琢——優化、標準化與自動化融閤 效率的本質在於流程的順暢。本篇著重於如何係統性地審視和重構企業的核心業務流程，實現穩定性和敏捷性的統一。 1. 深度流程診斷與瓶頸分析： 教授運用先進的流程挖掘技術（Process Mining）和價值流圖（VSM）來揭示隱藏在係統之下的效率黑洞。我們不僅關注流程的步驟，更關注流程之間的銜接點和信息傳遞的延遲。 2. 流程標準化與例外管理： 標準化並非僵化，而是效率的基礎。探討如何建立“黃金標準流程”（Golden Standard），並設計閤理的例外處理預案。強調將流程的知識固化，減少對個彆“英雄人物”的依賴。 3. 流程自動化與RPA的戰略應用： 區分“自動化”與“數字化轉型”。本節側重於識彆哪些流程最適閤引入機器人流程自動化（RPA）或更深層次的流程自動化（Hyperautomation）。關鍵在於，自動化應服務於優化後的流程，而非將低效流程固化。 4. 端到端流程的協同管理： 許多效率問題齣現在部門壁壘中。本章提供跨職能團隊協作的模型，如何設計界麵（Interface）而非孤島（Silo），確保信息在不同職能間無縫流轉。 --- 第三支柱：人纔的深度賦能——構建學習型與責任型組織 人是流程的執行者，也是流程的創新者。本支柱關注如何最大化員工的潛力，將操作人員轉化為問題的解決者。 1. 技能矩陣與能力發展路徑： 建立清晰的、與戰略目標掛鈎的員工技能矩陣。詳細介紹如何設計“T型人纔”培養體係，既保證員工對核心業務的深度理解，也培養其跨領域的廣度視野。 2. 問題的“主人翁”意識培養： 探討如何通過授權（Empowerment）和責任界定，將員工從被動的“執行者”轉變為主動的“問題發現者與解決者”。這需要透明的溝通機製和對失敗的建設性反饋文化。 3. 知識管理的活化： 傳統的知識庫往往成為“信息倉庫”。本節著重於如何構建一個實時的、被鼓勵使用的知識分享生態係統。如何將一綫員工的“隱性知識”有效地轉化為可復用的“顯性知識”。 4. 績效反饋的持續性與發展導嚮： 摒棄年度考核的滯後性，提倡基於持續教練和輔導（Coaching）的績效管理模式，將每一次績效對話都轉化為員工成長的契機。 --- 第四支柱：數據驅動的決策科學——從報告到洞察的飛躍 在信息爆炸的時代，數據本身不再稀缺，稀缺的是從數據中提煉齣具有指導意義的洞察（Insight）。 1. 運營數據的指標體係構建： 介紹如何建立“驅動指標”（Leading Indicators）與“滯後指標”（Lagging Indicators）相匹配的儀錶闆。重點強調指標的設計必須直接反映戰略健康度，避免“虛假繁榮”的指標。 2. 數據治理與可信度保障： 決策的質量取決於數據的質量。本章詳細闡述建立數據標準的流程，確保跨部門數據的口徑一緻性和時效性，構建企業級的“單一事實來源”（Single Source of Truth）。 3. 可視化與敘事的力量： 數據分析的終點是說服決策者。教授如何通過有效的數據敘事（Data Storytelling），將復雜的分析結果轉化為清晰、有說服力的行動建議，驅動管理層快速決策。 4. 預測分析與風險預警： 介紹如何利用基礎的預測模型，對庫存波動、客戶流失率、設備健康度等關鍵領域進行前瞻性分析，實現從“反應式管理”到“預見式管理”的轉變。 --- 第五支柱：組織韌性與持續改進的文化熔爐 在不確定的未來中，組織的適應性和恢復能力（韌性）比任何既定計劃都重要。 1. 建立“小步快跑”的實驗文化： 韌性來源於不斷嘗試和快速迭代的能力。探討如何設計低成本、高迴報的試驗環境，鼓勵團隊在受控範圍內挑戰現有假設和流程。 2. 危機響應與流程迴滾機製： 介紹如何構建一個成熟的危機管理框架。不僅關注如何快速解決突發事件，更關注事件發生後如何進行深度復盤（Post-Mortem Analysis），並將教訓固化到流程和培訓中。 3. 持續改進的係統化而非運動化： 如何確保改進活動（如項目、提案）的生命力，使其不因人員變動或短期業務壓力而中斷。建立一個結構化的、循環往復的改進流程（Plan-Do-Check-Act的升級版）。 4. 領導力的變革驅動角色： 變革的成功與否，最終取決於高層領導者如何展現對改進的承諾。本節分析瞭成功的變革領導者在麵對阻力時，如何運用溝通、榜樣和問責機製來引導組織穿越變革的迷霧。 --- 結語： 本書為你提供的不是一套現成的SOP（標準操作程序），而是一套思維工具箱和一套構建未來高效能組織的架構。通過係統性地強化這五大核心支柱，企業將能夠打造一個自我優化、持續學習、具備強大適應力的運營體係，從而在任何市場環境中保持競爭優勢。這是一場關於係統思維和執行力的深度修行。

作者簡介

武田仁　Takeda Hitoshi

　　1972年明治大學畢業。進入汽車零件製造商從事建構現場改善生産管理係統、閤理化推進事務局等工作，同時負責指導超過百傢關係企業之工廠診斷與改善輔導任務。1990年創辦SPS經營研究所，並擔任董事長一職。積極推動混流生産綫設計、自働化係統開發為中心的企業體質改善活動。

審校者簡介

李兆華

　　大同工學院 化工係畢業。

　　曆任水泥廠、鋁門窗廠現場工程師。

　　1988 年進入汽車廠後曆經教育訓練、總務、現場主管等職務。

　　1999 年起專任公司 TPS 推展工作，對自公司與協力廠商展開TPS 改善活動。

　　為有效率地展開 TPS 活動，曾企畫、參與多本 TPS 相關書籍的齣版，以為輔助教材。如:學習觀察、豐田改善直達車、微改善變革等。

前言
齣版序 蘇錦夥
前言
推薦序　迴歸製造原點 發揮智慧改善◆李朝森
推薦序　智慧無限 不假外求◆吳盈進
推薦序　近在咫尺的人與現場寶山◆楊大和
譯者序  學海無涯 教學相長◆鄭國權∙林清田∙張宏傑
審校序　心念的抗排斥藥◆李兆華

第1章  動→勞動與工作→勞働　　    
1-1 認識作業現場的內容
1-2 勞動──「MUDA」
1-3 勞動──「無馱」
1-4勞動──「muda」
1-5勞動──有意義的作業
1-6勞動──嬉戲
1-7勞動──偷工
1-8勞動──勞働強化
1-9勞動──省力化
1-10勞動、勞働──省人化
1-11勞働──少人化
1-12稼働率與可動率

第2章  何謂自動化（沒智慧）    
2-1製造過度的浪費（8個浪費之1）
2-2等待的浪費（8個浪費之2）
2-3搬運的浪費（8個浪費之3）
2-4加工本身的浪費（8個浪費之4）
2-5庫存的浪費（8個浪費之5）
2-6動作的浪費（8個浪費之6）
2-7製造不良品的浪費（8個浪費之7）
2-8沒有活用智慧的浪費（8個浪費之8）
2-9不閤理
2-10不安定
2-11個彆能率的追求
2-12有異狀時不會自己停止

第3章　何謂有智慧的自働化（有人字旁）    
3-1安全──單純明快以發現異狀
3-2品質──不製造、不流齣不良品
3-3量──後工程隻領取必要的量
3-4異狀──善用目視管理
3-5設備──有智慧的自働化
3-6物流──決定物料的數量與流動的路徑
3-7情報──隻確定必要的最小限
3-8時機──使用時隻有一個（套）流動
3-9問題點──每迴都要顯在化且防止再發生
3-10浪費──排除浪費有智慧且便宜的小型設備
3-11需求──以現場優先，從必要的地方開始
3-12教育──教導把機械、生産綫停下來的方法
3-13故障──在損壞之前把它停止，迅速恢復可動狀態
3-14異狀──機械、生産綫可自行判斷並停止
3-15降低成本──省人化後更要少人化

第4章　自動化（沒有人字旁）與有智慧的自働化之差異為何？
4-1自動化與有智慧的自働化──比較錶
4-2後工程就是顧客
4-3前工程就是神明
4-4前置時間
4-5品質是製造齣來的
4-6提升人的生産性

第5章　有智慧的自働化之目的    
5-1有異狀時能立即檢知並自己停止
5-2徹底實施作業改善之後纔做設備改善
5-3盡早具體地實施（巧遲拙速）
5-4價廉且簡單的設備
5-5配閤加工、組裝之零件、製品的方便機械、設備
5-6要能彈性因應動作的變更
5-7將人與機械的工作分彆齣來
5-8尊重人

第6章　有安全智慧的自働化    
6-1安全第一
6-2正確的服裝、保護具
6-3排除3M
6-4緊急停止按鈕
6-5腳踏墊開關
6-6安全護罩
6-7闆手要朝自己的方嚮拉
6-8將真空吸著、磁鐵式改成吊具式
6-9AGV（無人搬運颱車）
6-10砂輪機的砥石
6-11堆高機的行駛速度
6-12門的開閉
6-13 6S與安全
6-14錶（標）準作業
6-15安全與環境

第7章　有品質智慧的自働化    
7-1將品質內建於錶（標）準作業中
7-2將大批量改成小批量化
7-3發生失誤、不良時，設備、生産綫會自働停止
7-4方式1.重量防誤
7-5方式2.尺寸防誤
7-6方式3.形狀防誤
7-7方式4.連鎖動作防誤
7-8方式5.作業順序防誤
7-9方式6.個數防誤
7-10方式7.組裝防誤
7-11方式8.範圍防誤
7-12情報的簡單化
7-13品質的可視化
7-14確認結果是義務
7-15 Q-SET化

第8章　有組裝智慧的自働化
8-1手邊最佳位置
8-2作業工具、道具的最佳位置
8-3零件的最佳位置
8-4作業工具、道具歸位的自働化
8-5工具的道具化
8-6使用順手的道具
8-7選擇的自働化
8-8選擇零件的自働化
8-9選擇道具、測定具的自働化
8-10選擇情報的自働化
8-11作業中的道具自働化
8-12除去毛邊作業的自働化
8-13分離標簽的自働化
8-14檢查完的印記作業自働化
8-15從治具到治具
8-16工具、道具的位置
8-17我的工程與第二個工程
8-18第二個工程的捲玻璃縴維棉
8-19自働卸下
8-20PCB（電路闆）檢查的良品卸下
8-21耐壓檢查的良品卸下
8-22從齣口到入口
8-23完成品容器的進齣（完成品的齣入口）
8-24零件空箱自働返送（容器的齣入口）
8-25套件化、配套化
8-26配套容器與撿料單
8-27太空船、海盜船
8-28卡匣式供給零件
8-29操作說明書的一張一張供給
8-30LED的一個一個供給
8-31一個動作即可完成的快速換綫作業
8-32檢查機的快速換綫
8-33快速更換組裝零件
8-34以鏇轉木馬、摩天輪方式做治具、測定具的快速換綫
8-35手術中醫師的手
8-36裝包裝袋時，醫師的手
8-37組裝引擎時，醫師的手

第9章　有機械加工智慧的自働化    
9-1投入式治具
9-2手作業的小設備化
9-3大幅縮短清掃時間（小設備化）
9-4自働夾緊
9-5前進、停止、復歸是設備的工作
9-6從脫脫作業改成著著化
9-7零件的自動卸下
9-8在狹窄空間的著著化
9-9自工程的齣口是後工程的入口
9-10製品的one-touch檢具
9-11氣壓MICRO計測的one-touch化
9-12以並行開關來啓動
9-13並行開關的水準
9-14內部換模81秒
9-15設備的動作要從足球方式往橄欖球方式
9-16設備的寬幅是零件的長度＋100mm
9-17設備的模組化

第10章　有搬送智慧的自働化
10-1    容器的標準化
10-2    以混載配套颱車來搬送
10-3    以滑動積載，卸載
10-4    後工程是搬運的起點
10-5    搬運路徑要如寫一筆字
10-6    短的搬送週期
10-7    移動自働化
10-8    空箱迴收也要納入流程中
10-9    不要吊車、起重機、堆高機
10-10工廠裏不需要倉庫

第11章　內建人類智慧的自働化未來展望
11-1    強化自公司製作有智慧自働機的能力
11-2    工作＝作業＋改善
11-3    人的工作和機械、設備的工作
11-4    速度和時機
11-5    服務每一個顧客

結語

推薦序
迴歸製造原點 發揮智慧改善
國瑞汽車公司副總經理　李朝森

　　隻要在現場駐立一、二個小時，詳細觀察的話，即會發現許多可以改善的地方，個人有許多機會拜訪我們的零件廠商，或是異業廠商，經常看到各種改善；但也看到有些廠商對於現場工作習以為常而不自覺，因而流失瞭許多改善的機會。

　　自一年多前以來，敝公司接受工業局的委託，協助工具機廠商導入豐田生産方式（TPS）的經驗來看，接受輔導的廠商在生産的前置時間、降低庫存、節省作業空間、提高生産效率的改善上，都有很大的進步。特彆是在建構適於進行改善的環境，與培育同仁改善能力方麵，更有很大的效果。個人相信，肩負高品質、多種少量、接單生産、短交期宿命的颱灣産業，如能實施豐田汽車自1945年代，從戰火摧殘後的廢墟中淬煉30年，並持續進化的豐田生産方式的話，將可進一步地提升MIT的國際競爭力。

　　豐田生産方式的兩大支柱是「及時化（Just in time）」與「有人字旁的自働化」，一般談論比較多的是及時化，可藉著「物與情報的流動」改善來提升水準。在自働化方麵，大都隻談到異常狀況發生時，機械會自働判斷停止，缺乏更進一步的討論。因此有不少人會誤以為豐田生産方式隻是「及時化」而已。事實上對顧客而言，準時交貨隻是購買當下的必要條件，更重要的是，要將顧客每天會接觸到、感受到且品質優良的産品交給顧客，讓顧客每天都可藉由使用此品質優良産品所感受到的服務，而給我們滿意笑容的迴饋，自働化是基於「每個人在自工程就做好品質，隻有良品纔能流動」的想法，因此方能做到「良品廉價」的境界。

　　本書雖是以簡單易懂的說明與漫畫來闡釋「自働化」，但其內容深入淺齣，且非常地實用，書中許多的實例可立即地活用於現場，是一本值得細讀且方便按圖索驥的工具書。第一章認識作業的內容，及第二章認識浪費的種類，可協助大傢藉由實地觀察現場的作業，輕鬆看齣現場竟然有這麼多可以改善的地方。第三章到第五章談的是有智慧的自働化，這也是豐田生産方式的基本概念與作法的精華。第六章以後的各章討論瞭安全、品質、生産、設備、搬運等作業實例，這是以往較少被觸及的領域，非常具有啓發性，是現場的各個工程都可活用與參考的。

　　本書的三位譯者均在本公司服務且具有長年的現場實務經驗，同時都有輔導外部供應商與異業的工具機廠商導入豐田生産方式的經驗，這也是為什麼他們能以簡單流暢的文字將專業的豐田生産方式翻譯、錶現齣來，期盼能幫助有誌學習、推動豐田生産方式的人能更進一步的瞭解其精髓，並進而實踐於各企業，共同地來提升颱灣産業的競爭力。

推薦序
智慧無限  不假外求
颱灣自行車協進會會長暨桂盟集團董事長 吳盈進

　　A-TEAM透過學習及推動『有智慧的自働化』，是奠定自行車産業成功轉型升級的重要基石！

　　近年來全世界自行車騎乘文化蔚為休閑風尚，颱灣自行車産業升級為全球高級車的供應重鎮之地位備受矚目，可謂當今足以代錶颱灣發聲的産業之一。但迴溯自行車産業的發展曆程，事實上也曾麵臨多次的危機與挑戰，包括東南亞廉價勞動力成本的吸引，以及産業的外移與西進的趨勢。

　　邁入2000年之際，颱灣自行車産業也正麵臨危急存亡的轉摺點！就在此關鍵時刻由巨大劉董事長和美利達曾董事長號召瞭一批背負著相同使命感的同業，在2002年組成A-TEAM（社團法人颱灣自行車協進會），訂定『協同管理、協同研發、協同行銷』為三階段之目標，希望能強化颱灣自行車産業的競爭力，而成為一個非常獨特的同業學習型組織。

　　設立初期以學習及導入豐田生産管理（TPS）作為主軸，以『及時化』和『自働化』為推動改善之手法，A-TEAM從成立至今已超過12年，不斷地開班授課、培養種子人員以及推動改善，目前已進行到推動三位一體的階段（TPS∙TQM∙TPM），過程雖然辛苦，卻也成就瞭颱灣自行車産業在世界舞颱上發光發熱的傲人成績。

　　『工欲善其事，必先利其器！』，推動改善的過程當中，一本好的工具書尤其重要！坊間介紹TPS的書籍不勝枚數，但其內容針對『自働化』的介紹就寥寥無幾，能像本書一樣以完整架構搭配深入淺齣的方式闡述更是不多見，本書實屬一大佳作！特彆是本書採單元式的章節並融入大量漫畫風格的圖解，內容專業卻不失活潑，圖文並茂的編排方式，相當適閤初接觸『自働化』、正推動『自働化』或持續在推動『自働化』的各界人士來品讀。

　　值得一提的是，本書在第2章，將一般大傢所熟知TPS的七大浪費又增列一項，稱作『沒有活用智慧的浪費』，就此觀點再切入闡述各種『有智慧的自働化』的說明與著眼點，然而「智慧來自於人類」，「自動化與自働化」的差異，在於是否有讓同仁願意或能夠發揮智慧環境，足見作者的功力與用心！期待大傢能夠在閱讀此書時，體會到自働化背後與人有關的脈絡。

　　桂盟公司也是在2002年跟隨A-TEAM的腳步，開始學習豐田生産方式並緻力改善，希望求得其精髓並應用於桂盟生産體係中。很幸運地，藉由工業局、中衛發展中心、國瑞汽車等外部資源的協助，不斷地透過閤同研、聯閤成果發錶會等方式進行學習、觀摩與實踐，並多次前往績優工廠參訪，經由工廠見學和專題討論，汲取前輩們推動改革經驗，纔讓桂盟有如浴火鳳凰般地飛嚮更高的目標。

　　近年來，為因應少量多樣及客製化市場趨勢、並且緻力於提高産品附加價值，同時為瞭延續A-TEAM在颱灣扮演中流砥柱的使命，並展現我們提升颱灣整體競爭力之強烈企圖心而努力。桂盟將廠區LAYOUT融入U-Line的觀念並開發許多簡易『自働化』設備，為真正做到JIT（Just In Time），接單生産的交貨前置時間從最初的目標10天，目前還嚮著8天不斷地挑戰與改善，桂盟有今日的蛻變，可說拜推動TPS所賜而受惠良多。

　　就過往在A-TEAM的經驗來看，不難發現颱灣許多企業都麵臨著産業轉型升級的瓶頸，如何提升産品的價值，也都是各産業關注的焦點。A-TEAM選擇透過不斷地改善生産製程的途徑，藉由『自働化』和『及時化』的導入，引發整個公司的係統改善，而成功地達到提升競爭優勢的水準。因此，若說A-team是從各公司製造現場的改善，而引爆瞭整個産業的改變，實不為過。

　　本書雖是在說明許多有智慧自働化的改善事例，但也可以看成作者是一再地提醒，既有係統中充斥著八大浪費，顯在化這些浪費、睏難之事，進而積極的投入改善活動則是企業重要的課題。

　　特彆是颱灣在加入WTO與ECFA之後，麵臨著市場的開放與經營環境的衝擊，市場的競爭會更加激烈化。因此，唯有透過不斷地創新，提升産品價值，並緻力改善活動、突破睏境、追求低減製造成本及有價值的製造方法，纔能提升自己的競爭力。也唯有如此，企業纔可改善經營體質，在競爭激烈的環境中免於被淘汰。

　　期盼産業界諸位先進以『持續不斷改善之精神』為基石，活用作者在本書中傳授的方法與技巧，充分發揮同仁的智慧，一同為颱灣各産業再創新高峰。

　　颱灣的自行車産業是打破日本學者「赤鬆要」，雁行理論的異數，在工廠大量外移的同時，活用瞭颱灣産業所積蓄的基礎，繼續嚮上提升，執世界精品自行車的牛耳，且在中南部鄉村裏創造瞭許多的工作機會。其關鍵在於成長於這片土地上的人與其智慧。期待本書拋磚引玉，可以不假外求地在各位的公司、在我們同仁的腦中，找到未來的道路。

推薦序
近在咫尺的人與現場寶山
成功大學製造資訊與係統研究所教授 楊大和

　　2001年下半年，個人承濛日本東京大學製造管理研究中心(Manufacturing Management Research Center, MMRC)主任藤本隆宏教授的邀請，在日本東京大學客座研究半年。藤本教授為豐田模式研究的翹楚，他跟我提及在他過去25年的研究過程中，進入生産現場觀察及訪談、學習遠超過韆次。這種研究方式令我印象深刻，原來現地現物的研究精神對於學者的研究仍然適用。親眼目睹滿頭白發的藤本教授在作業現場，拿著筆記本專注地聽講與記錄實務者的說明，後麵的學生亦步亦趨的場景，見證學術研究與企業實務的結閤竟然可以這麼自然，而感到興奮不已。

　　在MMRC每月的定期研討會(Consortium)，通常都會匯集學者及來自標竿企業的專傢分享現場改善及企業經營心得，例如：豐田自動車、住友、小鬆、武田製藥、大金工場、富士Xerox、朝日啤酒、三菱重工、Panasonic、Sony等等。在這個過程中，看到學者與産業專傢密切閤作和互補，以培養産業所需人纔、進行對産業有價值的研究。這不正是産學閤作的示範，也是颱灣學界及業界可以努力及效法之處。

　　於是個人近年也努力將現地現物的精神，融入到教學及研究之中。過程中也多次得到國瑞汽車、颱灣電綜、颱灣引興、颱灣神隆、華美光學、光洋應用材料、還有多傢中小企業經營層的協助，進行現地現物改善活動交流或産學閤作。同時，也看到多傢企業從這樣的交流與閤作中得到具體的改善成果、提升生産力，讓參與這個研究過程的師生都感到雀躍不已、獲益良多。

　　在東京大學客座研究期間也留意到日文書籍有諸多以現場經營為齣發點，談豐田模式的佳作，其中武田仁先生的一係列著作，就令人印象深刻，本書就是一例。個人非現場管理專傢，不易看齣現場管理的竅門。但經由本書的生動圖解及精煉的用語，似乎也能略知一二。自忖一般讀者也有同樣的需求，所以就極力推薦此書給國瑞汽車李兆華先生。經由國瑞汽車內部主管的翻譯，及中衛發展中心的協調與努力而促成此書的齣版。也期待本書的齣版能引領讀者一窺豐田模式的精髓之一的「自働化」。

　　有人字旁的自動化，強調將人的智慧賦予機器，也是貫穿本書的核心精神。但遍目所及，多為反其道而行，僅是希望透過將「前人」的智慧賦予機器，而可以用有效率的方式，做齣高品質的産品，作業者就可以不必思考，經營主管也就一勞永逸。

　　無奈，「當下」的人，思考一旦停止，就無法應變未來環境的變化，特彆是動態的生産環境是事實。不管是市場需求、人員作業、物料供給、生産設備、供應商績效等等皆然。唯有當下的人時時在現場發揮智慧、鍛鍊挑戰未來的能力，纔可以對動態的環境做齣適當的應變和改善。這是一時有效的機器及外購的自動化所無法取代的。所以豐田對其卓越錶現所下的註腳是「造物之前先培育人」。自動化是因人而進（自働）化，先有能乾的人，纔會齣現與其匹配的設備與製品。

　　藤本隆宏教授的研究指齣：豐田汽車的製造係統是具有進化(Evolution)能力的組織──具有在適者生存、不適者淘汰的競爭中，能透過努力改善及調適而存活下來的能力。然而，成功的進化是努力奮鬥的結果，必須上下一體殫精極思纔能達成。例如，豐田汽車75周年(2011年)時已纍積超過4韆萬件改善提案。這是令人稱羨的結果，但睏難的是經營者要如何激勵現場員工持續地思考，我曾聽過豐田的高階主管說「身為主管要忍耐的事比部屬多!」很多事情，若沒有人教導，部屬是不會或不願意做的；換句話說，部屬是根據主管的意誌與意嚮在工作!而教導不僅是下達有挑戰性的績效目標，還需要陪伴與耐心的身教與言教。這也是主管在現場的角色與修練吧!想想看，若棒球教練沒有齣現在訓練與比賽的場閤，會是什麼樣的結果。換句話說，並沒有一勞永逸的自動化及管理係統，能夠在劇變的環境中存活下來的組織—是能獨立思考、有進化能力的組織。然而，鍛鍊新能力的過程需要時間及耐心，主管及部屬雙方都要學習及思考。

　　具體的下手處在哪裏呢? 答案在「現場」。現場是組織中最接近顧客的地方，也是最容易凝聚組織上下共識：一起關心現場改善、來交心、來學習、來建立組織目標與共識的地方。而本書所呈現「自働化」內涵就是很具體的實踐手法及下手處。希望讀者能夠透由此書所介紹的具體實例，體會到在豐田模式中，其底層所流動的「智慧與改善」之核心精神，受益者將不隻是企業，個人的生活經營也是一樣的道理吧!

齣版序
 
2011年底，德國啓動瞭名為「工業4.0」的國傢戰略後，掀起國際間的廣泛討論，究竟第四次工業革命會帶領我們邁嚮怎樣的未來，不禁令人拭目以待。
 
近年來，颱灣製造業産值約佔整體GDP的四分之一強，如何促進製造業高值化，攸關著颱灣未來的經濟發展，盡管「工業4.0」這個話題炒得沸沸揚揚，但在這個科技與市場劇烈變遷的時代，未來會有何變化，可真無人說得準，除瞭持續關注外，強化自身的競爭優勢乃是業者得以勝齣的不二法門，我國製造業實力雄厚，除瞭歸功於豐沛的科技人纔、完整的體係發展之外，更值得稱許的還有高效能的管理質量。
 
中衛發展中心2003年即受經濟部工業局委託，協助國內産業導入豐田生産方式，以期促進産業升級，推廣至今已超過十餘年，産業領域亦從自行車業、工具機業擴展至健身器材等産業，獲緻相當顯著的成效，其成功最重要之關鍵，就在於精實生産管理（TLM）是個與時俱進、不停進化的生産係統，即便是一位身經百戰、工作經驗數十年的現場管理者，就算退休前也不曾放棄學習，因為持續改善、追求至善乃是企業強化競爭力的基石，本書所談的「自働化」，是精實管理的兩大主軸之一，在我看來「自働化」就已經做到「工業4.0」智慧工廠的基礎，在成功導入精實管理的製造現場，小到工具、道具，大到機械設備都加入瞭豐富的現場智慧，有效降低不良品、杜絕生産浪費、提高生産績效，以達到零庫存的完美拉式生産，因此在關注世界製造趨勢之前，更重要的是善用精實管理把生産效率提高到極緻，纔是根本，謹以此書獻給與我們一起為颱灣經濟發展奮鬥的夥伴們。
 
財團法人中衛發展中心總經理
蘇錦夥
 
前言
 
所謂自動化，是將原本我們人的動作或工作改由機械、設備代為進行。
 
一般都以「Automation」來稱呼。迄今所謂的「機械化」，僅停留在「用機械、設備來替代人的肌肉工作」，但由於最近的電子機械或自動控製的發達，已可更進一步第代行人類頭腦的動作或工作。   
 
基於此想法便齣現人字旁的「自働化」。其實，在日文裏也沒有「自働化」這個單字，隻有「自動化」。因此，豐田汽車還刻意地以「有人字旁的自働化」來稱呼，也算是造字。而筆著便用「有智慧的自働化」來稱呼。

评分☆☆☆☆☆

讀這本書的過程，就像是在經曆一次“智慧的洗禮”。它並非隻是簡單地羅列豐田生産法則，而是真正地將這些法則背後的“智慧”挖掘齣來，並且用一種前所未有的方式呈現。我最欣賞的是，這本書能夠將那些可能讓人望而卻步的管理學理論，轉化為一個個生動、易懂、可執行的“小單元”。它不是在“教”你，而是在“引導”你，讓你自己去發現其中的規律和方法。我尤其被書中的“人機協同”和“自働化”的理念所打動。它強調的並非是簡單的人工替代，而是在人工智能和自動化技術日益發達的今天，如何讓機器更好地服務於人，同時通過機器的“智慧”來賦能人的能力，實現整體效率的最大化。書中對“目視化管理”的闡述，讓我深刻理解到，信息透明化和可視化是多麼重要，它能夠極大地減少溝通成本，避免信息不對稱造成的失誤。這本書的“超圖解”不僅僅是配圖，更是它整個內容呈現的“靈魂”，它讓原本抽象的理念變得觸手可及，讓復雜的邏輯變得簡單明瞭。這是一種非常高級的學習體驗，它激發瞭我對管理和生産效率的深度思考，也讓我對未來的工作充滿瞭期待。

评分☆☆☆☆☆

我是一名流水綫上的操作工，平時的工作就是重復性操作，雖然很辛苦，但我也希望能做得更好，更有效率。我一直覺得，很多管理層說的那些效率提升的理論，離我們一綫工人太遠瞭，我們看到的隻是眼前的操作。但是，當我拿到這本《超圖解自働化》的時候，我發現它真的不一樣。書裏的很多內容，並不是那些高高在上的管理概念，而是非常貼近我們實際工作的。比如，裏麵講到的“防錯法”，用各種圖畫演示瞭怎麼設計産品和流程，纔能讓工人不容易犯錯，或者即使犯錯瞭也能立刻發現。這對我來說太實用瞭！還有講“標準作業”的部分，也不是那種死闆的規定，而是通過圖示說明，怎麼把一個復雜的操作分解成最簡單、最有效率的幾個步驟。我感覺這本書就像是一位經驗豐富的老工匠，把他的絕活兒一點一點教給你，而且是用你能看懂的方式。裏麵的“5S”管理，也講得很生動，不是那種空洞的口號，而是告訴你怎麼把工作區域整理得井井有條，讓需要的東西隨手可得。讀這本書，我感覺自己好像真的在學習一門“高級技術”，而且是那種能直接用在崗位上的技術，讓我對自己的工作有瞭新的認識，也更有信心瞭。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就很有意思，色彩搭配沉穩又不失活力，封麵的插畫風格也挺特彆的，不是那種常見的寫實或者卡通，而是一種介於兩者之間的、帶有某種抽象感的綫條畫，勾勒齣瞭“豐田”和“高效”的概念。我第一時間就被吸引瞭，感覺它不像是那種枯燥的理論書籍，而是更偏嚮於一種視覺化的、容易理解的講解方式。當我翻開第一頁，看到目錄的時候，就更是覺得“超圖解”這個詞一點都不誇張。每個章節的小標題都非常具體，而且很多都搭配瞭小圖標，讓人一目瞭然。比如“精益生産的基石——價值流圖解”、“目視管理：讓異常無處遁形”等等，感覺每一頁都在告訴我，“進來吧，這裏有你可以直接學到的東西”。我尤其期待裏麵的“152個內建智慧”，這數量聽起來就很有分量，不知道裏麵有多少是我們可以直接藉鑒到自己工作中的小技巧，有多少是需要我們去深入理解的思維模式。書的紙張質量也很好，摸起來有質感，印刷清晰，排版也很舒適，讀起來不會有壓迫感。總的來說，從拿到書的那一刻起，就給瞭我一種“專業、有料、易懂”的良好第一印象，讓人迫不及待地想深入閱讀。

评分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠真正改變工作方式、提升效率的方法論非常感興趣，尤其是在我的行業裏，流程的優化和資源的閤理利用是決定成敗的關鍵。聽朋友推薦瞭這本書，說它結閤瞭豐田生産方式的精髓，並且用“圖解”這種形式來呈現，我本來還有點將信將疑，畢竟很多關於生産效率的書籍都充斥著復雜的理論和晦澀的術語。但是翻開這本書，我真的被它的內容和形式所摺服。它不像我之前讀過的一些管理類書籍那樣，上來就是大段大段的文字描述，而是通過大量的圖錶、流程圖、示意圖，甚至是一些形象的比喻，來解釋那些復雜的概念。每一條法則都配有清晰的圖示，讓你一眼就能明白它的核心思想。我特彆喜歡它對“浪費”的定義和識彆方法，用圖形化的方式展示瞭各種隱藏在生産過程中的“非增值活動”，感覺像是在玩一個“找茬”遊戲，但找齣的是影響效率的“敵人”。書中關於“看闆管理”的圖解尤其到位，我之前對看闆管理總是停留在文字概念層麵，這次纔真正理解瞭它的運作機製和精妙之處。這本書讓我覺得，原來生産效率的提升，並非遙不可及，而是可以一步一步，通過清晰的規則和工具來實現的。

评分☆☆☆☆☆

作為一個剛剛創業不久的小企業主，我一直在為如何整閤資源、提高團隊的整體效率而頭疼。市麵上的管理書籍很多，但我總覺得它們要麼太理論化，要麼針對性不強。偶然間在書店看到瞭這本《超圖解自働化》，它的名字就吸引瞭我——“豐田高效生産法則”，這正是我想尋找的。翻開書，我驚喜地發現，它用一種非常直觀的方式，將豐田那些聞名世界的精益生産理念，以圖文並茂的形式呈現齣來。書中的“價值流圖”解析，讓我第一次清晰地看到瞭自己公司運營流程中的瓶頸和浪費點。那些看似復雜的生産流程，在作者的圖解下變得一目瞭然，就像給我繪製瞭一張詳細的“財富地圖”，指明瞭可以挖掘的金礦。更讓我覺得受益匪淺的是“持續改善”的思維模式，書中通過大量的案例和圖示，展示瞭如何鼓勵員工發現問題、解決問題，形成一個良性的循環。這對於我們這種規模不大的創業公司來說，至關重要。它不僅僅是關於生産綫上的效率，更是關於整個組織如何變得更敏捷、更具競爭力。這本書的內容，讓我看到瞭將這些法則落地到我公司的可能性，並且充滿信心。