超图解自働化：152个内建智慧的丰田高效生产法则 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 制造业
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　　152个内建智慧的丰田高效生产法则全图解，
　　无痛苦学习，制造之神一生追求的生产原点──自働化，
　　一步步从消除浪费、改善现场、提高良率、省人化，
　　到创造一个会赚钱，更懂得尊重工作人的企业体质。

　　☆打造赚钱企业的５大体质整形术！
　　◎有安全智慧的自働化  
　　◎有品质智慧的自働化
　　◎有组装智慧的自働化   
　　◎有机械加工智慧的自働化
　　◎有搬送智慧的自働化

　　☆产学界推荐赞语

　　本书虽以简单易懂的说明与漫画来阐释「自働化」，但其内容深入浅出，非常地实用，书中许多实例可立即地活用于现场，是一本值得细读且方便按图索骥的工具书。－－国瑞汽车副总经理 李朝森

　　在东京大学客座研究期间留意到日文书籍有诸多以现场经营为出发点，谈丰田模式的佳作，其中武田仁先生的一系列着作，就令人印象深刻，本书就是一例。个人非现场管理专家，不易看出现场管理的窍门。但经由本书的生动图解及精炼的用语，似乎也能略知一二。－－成功大学制造资讯与系统研究所教授    杨大和

　　坊间介绍TPS的书籍不胜枚数，但内容针对『自働化』的介绍就寥寥无几，能像本书一样以完整架构搭配深入浅出的方式阐述更是不多见，本书实属一大佳作！－－台湾自行车协进会会长暨桂盟集团董事长 吴盈进

《精进之道：现代企业高效运营的五大核心支柱》 简介： 在瞬息万变的商业环境中，企业生存与发展不再是规模的较量，而是效率与适应性的比拼。本书并非聚焦于单一的制造体系或特定的工具集，而是旨在为现代企业构建一个全面、系统化的运营框架，帮助管理者从宏观战略到微观执行层面，实现深层次的效率跃升和价值创造。我们深度剖析了当前企业面临的复杂挑战，并提炼出支撑长期成功的五大核心支柱：战略清晰度、流程优化、人才赋能、数据驱动决策以及组织韧性。 本书内容涵盖了从顶层设计到一线落地的全景视角，为企业提供了一套可操作、可复制的升级蓝图。我们摒弃了晦涩的理论堆砌，采用大量实际案例分析和工具模型，确保读者能够理解“为什么做”和“如何做”。 --- 第一支柱：战略的穿透力——从愿景到行动的精准对焦 成功的运营始于清晰的战略。本篇探讨如何确保企业的战略目标能够有效地向下分解，并渗透到每一个工作流程中。 1. 战略地图的绘制与层级对齐： 详细解析如何构建一个动态的战略地图，确保愿景、使命、核心价值与年度关键绩效指标（KPIs）之间形成严密的逻辑链条。重点阐述如何利用平衡计分卡（BSC）等工具，将宏观目标转化为可衡量的部门和个人目标，避免“战略悬空”现象。 2. 价值流的识别与聚焦： 介绍如何识别企业内部真正的价值创造活动。我们将价值流分析提升到战略层面，探讨如何识别那些对客户价值产生最大影响的关键路径，并将资源和精力优先投入到这些路径上，而非平均分配资源。 3. 动态资源调配机制： 市场变化要求企业具备快速调整资源分配的能力。本节阐述如何建立一种敏捷的预算与资源审批机制，使资金、人力和技术能够及时转向最具增长潜力的领域，应对突发的市场机遇或风险。 --- 第二支柱：流程的精雕细琢——优化、标准化与自动化融合 效率的本质在于流程的顺畅。本篇着重于如何系统性地审视和重构企业的核心业务流程，实现稳定性和敏捷性的统一。 1. 深度流程诊断与瓶颈分析： 教授运用先进的流程挖掘技术（Process Mining）和价值流图（VSM）来揭示隐藏在系统之下的效率黑洞。我们不仅关注流程的步骤，更关注流程之间的衔接点和信息传递的延迟。 2. 流程标准化与例外管理： 标准化并非僵化，而是效率的基础。探讨如何建立“黄金标准流程”（Golden Standard），并设计合理的例外处理预案。强调将流程的知识固化，减少对个别“英雄人物”的依赖。 3. 流程自动化与RPA的战略应用： 区分“自动化”与“数字化转型”。本节侧重于识别哪些流程最适合引入机器人流程自动化（RPA）或更深层次的流程自动化（Hyperautomation）。关键在于，自动化应服务于优化后的流程，而非将低效流程固化。 4. 端到端流程的协同管理： 许多效率问题出现在部门壁垒中。本章提供跨职能团队协作的模型，如何设计界面（Interface）而非孤岛（Silo），确保信息在不同职能间无缝流转。 --- 第三支柱：人才的深度赋能——构建学习型与责任型组织 人是流程的执行者，也是流程的创新者。本支柱关注如何最大化员工的潜力，将操作人员转化为问题的解决者。 1. 技能矩阵与能力发展路径： 建立清晰的、与战略目标挂钩的员工技能矩阵。详细介绍如何设计“T型人才”培养体系，既保证员工对核心业务的深度理解，也培养其跨领域的广度视野。 2. 问题的“主人翁”意识培养： 探讨如何通过授权（Empowerment）和责任界定，将员工从被动的“执行者”转变为主动的“问题发现者与解决者”。这需要透明的沟通机制和对失败的建设性反馈文化。 3. 知识管理的活化： 传统的知识库往往成为“信息仓库”。本节着重于如何构建一个实时的、被鼓励使用的知识分享生态系统。如何将一线员工的“隐性知识”有效地转化为可复用的“显性知识”。 4. 绩效反馈的持续性与发展导向： 摒弃年度考核的滞后性，提倡基于持续教练和辅导（Coaching）的绩效管理模式，将每一次绩效对话都转化为员工成长的契机。 --- 第四支柱：数据驱动的决策科学——从报告到洞察的飞跃 在信息爆炸的时代，数据本身不再稀缺，稀缺的是从数据中提炼出具有指导意义的洞察（Insight）。 1. 运营数据的指标体系构建： 介绍如何建立“驱动指标”（Leading Indicators）与“滞后指标”（Lagging Indicators）相匹配的仪表板。重点强调指标的设计必须直接反映战略健康度，避免“虚假繁荣”的指标。 2. 数据治理与可信度保障： 决策的质量取决于数据的质量。本章详细阐述建立数据标准的流程，确保跨部门数据的口径一致性和时效性，构建企业级的“单一事实来源”（Single Source of Truth）。 3. 可视化与叙事的力量： 数据分析的终点是说服决策者。教授如何通过有效的数据叙事（Data Storytelling），将复杂的分析结果转化为清晰、有说服力的行动建议，驱动管理层快速决策。 4. 预测分析与风险预警： 介绍如何利用基础的预测模型，对库存波动、客户流失率、设备健康度等关键领域进行前瞻性分析，实现从“反应式管理”到“预见式管理”的转变。 --- 第五支柱：组织韧性与持续改进的文化熔炉 在不确定的未来中，组织的适应性和恢复能力（韧性）比任何既定计划都重要。 1. 建立“小步快跑”的实验文化： 韧性来源于不断尝试和快速迭代的能力。探讨如何设计低成本、高回报的试验环境，鼓励团队在受控范围内挑战现有假设和流程。 2. 危机响应与流程回滚机制： 介绍如何构建一个成熟的危机管理框架。不仅关注如何快速解决突发事件，更关注事件发生后如何进行深度复盘（Post-Mortem Analysis），并将教训固化到流程和培训中。 3. 持续改进的系统化而非运动化： 如何确保改进活动（如项目、提案）的生命力，使其不因人员变动或短期业务压力而中断。建立一个结构化的、循环往复的改进流程（Plan-Do-Check-Act的升级版）。 4. 领导力的变革驱动角色： 变革的成功与否，最终取决于高层领导者如何展现对改进的承诺。本节分析了成功的变革领导者在面对阻力时，如何运用沟通、榜样和问责机制来引导组织穿越变革的迷雾。 --- 结语： 本书为你提供的不是一套现成的SOP（标准操作程序），而是一套思维工具箱和一套构建未来高效能组织的架构。通过系统性地强化这五大核心支柱，企业将能够打造一个自我优化、持续学习、具备强大适应力的运营体系，从而在任何市场环境中保持竞争优势。这是一场关于系统思维和执行力的深度修行。

作者简介

武田仁　Takeda Hitoshi

　　1972年明治大学毕业。进入汽车零件制造商从事建构现场改善生产管理系统、合理化推进事务局等工作，同时负责指导超过百家关系企业之工厂诊断与改善辅导任务。1990年创办SPS经营研究所，并担任董事长一职。积极推动混流生产线设计、自働化系统开发为中心的企业体质改善活动。

审校者简介

李兆华

　　大同工学院 化工系毕业。

　　历任水泥厂、铝门窗厂现场工程师。

　　1988 年进入汽车厂后历经教育训练、总务、现场主管等职务。

　　1999 年起专任公司 TPS 推展工作，对自公司与协力厂商展开TPS 改善活动。

　　为有效率地展开 TPS 活动，曾企画、参与多本 TPS 相关书籍的出版，以为辅助教材。如:学习观察、丰田改善直达车、微改善变革等。

前言
出版序 苏锦伙
前言
推荐序　回归制造原点 发挥智慧改善◆李朝森
推荐序　智慧无限 不假外求◆吴盈进
推荐序　近在咫尺的人与现场宝山◆杨大和
译者序  学海无涯 教学相长◆郑国权∙林清田∙张宏杰
审校序　心念的抗排斥药◆李兆华

第1章  动→劳动与工作→劳働　　    
1-1 认识作业现场的内容
1-2 劳动──「MUDA」
1-3 劳动──「无驮」
1-4劳动──「muda」
1-5劳动──有意义的作业
1-6劳动──嬉戏
1-7劳动──偷工
1-8劳动──劳働强化
1-9劳动──省力化
1-10劳动、劳働──省人化
1-11劳働──少人化
1-12稼働率与可动率

第2章  何谓自动化（没智慧）    
2-1制造过度的浪费（8个浪费之1）
2-2等待的浪费（8个浪费之2）
2-3搬运的浪费（8个浪费之3）
2-4加工本身的浪费（8个浪费之4）
2-5库存的浪费（8个浪费之5）
2-6动作的浪费（8个浪费之6）
2-7制造不良品的浪费（8个浪费之7）
2-8没有活用智慧的浪费（8个浪费之8）
2-9不合理
2-10不安定
2-11个别能率的追求
2-12有异状时不会自己停止

第3章　何谓有智慧的自働化（有人字旁）    
3-1安全──单纯明快以发现异状
3-2品质──不制造、不流出不良品
3-3量──后工程只领取必要的量
3-4异状──善用目视管理
3-5设备──有智慧的自働化
3-6物流──决定物料的数量与流动的路径
3-7情报──只确定必要的最小限
3-8时机──使用时只有一个（套）流动
3-9问题点──每回都要显在化且防止再发生
3-10浪费──排除浪费有智慧且便宜的小型设备
3-11需求──以现场优先，从必要的地方开始
3-12教育──教导把机械、生产线停下来的方法
3-13故障──在损坏之前把它停止，迅速恢复可动状态
3-14异状──机械、生产线可自行判断并停止
3-15降低成本──省人化后更要少人化

第4章　自动化（没有人字旁）与有智慧的自働化之差异为何？
4-1自动化与有智慧的自働化──比较表
4-2后工程就是顾客
4-3前工程就是神明
4-4前置时间
4-5品质是制造出来的
4-6提升人的生产性

第5章　有智慧的自働化之目的    
5-1有异状时能立即检知并自己停止
5-2彻底实施作业改善之后才做设备改善
5-3尽早具体地实施（巧迟拙速）
5-4价廉且简单的设备
5-5配合加工、组装之零件、制品的方便机械、设备
5-6要能弹性因应动作的变更
5-7将人与机械的工作分别出来
5-8尊重人

第6章　有安全智慧的自働化    
6-1安全第一
6-2正确的服装、保护具
6-3排除3M
6-4紧急停止按钮
6-5脚踏垫开关
6-6安全护罩
6-7板手要朝自己的方向拉
6-8将真空吸着、磁铁式改成吊具式
6-9AGV（无人搬运台车）
6-10砂轮机的砥石
6-11堆高机的行驶速度
6-12门的开闭
6-13 6S与安全
6-14表（标）准作业
6-15安全与环境

第7章　有品质智慧的自働化    
7-1将品质内建于表（标）准作业中
7-2将大批量改成小批量化
7-3发生失误、不良时，设备、生产线会自働停止
7-4方式1.重量防误
7-5方式2.尺寸防误
7-6方式3.形状防误
7-7方式4.连锁动作防误
7-8方式5.作业顺序防误
7-9方式6.个数防误
7-10方式7.组装防误
7-11方式8.范围防误
7-12情报的简单化
7-13品质的可视化
7-14确认结果是义务
7-15 Q-SET化

第8章　有组装智慧的自働化
8-1手边最佳位置
8-2作业工具、道具的最佳位置
8-3零件的最佳位置
8-4作业工具、道具归位的自働化
8-5工具的道具化
8-6使用顺手的道具
8-7选择的自働化
8-8选择零件的自働化
8-9选择道具、测定具的自働化
8-10选择情报的自働化
8-11作业中的道具自働化
8-12除去毛边作业的自働化
8-13分离标签的自働化
8-14检查完的印记作业自働化
8-15从治具到治具
8-16工具、道具的位置
8-17我的工程与第二个工程
8-18第二个工程的卷玻璃纤维棉
8-19自働卸下
8-20PCB（电路板）检查的良品卸下
8-21耐压检查的良品卸下
8-22从出口到入口
8-23完成品容器的进出（完成品的出入口）
8-24零件空箱自働返送（容器的出入口）
8-25套件化、配套化
8-26配套容器与捡料单
8-27太空船、海盗船
8-28卡匣式供给零件
8-29操作说明书的一张一张供给
8-30LED的一个一个供给
8-31一个动作即可完成的快速换线作业
8-32检查机的快速换线
8-33快速更换组装零件
8-34以旋转木马、摩天轮方式做治具、测定具的快速换线
8-35手术中医师的手
8-36装包装袋时，医师的手
8-37组装引擎时，医师的手

第9章　有机械加工智慧的自働化    
9-1投入式治具
9-2手作业的小设备化
9-3大幅缩短清扫时间（小设备化）
9-4自働夹紧
9-5前进、停止、复归是设备的工作
9-6从脱脱作业改成着着化
9-7零件的自动卸下
9-8在狭窄空间的着着化
9-9自工程的出口是后工程的入口
9-10制品的one-touch检具
9-11气压MICRO计测的one-touch化
9-12以并行开关来启动
9-13并行开关的水准
9-14内部换模81秒
9-15设备的动作要从足球方式往橄榄球方式
9-16设备的宽幅是零件的长度＋100mm
9-17设备的模组化

第10章　有搬送智慧的自働化
10-1    容器的标准化
10-2    以混载配套台车来搬送
10-3    以滑动积载，卸载
10-4    后工程是搬运的起点
10-5    搬运路径要如写一笔字
10-6    短的搬送週期
10-7    移动自働化
10-8    空箱回收也要纳入流程中
10-9    不要吊车、起重机、堆高机
10-10工厂里不需要仓库

第11章　内建人类智慧的自働化未来展望
11-1    强化自公司制作有智慧自働机的能力
11-2    工作＝作业＋改善
11-3    人的工作和机械、设备的工作
11-4    速度和时机
11-5    服务每一个顾客

结语

推荐序
回归制造原点 发挥智慧改善
国瑞汽车公司副总经理　李朝森

　　只要在现场驻立一、二个小时，详细观察的话，即会发现许多可以改善的地方，个人有许多机会拜访我们的零件厂商，或是异业厂商，经常看到各种改善；但也看到有些厂商对于现场工作习以为常而不自觉，因而流失了许多改善的机会。

　　自一年多前以来，敝公司接受工业局的委託，协助工具机厂商导入丰田生产方式（TPS）的经验来看，接受辅导的厂商在生产的前置时间、降低库存、节省作业空间、提高生产效率的改善上，都有很大的进步。特别是在建构适于进行改善的环境，与培育同仁改善能力方面，更有很大的效果。个人相信，肩负高品质、多种少量、接单生产、短交期宿命的台湾产业，如能实施丰田汽车自1945年代，从战火摧残后的废墟中淬炼30年，并持续进化的丰田生产方式的话，将可进一步地提升MIT的国际竞争力。

　　丰田生产方式的两大支柱是「及时化（Just in time）」与「有人字旁的自働化」，一般谈论比较多的是及时化，可借着「物与情报的流动」改善来提升水准。在自働化方面，大都只谈到异常状况发生时，机械会自働判断停止，缺乏更进一步的讨论。因此有不少人会误以为丰田生产方式只是「及时化」而已。事实上对顾客而言，准时交货只是购买当下的必要条件，更重要的是，要将顾客每天会接触到、感受到且品质优良的产品交给顾客，让顾客每天都可借由使用此品质优良产品所感受到的服务，而给我们满意笑容的回馈，自働化是基于「每个人在自工程就做好品质，只有良品才能流动」的想法，因此方能做到「良品廉价」的境界。

　　本书虽是以简单易懂的说明与漫画来阐释「自働化」，但其内容深入浅出，且非常地实用，书中许多的实例可立即地活用于现场，是一本值得细读且方便按图索骥的工具书。第一章认识作业的内容，及第二章认识浪费的种类，可协助大家借由实地观察现场的作业，轻松看出现场竟然有这么多可以改善的地方。第三章到第五章谈的是有智慧的自働化，这也是丰田生产方式的基本概念与作法的精华。第六章以后的各章讨论了安全、品质、生产、设备、搬运等作业实例，这是以往较少被触及的领域，非常具有启发性，是现场的各个工程都可活用与参考的。

　　本书的三位译者均在本公司服务且具有长年的现场实务经验，同时都有辅导外部供应商与异业的工具机厂商导入丰田生产方式的经验，这也是为什么他们能以简单流畅的文字将专业的丰田生产方式翻译、表现出来，期盼能帮助有志学习、推动丰田生产方式的人能更进一步的了解其精髓，并进而实践于各企业，共同地来提升台湾产业的竞争力。

推荐序
智慧无限  不假外求
台湾自行车协进会会长暨桂盟集团董事长 吴盈进

　　A-TEAM透过学习及推动『有智慧的自働化』，是奠定自行车产业成功转型升级的重要基石！

　　近年来全世界自行车骑乘文化蔚为休闲风尚，台湾自行车产业升级为全球高级车的供应重镇之地位备受瞩目，可谓当今足以代表台湾发声的产业之一。但回溯自行车产业的发展历程，事实上也曾面临多次的危机与挑战，包括东南亚廉价劳动力成本的吸引，以及产业的外移与西进的趋势。

　　迈入2000年之际，台湾自行车产业也正面临危急存亡的转折点！就在此关键时刻由巨大刘董事长和美利达曾董事长号召了一批背负着相同使命感的同业，在2002年组成A-TEAM（社团法人台湾自行车协进会），订定『协同管理、协同研发、协同行销』为三阶段之目标，希望能强化台湾自行车产业的竞争力，而成为一个非常独特的同业学习型组织。

　　设立初期以学习及导入丰田生产管理（TPS）作为主轴，以『及时化』和『自働化』为推动改善之手法，A-TEAM从成立至今已超过12年，不断地开班授课、培养种子人员以及推动改善，目前已进行到推动三位一体的阶段（TPS∙TQM∙TPM），过程虽然辛苦，却也成就了台湾自行车产业在世界舞台上发光发热的傲人成绩。

　　『工欲善其事，必先利其器！』，推动改善的过程当中，一本好的工具书尤其重要！坊间介绍TPS的书籍不胜枚数，但其内容针对『自働化』的介绍就寥寥无几，能像本书一样以完整架构搭配深入浅出的方式阐述更是不多见，本书实属一大佳作！特别是本书採单元式的章节并融入大量漫画风格的图解，内容专业却不失活泼，图文并茂的编排方式，相当适合初接触『自働化』、正推动『自働化』或持续在推动『自働化』的各界人士来品读。

　　值得一提的是，本书在第2章，将一般大家所熟知TPS的七大浪费又增列一项，称作『没有活用智慧的浪费』，就此观点再切入阐述各种『有智慧的自働化』的说明与着眼点，然而「智慧来自于人类」，「自动化与自働化」的差异，在于是否有让同仁愿意或能够发挥智慧环境，足见作者的功力与用心！期待大家能够在阅读此书时，体会到自働化背后与人有关的脉络。

　　桂盟公司也是在2002年跟随A-TEAM的脚步，开始学习丰田生产方式并致力改善，希望求得其精髓并应用于桂盟生产体系中。很幸运地，借由工业局、中卫发展中心、国瑞汽车等外部资源的协助，不断地透过合同研、联合成果发表会等方式进行学习、观摩与实践，并多次前往绩优工厂参访，经由工厂见学和专题讨论，汲取前辈们推动改革经验，才让桂盟有如浴火凤凰般地飞向更高的目标。

　　近年来，为因应少量多样及客制化市场趋势、并且致力于提高产品附加价值，同时为了延续A-TEAM在台湾扮演中流砥柱的使命，并展现我们提升台湾整体竞争力之强烈企图心而努力。桂盟将厂区LAYOUT融入U-Line的观念并开发许多简易『自働化』设备，为真正做到JIT（Just In Time），接单生产的交货前置时间从最初的目标10天，目前还向着8天不断地挑战与改善，桂盟有今日的蜕变，可说拜推动TPS所赐而受惠良多。

　　就过往在A-TEAM的经验来看，不难发现台湾许多企业都面临着产业转型升级的瓶颈，如何提升产品的价值，也都是各产业关注的焦点。A-TEAM选择透过不断地改善生产制程的途径，借由『自働化』和『及时化』的导入，引发整个公司的系统改善，而成功地达到提升竞争优势的水准。因此，若说A-team是从各公司制造现场的改善，而引爆了整个产业的改变，实不为过。

　　本书虽是在说明许多有智慧自働化的改善事例，但也可以看成作者是一再地提醒，既有系统中充斥着八大浪费，显在化这些浪费、困难之事，进而积极的投入改善活动则是企业重要的课题。

　　特别是台湾在加入WTO与ECFA之后，面临着市场的开放与经营环境的冲击，市场的竞争会更加激烈化。因此，唯有透过不断地创新，提升产品价值，并致力改善活动、突破困境、追求低减制造成本及有价值的制造方法，才能提升自己的竞争力。也唯有如此，企业才可改善经营体质，在竞争激烈的环境中免于被淘汰。

　　期盼产业界诸位先进以『持续不断改善之精神』为基石，活用作者在本书中传授的方法与技巧，充分发挥同仁的智慧，一同为台湾各产业再创新高峰。

　　台湾的自行车产业是打破日本学者「赤松要」，雁行理论的异数，在工厂大量外移的同时，活用了台湾产业所积蓄的基础，继续向上提升，执世界精品自行车的牛耳，且在中南部乡村里创造了许多的工作机会。其关键在于成长于这片土地上的人与其智慧。期待本书抛砖引玉，可以不假外求地在各位的公司、在我们同仁的脑中，找到未来的道路。

推荐序
近在咫尺的人与现场宝山
成功大学制造资讯与系统研究所教授 杨大和

　　2001年下半年，个人承蒙日本东京大学制造管理研究中心(Manufacturing Management Research Center, MMRC)主任藤本隆宏教授的邀请，在日本东京大学客座研究半年。藤本教授为丰田模式研究的翘楚，他跟我提及在他过去25年的研究过程中，进入生产现场观察及访谈、学习远超过千次。这种研究方式令我印象深刻，原来现地现物的研究精神对于学者的研究仍然适用。亲眼目睹满头白发的藤本教授在作业现场，拿着笔记本专注地听讲与记录实务者的说明，后面的学生亦步亦趋的场景，见证学术研究与企业实务的结合竟然可以这么自然，而感到兴奋不已。

　　在MMRC每月的定期研讨会(Consortium)，通常都会汇集学者及来自标竿企业的专家分享现场改善及企业经营心得，例如：丰田自动车、住友、小松、武田制药、大金工场、富士Xerox、朝日啤酒、三菱重工、Panasonic、Sony等等。在这个过程中，看到学者与产业专家密切合作和互补，以培养产业所需人才、进行对产业有价值的研究。这不正是产学合作的示范，也是台湾学界及业界可以努力及效法之处。

　　于是个人近年也努力将现地现物的精神，融入到教学及研究之中。过程中也多次得到国瑞汽车、台湾电综、台湾引兴、台湾神隆、华美光学、光洋应用材料、还有多家中小企业经营层的协助，进行现地现物改善活动交流或产学合作。同时，也看到多家企业从这样的交流与合作中得到具体的改善成果、提升生产力，让参与这个研究过程的师生都感到雀跃不已、获益良多。

　　在东京大学客座研究期间也留意到日文书籍有诸多以现场经营为出发点，谈丰田模式的佳作，其中武田仁先生的一系列着作，就令人印象深刻，本书就是一例。个人非现场管理专家，不易看出现场管理的窍门。但经由本书的生动图解及精炼的用语，似乎也能略知一二。自忖一般读者也有同样的需求，所以就极力推荐此书给国瑞汽车李兆华先生。经由国瑞汽车内部主管的翻译，及中卫发展中心的协调与努力而促成此书的出版。也期待本书的出版能引领读者一窥丰田模式的精髓之一的「自働化」。

　　有人字旁的自动化，强调将人的智慧赋予机器，也是贯穿本书的核心精神。但遍目所及，多为反其道而行，仅是希望透过将「前人」的智慧赋予机器，而可以用有效率的方式，做出高品质的产品，作业者就可以不必思考，经营主管也就一劳永逸。

　　无奈，「当下」的人，思考一旦停止，就无法应变未来环境的变化，特别是动态的生产环境是事实。不管是市场需求、人员作业、物料供给、生产设备、供应商绩效等等皆然。唯有当下的人时时在现场发挥智慧、锻鍊挑战未来的能力，才可以对动态的环境做出适当的应变和改善。这是一时有效的机器及外购的自动化所无法取代的。所以丰田对其卓越表现所下的註脚是「造物之前先培育人」。自动化是因人而进（自働）化，先有能干的人，才会出现与其匹配的设备与制品。

　　藤本隆宏教授的研究指出：丰田汽车的制造系统是具有进化(Evolution)能力的组织──具有在适者生存、不适者淘汰的竞争中，能透过努力改善及调适而存活下来的能力。然而，成功的进化是努力奋斗的结果，必须上下一体殚精极思才能达成。例如，丰田汽车75周年(2011年)时已累积超过4千万件改善提案。这是令人称羡的结果，但困难的是经营者要如何激励现场员工持续地思考，我曾听过丰田的高阶主管说「身为主管要忍耐的事比部属多!」很多事情，若没有人教导，部属是不会或不愿意做的；换句话说，部属是根据主管的意志与意向在工作!而教导不仅是下达有挑战性的绩效目标，还需要陪伴与耐心的身教与言教。这也是主管在现场的角色与修练吧!想想看，若棒球教练没有出现在训练与比赛的场合，会是什么样的结果。换句话说，并没有一劳永逸的自动化及管理系统，能够在剧变的环境中存活下来的组织—是能独立思考、有进化能力的组织。然而，锻鍊新能力的过程需要时间及耐心，主管及部属双方都要学习及思考。

　　具体的下手处在哪里呢? 答案在「现场」。现场是组织中最接近顾客的地方，也是最容易凝聚组织上下共识：一起关心现场改善、来交心、来学习、来建立组织目标与共识的地方。而本书所呈现「自働化」内涵就是很具体的实践手法及下手处。希望读者能够透由此书所介绍的具体实例，体会到在丰田模式中，其底层所流动的「智慧与改善」之核心精神，受益者将不只是企业，个人的生活经营也是一样的道理吧!

出版序
 
2011年底，德国启动了名为「工业4.0」的国家战略后，掀起国际间的广泛讨论，究竟第四次工业革命会带领我们迈向怎样的未来，不禁令人拭目以待。
 
近年来，台湾制造业产值约佔整体GDP的四分之一强，如何促进制造业高值化，攸关着台湾未来的经济发展，尽管「工业4.0」这个话题炒得沸沸扬扬，但在这个科技与市场剧烈变迁的时代，未来会有何变化，可真无人说得准，除了持续关注外，强化自身的竞争优势乃是业者得以胜出的不二法门，我国制造业实力雄厚，除了归功于丰沛的科技人才、完整的体系发展之外，更值得称许的还有高效能的管理质量。
 
中卫发展中心2003年即受经济部工业局委託，协助国内产业导入丰田生产方式，以期促进产业升级，推广至今已超过十余年，产业领域亦从自行车业、工具机业扩展至健身器材等产业，获致相当显着的成效，其成功最重要之关键，就在于精实生产管理（TLM）是个与时俱进、不停进化的生产系统，即便是一位身经百战、工作经验数十年的现场管理者，就算退休前也不曾放弃学习，因为持续改善、追求至善乃是企业强化竞争力的基石，本书所谈的「自働化」，是精实管理的两大主轴之一，在我看来「自働化」就已经做到「工业4.0」智慧工厂的基础，在成功导入精实管理的制造现场，小到工具、道具，大到机械设备都加入了丰富的现场智慧，有效降低不良品、杜绝生产浪费、提高生产绩效，以达到零库存的完美拉式生产，因此在关注世界制造趋势之前，更重要的是善用精实管理把生产效率提高到极致，才是根本，谨以此书献给与我们一起为台湾经济发展奋斗的伙伴们。
 
财团法人中卫发展中心总经理
苏锦伙
 
前言
 
所谓自动化，是将原本我们人的动作或工作改由机械、设备代为进行。
 
一般都以「Automation」来称唿。迄今所谓的「机械化」，仅停留在「用机械、设备来替代人的肌肉工作」，但由于最近的电子机械或自动控制的发达，已可更进一步第代行人类头脑的动作或工作。   
 
基于此想法便出现人字旁的「自働化」。其实，在日文里也没有「自働化」这个单字，只有「自动化」。因此，丰田汽车还刻意地以「有人字旁的自働化」来称唿，也算是造字。而笔着便用「有智慧的自働化」来称唿。

评分☆☆☆☆☆

读这本书的过程，就像是在经历一次“智慧的洗礼”。它并非只是简单地罗列丰田生产法则，而是真正地将这些法则背后的“智慧”挖掘出来，并且用一种前所未有的方式呈现。我最欣赏的是，这本书能够将那些可能让人望而却步的管理学理论，转化为一个个生动、易懂、可执行的“小单元”。它不是在“教”你，而是在“引导”你，让你自己去发现其中的规律和方法。我尤其被书中的“人机协同”和“自働化”的理念所打动。它强调的并非是简单的人工替代，而是在人工智能和自动化技术日益发达的今天，如何让机器更好地服务于人，同时通过机器的“智慧”来赋能人的能力，实现整体效率的最大化。书中对“目视化管理”的阐述，让我深刻理解到，信息透明化和可视化是多么重要，它能够极大地减少沟通成本，避免信息不对称造成的失误。这本书的“超图解”不仅仅是配图，更是它整个内容呈现的“灵魂”，它让原本抽象的理念变得触手可及，让复杂的逻辑变得简单明了。这是一种非常高级的学习体验，它激发了我对管理和生产效率的深度思考，也让我对未来的工作充满了期待。

评分☆☆☆☆☆

我是一名流水线上的操作工，平时的工作就是重复性操作，虽然很辛苦，但我也希望能做得更好，更有效率。我一直觉得，很多管理层说的那些效率提升的理论，离我们一线工人太远了，我们看到的只是眼前的操作。但是，当我拿到这本《超图解自働化》的时候，我发现它真的不一样。书里的很多内容，并不是那些高高在上的管理概念，而是非常贴近我们实际工作的。比如，里面讲到的“防错法”，用各种图画演示了怎么设计产品和流程，才能让工人不容易犯错，或者即使犯错了也能立刻发现。这对我来说太实用了！还有讲“标准作业”的部分，也不是那种死板的规定，而是通过图示说明，怎么把一个复杂的操作分解成最简单、最有效率的几个步骤。我感觉这本书就像是一位经验丰富的老工匠，把他的绝活儿一点一点教给你，而且是用你能看懂的方式。里面的“5S”管理，也讲得很生动，不是那种空洞的口号，而是告诉你怎么把工作区域整理得井井有条，让需要的东西随手可得。读这本书，我感觉自己好像真的在学习一门“高级技术”，而且是那种能直接用在岗位上的技术，让我对自己的工作有了新的认识，也更有信心了。

评分☆☆☆☆☆

作为一个刚刚创业不久的小企业主，我一直在为如何整合资源、提高团队的整体效率而头疼。市面上的管理书籍很多，但我总觉得它们要么太理论化，要么针对性不强。偶然间在书店看到了这本《超图解自働化》，它的名字就吸引了我——“丰田高效生产法则”，这正是我想寻找的。翻开书，我惊喜地发现，它用一种非常直观的方式，将丰田那些闻名世界的精益生产理念，以图文并茂的形式呈现出来。书中的“价值流图”解析，让我第一次清晰地看到了自己公司运营流程中的瓶颈和浪费点。那些看似复杂的生产流程，在作者的图解下变得一目了然，就像给我绘制了一张详细的“财富地图”，指明了可以挖掘的金矿。更让我觉得受益匪浅的是“持续改善”的思维模式，书中通过大量的案例和图示，展示了如何鼓励员工发现问题、解决问题，形成一个良性的循环。这对于我们这种规模不大的创业公司来说，至关重要。它不仅仅是关于生产线上的效率，更是关于整个组织如何变得更敏捷、更具竞争力。这本书的内容，让我看到了将这些法则落地到我公司的可能性，并且充满信心。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就很有意思，色彩搭配沉稳又不失活力，封面的插画风格也挺特别的，不是那种常见的写实或者卡通，而是一种介于两者之间的、带有某种抽象感的线条画，勾勒出了“丰田”和“高效”的概念。我第一时间就被吸引了，感觉它不像是那种枯燥的理论书籍，而是更偏向于一种视觉化的、容易理解的讲解方式。当我翻开第一页，看到目录的时候，就更是觉得“超图解”这个词一点都不夸张。每个章节的小标题都非常具体，而且很多都搭配了小图标，让人一目了然。比如“精益生产的基石——价值流图解”、“目视管理：让异常无处遁形”等等，感觉每一页都在告诉我，“进来吧，这里有你可以直接学到的东西”。我尤其期待里面的“152个内建智慧”，这数量听起来就很有分量，不知道里面有多少是我们可以直接借鉴到自己工作中的小技巧，有多少是需要我们去深入理解的思维模式。书的纸张质量也很好，摸起来有质感，印刷清晰，排版也很舒适，读起来不会有压迫感。总的来说，从拿到书的那一刻起，就给了我一种“专业、有料、易懂”的良好第一印象，让人迫不及待地想深入阅读。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能够真正改变工作方式、提升效率的方法论非常感兴趣，尤其是在我的行业里，流程的优化和资源的合理利用是决定成败的关键。听朋友推荐了这本书，说它结合了丰田生产方式的精髓，并且用“图解”这种形式来呈现，我本来还有点将信将疑，毕竟很多关于生产效率的书籍都充斥着复杂的理论和晦涩的术语。但是翻开这本书，我真的被它的内容和形式所折服。它不像我之前读过的一些管理类书籍那样，上来就是大段大段的文字描述，而是通过大量的图表、流程图、示意图，甚至是一些形象的比喻，来解释那些复杂的概念。每一条法则都配有清晰的图示，让你一眼就能明白它的核心思想。我特别喜欢它对“浪费”的定义和识别方法，用图形化的方式展示了各种隐藏在生产过程中的“非增值活动”，感觉像是在玩一个“找茬”游戏，但找出的是影响效率的“敌人”。书中关于“看板管理”的图解尤其到位，我之前对看板管理总是停留在文字概念层面，这次才真正理解了它的运作机制和精妙之处。这本书让我觉得，原来生产效率的提升，并非遥不可及，而是可以一步一步，通过清晰的规则和工具来实现的。