具体描述
Google、脸书、Uber，平台企业已是21世纪主流，
面对平台崛起与外来产业夹击，企业如何转型？
平台权威专家教你，从公司的策略、组织与人才深入解析，
引领企业自我革命，再创颠峰！
面对平台崛起与外来产业夹击，企业如何转型？
平台权威专家教你，从公司的策略、组织与人才深入解析，
引领企业自我革命，再创颠峰！
如果说，过去10 年是平台商业模式在「互联网行业」的爆发期，那未来10 年，将是平台商业模式在「传统行业」转型应用上的黄金时代。「平台思维」不再是互联网行业的专用词！
「平台模式」已经为产业、生活带来了很多改变，在汽车、医疗、教育、物流、经贸、供应链B2B交易等传统产业中，都已经出现平台模式的具体案例：
•荣昌e 袋洗：自我颠覆，而成为向全行业导流的平台，洗衣业界的淘宝。
•海尔集团：将大集团打散，内部育成微型企业，提倡人人都做CEO。
•EZTABLE简单桌：连接餐厅与顾客，帮助五星级高级饭店发展新业务。
•富邦momo：资源配置新旧并行，打造台湾的网路购物平台。
•Pinkoi 设计商品购物网：用平台吸引两万多名设计师进驻，规模和创新程度远胜线下。
本书提供近40个两岸与国外平台案例，从五大部分分析，包括：
1.企业为什么要平台化转型？
2.平台化转型的策略规画：如何解构价值链，找到产业里最值得突破改革的点?
3.平台化转型的组织调整：新旧业务是冲突，还是协同?新的平台组织该依靠内部力量从零开始，还是依赖外界资源合作？
4.平台化转型的人才布局：让人才变得更能综观全局、自主而跨界。
5.平台化转型的未来趋势：三大架构商业模式、组织架构、文化价值，解析平台未来发展。
透过书中系统性方法及步骤操作，将能深刻理解企业平台化转型，不仅带你看未来趋势，更教你面对现实挑战的方法。
本书特色
1.最深入全面的平台化转型步骤
企业转型问题错综复杂，该从何下手？本书从找出痛点，再从策略、组织、人才三个层面分述，按部就班梳理出完整的转型步骤，让企业经理人彻底思考平台转型。
2.最丰富的国内外平台转型案例
近40个两岸与国外平台案例分析，完整及专业探讨分析，不论成功、失败，都能从中获得启示。
专文导读
李吉仁（台大国际企业学系教授）
名人推荐
吴淡如（作家、广播主持人）
周鸿祎（奇虎360董事长、首席执行官）
林之晨（AppWorks 之初创投合伙人）
林丕容（博客来数位科技公司董事长）
施振荣（宏碁集团创办人／智荣基金会董事长）
唐揆 （政治大学讲座教授兼商学院院长）
张瑞敏（海尔集团董事局主席、首席执行官）
许景泰（SmartM世纪智库创办人）
陈翰林（EZTABLE创办人）
陈龙 （蚂蚁金服首席战略长）
黄伟祥（大联大控股公司董事长）
刘克振（研华股份有限公司董事长）
刘强东（京东商城创始人、董事局主席兼首席执行长）
──跨界推荐（依笔画顺序）
平台已然成为21世纪主流企业战略，不仅既有平台持续扩张，Uber、Airbnb等新创业者也前仆后继投入。传统企业无法再求偏安，必须起身面对这些强大势力，积极去占领属于自己的优势平台。──林之晨（AppWorks 之初创投合伙人）
网路效应的浪潮趋势，冲击到几乎所有企业，不仅所谓的典型网路公司，也包括传统行业，平台化转型的压力势在必行。然而为何要做平台化转型？其系统性方法及步骤如何操作与思考？本书提供最佳的解答，由策略规画、组织调整及人才布局，都提出完整的说明。──林丕容（博客来数位科技公司董事长）
陈威如教授与王诗一的新书《决胜平台时代》，是一本「现在进行式」的书，以系统性、结构化的模版与新鲜热辣的具体案例，刺激我们跳脱以往框架，引导跨界思考。──黄伟祥（大联大控股公司董事长）
著者信息
作者简介
陈威如
美国普渡大学策略学博士。现为中欧国际工商学院策略学教授、企业创新与转型课程主任，专注商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理等研究。曾获中欧国际工商学院、INSEAD欧洲工商管理学院即美国普渡大学最佳教学奖，讲授平台策略、平台化转型与企业创新管理等课程。着有《平台革命》一书，获得企业界及媒体界好评。
Email：weiruchen@ceibs.edu
王诗一
美国哥伦比亚大学MBA，上海交通大学管理学学士。原美国博斯公司（即strategy&前身Booz）谘询公司经理，美国埃森哲（Accenture）谘询公司顾问、分析师。曾为美国百胜餐饮、美国迪士尼、德国安联、中国中远、港中旅、远洋地产等跨国及中国本土公司提供策略谘询；擅长企业策略制定，尤其是平台策略、转型、全球化等议题。
Email：shiyi.wang@aliyun.com
陈威如
美国普渡大学策略学博士。现为中欧国际工商学院策略学教授、企业创新与转型课程主任，专注商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理等研究。曾获中欧国际工商学院、INSEAD欧洲工商管理学院即美国普渡大学最佳教学奖，讲授平台策略、平台化转型与企业创新管理等课程。着有《平台革命》一书，获得企业界及媒体界好评。
Email：weiruchen@ceibs.edu
王诗一
美国哥伦比亚大学MBA，上海交通大学管理学学士。原美国博斯公司（即strategy&前身Booz）谘询公司经理，美国埃森哲（Accenture）谘询公司顾问、分析师。曾为美国百胜餐饮、美国迪士尼、德国安联、中国中远、港中旅、远洋地产等跨国及中国本土公司提供策略谘询；擅长企业策略制定，尤其是平台策略、转型、全球化等议题。
Email：shiyi.wang@aliyun.com
图书目录
推荐序 平台，下一波产业转型趋势 唐揆
推荐序 从王道思维出发，以平台整合面对典范不断转移的挑战 施振荣
推荐序 从平台革命到平台化转型 林丕容
推荐序 平台力，决定企业未来竞争力 林之晨
自 序 缘起与感谢
导 读 超越平台思维，迈向企业转型 李吉仁
前言
第1章 企业为什么要平台化转型？
01 利用平台解决传统企业痛点
第2章 平台化转型的策略规画
01 解构产业价值链
02 建构平台商业模式
03 决定平台边界
第3章 平台化转型的组织调整
01 新平台与原有业务的协同关系
02 内部育成或借助外部资源建立平台
03 调整组织结构的4种模式
第4章 平台化转型的人才布局
01 重塑企业核心能力与价值观
02 带领全员平台化转型
03 人才运用与培养机制
第5章 平台化转型的未来趋势
01 商业模式的未来
02 组织架构的未来
03 文化价值观的未来
推荐序 从王道思维出发，以平台整合面对典范不断转移的挑战 施振荣
推荐序 从平台革命到平台化转型 林丕容
推荐序 平台力，决定企业未来竞争力 林之晨
自 序 缘起与感谢
导 读 超越平台思维，迈向企业转型 李吉仁
前言
第1章 企业为什么要平台化转型？
01 利用平台解决传统企业痛点
第2章 平台化转型的策略规画
01 解构产业价值链
02 建构平台商业模式
03 决定平台边界
第3章 平台化转型的组织调整
01 新平台与原有业务的协同关系
02 内部育成或借助外部资源建立平台
03 调整组织结构的4种模式
第4章 平台化转型的人才布局
01 重塑企业核心能力与价值观
02 带领全员平台化转型
03 人才运用与培养机制
第5章 平台化转型的未来趋势
01 商业模式的未来
02 组织架构的未来
03 文化价值观的未来
图书序言
推荐序
从王道思维出发，以平台整合面对典范不断转移的挑战 文／施振荣（宏碁集团创办人、智荣基金会董事长）
由于科技不断的演进发展，加上在全球化与自由化大趋势下，产业的典范也不断转移。虽然早期「垂直整合」原本是产业相当具竞争力的一种运作模式，不过近三十年来，在全球化的发展之下，基于竞争力的考量，产业已逐渐由「垂直整合」走向「垂直分工、水平整合」的发展趋势。
且由于互联网的普及发展趋势，以前产业竞争是公司之间或供应链之间的竞争，但在平台整合的大趋势下，近十年来，已发展成为产业平台跟跨产业平台之间的竞争。
在此过程中，我们应该由王道思维来思考，如何因应社会的需求，利用相对有效、有诱因且利益平衡的新模式，让产业生态圈内的参与者能共创价值，进而满足社会日趋多元化且快速变迁的各种需求，这也带动了产业的典范不断转移。
产业的发展从垂直整合走向分工，很关键的就是产业要建立开放式标准，也唯有在开放式的共通标准下，每一个产业分工都可以在共通的标准上各自创新，虽然如此会让竞争更为激烈，但也让成本降低，并建立起产业合作的新模式。
目前因为互联网的发展及物联网装置的多样化，人手多机，但在开放式的平台上，各个产业都可以利用互联网这个开放平台，这也造就了产业4.0及互联网+的快速发展，逼得所有产业都要能提供符合消费者的新需求，且要做到成本低、服务好、更新快及客制化的大趋势。
而各个产业如何利用开放式及分散式的原则来建构平台，让大家在此平台上共创价值，也是未来的大势所趋。
陈教授在此领域也很深入的研究，加上大陆市场规模大，在市场引领下，投入创新者众多，书中也有很多成功的案例供大家参考，陈教授也进一步从管理的思维归纳出面对未来，每个人不能不知的平台竞争及转型策略，在此将本书推荐给各位读者，相信对您的企业经营管理定能有所助益。
大环境变化快速，面对未来的挑战，我认为关键还是在于「王道」的思维，所谓的王道就是大大小小组织的领导人之道，「创造价值、利益平衡、永续经营」是王道的三大核心理念，如何打造一个可以让大家共创价值且利益平衡的平台，是赢向未来的重要关键。
此外，各行各业的领导人也要以「六面向价值总帐论」来评估事物的总价值，在「有形、直接、现在」的显性价值外，更要重视「无形、间接、未来」的隐性价值。身为领导人就是要能看见看不到的隐性价值，然后从「利他」的思维出发，最终也将「利己」，所以我说：「利他是最好的利己。」
推荐序
平台力，决定企业未来竞争力 文／林之晨 (AppWorks 之初创投合伙人)
20年的网路普及持续带动新平台崛起，时至今日，全球市值前5 大企业：苹果（Apple）、Google、微软（Microsoft）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook），亚洲市值前两大公司——阿里巴巴、腾讯，都是新平台起家业者。换言之，平台已然成为21世纪主流企业战略，不仅既有平台持续扩张、堆叠，Uber、Airbnb等新创业者也前仆后继投入次世代平台建立。左右夹击下，传统企业无法再求偏安，必须起身面对这些强大势力，积极去佔领属于自己的优势平台。
在这大环境结构下，长期研究新兴平台的陈威如老师（与王诗一女士）整理出这本企业如何转身平台的大作，是非常有意义的。
本书从「为什么」出发，首先破题既有企业缺乏平台力而引发的三个致命点。接着进入策略规画，探讨价值链解构、平台建立，以及边界的设定。这两章简洁有力，配合丰富的案例，先带阅读者思考建构平台要解决的问题、达到的成果。
第三章组织调整是我最喜欢的段落，陈老师用新旧业务协同程度为Y轴、资源依赖为X 轴，为希望执行平台转型的企业，画出类似BCG矩阵的四个象限，分别为转旧为新、新旧并行、借助外力，以及投资观望，接着深入分析X、Y两轴代表的意义，以及四种组织调整策略的特色与参考案例。
观察国内企业追求平台转型，往往对于组织惯性，以及因此造成的「创新者两难」阻力缺乏客观认知，多半仅依赖「转旧为新」与「新旧并行」两种内部模式，但对于「借助外力」与「投资观望」两种外部策略不够重视，最终反而错过产业与市场板块位移的最关键时期，陷入无法翻身的困境。陈老师本书理性分析四种模式特性，希望能够引起更多台湾企业领导人客观看待，内外策略并重。
而后第四章探讨建构平台所需要的人才，深入浅出。第五章讲平台未来，言简意赅，如此完成一本这个时代的重要着作。回顾过去六年建立AppWorks生态系经验，的确与其中诸多描述契合，我自己也从陈老师整理的案例中获得不少新的启发。
时代浪潮推着海象变化，在水上航行的我们，没有抱怨的余地，更没有守旧的权力，只能不断努力站在浪尖。过程中偶尔后知后觉，被搭上暗潮的后进者超越，这时也只得奋力滑水，抓住下一波大浪，才能重回前缘。
在平台已成主流的今日，传统企业几乎都在倒退，有些甚至已陷入恶性循环。希望读完陈老师这本《决胜平台时代》，更多领导者能取得决心、明智抉择、有效执行，真正逆转自己在这场世纪典范转移中的命运。
导读
超越平台思维、迈向企业转型 文／李吉仁（台湾大学国际企业学系教授，兼台大创意与创业中心主任）
随着移动互联网技术的加速进步，平台（platform）的概念与应用面的创新，在过去几年里，如雨后出笋般的快速崛起，其影响层面不仅仅在消费需求的服务端，更逐渐往传统制造业与供给端发酵。事实上，平台商业模式的出现，不能只简单视为互联网技术创新后的策略选项，它代表的是产业运营的典范移转（paradigm shift）。
基本上，传统的产业链是个线性的关系，上下游分工明确，产业结构取决于各阶段的营运特性（规模经济、技术内涵、资金等），供需之间的相对议价力决定了价格，尽管终端市场需求是驱动生产投资与规模的来源，但需求的满足通常须受制于供给面的有限弹性，客制化需求若非无以满足，便是须支付较高价格。加上，供需之间的资讯不对称降低了交易效率，使得经风险计算调整过后的交易价格提高，不仅消费者不能享有物超所值的产品或服务，生产端的资源亦产生无谓的浪费。
全球化生产（globalization of production）模式的兴起，提供了降低生产成本的途径，规格标准化、产业水平分工与全球供应链协作，更进一步强化了产业供应速度与弹性，但产业运作的「生产导向、产品导向」特质，并没有本质上的改变。
然而，透过移动互联网的加持，平台模式的出现，呈现截然不同于线性产业链的思维。平台经营者着眼于跳过低效率的中间链条，直接连接供需两端（去中间化），透过即时资讯与有效的数据分析，精准的对接供需与满足分众市场的需求，甚至在汇聚分众需求后，逆向驱动生产端的适时、适量、适质供应（去中心化）；尤其是可以调动低边际成本的闲置资源，换取没被开发的消费者剩余（consumer surplus）。当平台完成「本业」的供需满足后，更可以在建置基础（installed base）上、从本业的周边需求扩散，从而扩张成多元的交易平台（去边界化）。由此可知，去中间化是平台创新的基础，去中心化则是平台价值的来源，而去边界化可说是平台扩张的方向。
整体而言，平台模式的发展不仅让线性的产业链进化成多元回圈的生态结构，更驱策产业有机会往「市场导向、顾客导向」的本质倾斜。正因为平台具有的典范转移特质，对既有产业内业者而言，可说是迥异的营运逻辑与资源配置，通常难以有效回应，因此，平台便成为诸多产业的破坏式创新挑战者（disruptive innovative contenders）。例如：不需建旅馆的旅馆业（Airbnb），不需投资汽车与司机的运输业（Uber），不需记者、原生新闻与印刷厂的新闻媒体（Buzzfeed），不需开银行的金融服务业（陆金所）。
相对于传统生产链的生产供应商（suppliers），平台运营商本身便是市场创造者（market makers），其运营思维也必须有所调整。首先，平台经营者面对双边到多边的参与者，必须建构能有效激发同边与跨边网路效应（network effect）的活动，才能使平台运营规模有效的扩大，从而达成盈利的可能性。因此，发展平台模式需要气够长，在各成长阶段需要不同能力的风险投资者注资支持。
其次，做为「新中间商」（new intermediary），平台经营者必须竭力去除交易障碍，提高供需双方的正向使用经验（experience, 合理盈利与消费满足），从而透过合作伙伴对平台的信任度，提高参与者的平台黏着度（stickiness），进而建立平台的价值与模仿障碍（imitation barriers）。因此，使用经验（experience）、培力趋变（enabling）、与深度链结（engagement），这三个E成为平台在规画策略活动上的重点，也才能落实真正的顾客导向思维。
最后，不同于一般生产供应商的「将本求利」、「股东利益」思维，平台经营者需要让各边参与者先得利，尤其是跨界参与者，需要充分考量他们参与的机会成本，因此，平台的经营上必须秉持「利他才是最好的利己」，并充分落实所有利害关系人（stakeholders）的利益平衡，也就是王道的经营思维。
正因为平台的商业模式本质与经营逻辑，迥异于过去的思维，所以，尽管许多企业想要往平台模式前进，却常常呈现「脑袋有想法、身体没办法」的转型困境，或是「左手打右手」的变革窘境。为协助有心走向平台营运模式的企业顺利转型，陈威如教授继上一本（与余卓轩先生合着的）大作《平台革命》，大受市场好评后，两年后（与王诗一女士合作）推出这本《决胜平台时代》，内容针对有志于平台经营的业者，从平台模式设计、组织转型、人才布局、文化转变等四个面向，透过多重个案研究的方法，归纳成有步骤、可执行的管理作法，形同一本让平台策略能够落地实践的教战守则（management guidebook）。
由于陈教授多年来专注在此一议题的研究、教学与谘询工作，案例收集得极为丰富与广泛，加上谘询过程的实务经验，使得内容的实用性大为提高。尽管本书由于篇幅有限，没能逐一深入呈现个案的细部内容，但透过平台化转型案例所归纳的执行重点，相信可以带给有心企业实用的参考。加上全书文字浅显易懂，案例也充分反映大陆的平台事业发展实务，阅读完后应该可以「很接地气」。
除此而外，陈教授在章末针对平台模式的未来发展，尤其是平台生态回圈的多元复合发展，平台概念影响组织的组态（configurations）与运作逻辑，甚至影响人们的工作行为与价值观，亦有画龙点睛的讨论，很值得进一步的深思。
对国内企业而言，绝大多数过去都习惯于担任全球供应链的效率化供应商，尤其是在标准化规格下，透过生产规模化与运营效率化，建构产业竞争力。过去的成功所带来的「产品导向、成本导向」思维，逐渐成为不自觉的经营惯性（inertia），在产业典范转移的潮流中，若无法透过深刻组织流程、文化与思维的转型，将很难建立下一个成功方程式。尤其，放眼未来在物联网的应用商机中，面对垂直产业、分众需求，如何以真正的平台思维，提供加值服务、甚至解决方案，已成为成长不可回避的选项。
个人与陈教授有多年的合作研究与共学情谊，能替他的新书为序导读，深感荣幸之余，更希望本书能够启发、激励更多企业运用平台思维，启动转型成长！
从王道思维出发，以平台整合面对典范不断转移的挑战 文／施振荣（宏碁集团创办人、智荣基金会董事长）
由于科技不断的演进发展，加上在全球化与自由化大趋势下，产业的典范也不断转移。虽然早期「垂直整合」原本是产业相当具竞争力的一种运作模式，不过近三十年来，在全球化的发展之下，基于竞争力的考量，产业已逐渐由「垂直整合」走向「垂直分工、水平整合」的发展趋势。
且由于互联网的普及发展趋势，以前产业竞争是公司之间或供应链之间的竞争，但在平台整合的大趋势下，近十年来，已发展成为产业平台跟跨产业平台之间的竞争。
在此过程中，我们应该由王道思维来思考，如何因应社会的需求，利用相对有效、有诱因且利益平衡的新模式，让产业生态圈内的参与者能共创价值，进而满足社会日趋多元化且快速变迁的各种需求，这也带动了产业的典范不断转移。
产业的发展从垂直整合走向分工，很关键的就是产业要建立开放式标准，也唯有在开放式的共通标准下，每一个产业分工都可以在共通的标准上各自创新，虽然如此会让竞争更为激烈，但也让成本降低，并建立起产业合作的新模式。
目前因为互联网的发展及物联网装置的多样化，人手多机，但在开放式的平台上，各个产业都可以利用互联网这个开放平台，这也造就了产业4.0及互联网+的快速发展，逼得所有产业都要能提供符合消费者的新需求，且要做到成本低、服务好、更新快及客制化的大趋势。
而各个产业如何利用开放式及分散式的原则来建构平台，让大家在此平台上共创价值，也是未来的大势所趋。
陈教授在此领域也很深入的研究，加上大陆市场规模大，在市场引领下，投入创新者众多，书中也有很多成功的案例供大家参考，陈教授也进一步从管理的思维归纳出面对未来，每个人不能不知的平台竞争及转型策略，在此将本书推荐给各位读者，相信对您的企业经营管理定能有所助益。
大环境变化快速，面对未来的挑战，我认为关键还是在于「王道」的思维，所谓的王道就是大大小小组织的领导人之道，「创造价值、利益平衡、永续经营」是王道的三大核心理念，如何打造一个可以让大家共创价值且利益平衡的平台，是赢向未来的重要关键。
此外，各行各业的领导人也要以「六面向价值总帐论」来评估事物的总价值，在「有形、直接、现在」的显性价值外，更要重视「无形、间接、未来」的隐性价值。身为领导人就是要能看见看不到的隐性价值，然后从「利他」的思维出发，最终也将「利己」，所以我说：「利他是最好的利己。」
推荐序
平台力，决定企业未来竞争力 文／林之晨 (AppWorks 之初创投合伙人)
20年的网路普及持续带动新平台崛起，时至今日，全球市值前5 大企业：苹果（Apple）、Google、微软（Microsoft）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook），亚洲市值前两大公司——阿里巴巴、腾讯，都是新平台起家业者。换言之，平台已然成为21世纪主流企业战略，不仅既有平台持续扩张、堆叠，Uber、Airbnb等新创业者也前仆后继投入次世代平台建立。左右夹击下，传统企业无法再求偏安，必须起身面对这些强大势力，积极去佔领属于自己的优势平台。
在这大环境结构下，长期研究新兴平台的陈威如老师（与王诗一女士）整理出这本企业如何转身平台的大作，是非常有意义的。
本书从「为什么」出发，首先破题既有企业缺乏平台力而引发的三个致命点。接着进入策略规画，探讨价值链解构、平台建立，以及边界的设定。这两章简洁有力，配合丰富的案例，先带阅读者思考建构平台要解决的问题、达到的成果。
第三章组织调整是我最喜欢的段落，陈老师用新旧业务协同程度为Y轴、资源依赖为X 轴，为希望执行平台转型的企业，画出类似BCG矩阵的四个象限，分别为转旧为新、新旧并行、借助外力，以及投资观望，接着深入分析X、Y两轴代表的意义，以及四种组织调整策略的特色与参考案例。
观察国内企业追求平台转型，往往对于组织惯性，以及因此造成的「创新者两难」阻力缺乏客观认知，多半仅依赖「转旧为新」与「新旧并行」两种内部模式，但对于「借助外力」与「投资观望」两种外部策略不够重视，最终反而错过产业与市场板块位移的最关键时期，陷入无法翻身的困境。陈老师本书理性分析四种模式特性，希望能够引起更多台湾企业领导人客观看待，内外策略并重。
而后第四章探讨建构平台所需要的人才，深入浅出。第五章讲平台未来，言简意赅，如此完成一本这个时代的重要着作。回顾过去六年建立AppWorks生态系经验，的确与其中诸多描述契合，我自己也从陈老师整理的案例中获得不少新的启发。
时代浪潮推着海象变化，在水上航行的我们，没有抱怨的余地，更没有守旧的权力，只能不断努力站在浪尖。过程中偶尔后知后觉，被搭上暗潮的后进者超越，这时也只得奋力滑水，抓住下一波大浪，才能重回前缘。
在平台已成主流的今日，传统企业几乎都在倒退，有些甚至已陷入恶性循环。希望读完陈老师这本《决胜平台时代》，更多领导者能取得决心、明智抉择、有效执行，真正逆转自己在这场世纪典范转移中的命运。
导读
超越平台思维、迈向企业转型 文／李吉仁（台湾大学国际企业学系教授，兼台大创意与创业中心主任）
随着移动互联网技术的加速进步，平台（platform）的概念与应用面的创新，在过去几年里，如雨后出笋般的快速崛起，其影响层面不仅仅在消费需求的服务端，更逐渐往传统制造业与供给端发酵。事实上，平台商业模式的出现，不能只简单视为互联网技术创新后的策略选项，它代表的是产业运营的典范移转（paradigm shift）。
基本上，传统的产业链是个线性的关系，上下游分工明确，产业结构取决于各阶段的营运特性（规模经济、技术内涵、资金等），供需之间的相对议价力决定了价格，尽管终端市场需求是驱动生产投资与规模的来源，但需求的满足通常须受制于供给面的有限弹性，客制化需求若非无以满足，便是须支付较高价格。加上，供需之间的资讯不对称降低了交易效率，使得经风险计算调整过后的交易价格提高，不仅消费者不能享有物超所值的产品或服务，生产端的资源亦产生无谓的浪费。
全球化生产（globalization of production）模式的兴起，提供了降低生产成本的途径，规格标准化、产业水平分工与全球供应链协作，更进一步强化了产业供应速度与弹性，但产业运作的「生产导向、产品导向」特质，并没有本质上的改变。
然而，透过移动互联网的加持，平台模式的出现，呈现截然不同于线性产业链的思维。平台经营者着眼于跳过低效率的中间链条，直接连接供需两端（去中间化），透过即时资讯与有效的数据分析，精准的对接供需与满足分众市场的需求，甚至在汇聚分众需求后，逆向驱动生产端的适时、适量、适质供应（去中心化）；尤其是可以调动低边际成本的闲置资源，换取没被开发的消费者剩余（consumer surplus）。当平台完成「本业」的供需满足后，更可以在建置基础（installed base）上、从本业的周边需求扩散，从而扩张成多元的交易平台（去边界化）。由此可知，去中间化是平台创新的基础，去中心化则是平台价值的来源，而去边界化可说是平台扩张的方向。
整体而言，平台模式的发展不仅让线性的产业链进化成多元回圈的生态结构，更驱策产业有机会往「市场导向、顾客导向」的本质倾斜。正因为平台具有的典范转移特质，对既有产业内业者而言，可说是迥异的营运逻辑与资源配置，通常难以有效回应，因此，平台便成为诸多产业的破坏式创新挑战者（disruptive innovative contenders）。例如：不需建旅馆的旅馆业（Airbnb），不需投资汽车与司机的运输业（Uber），不需记者、原生新闻与印刷厂的新闻媒体（Buzzfeed），不需开银行的金融服务业（陆金所）。
相对于传统生产链的生产供应商（suppliers），平台运营商本身便是市场创造者（market makers），其运营思维也必须有所调整。首先，平台经营者面对双边到多边的参与者，必须建构能有效激发同边与跨边网路效应（network effect）的活动，才能使平台运营规模有效的扩大，从而达成盈利的可能性。因此，发展平台模式需要气够长，在各成长阶段需要不同能力的风险投资者注资支持。
其次，做为「新中间商」（new intermediary），平台经营者必须竭力去除交易障碍，提高供需双方的正向使用经验（experience, 合理盈利与消费满足），从而透过合作伙伴对平台的信任度，提高参与者的平台黏着度（stickiness），进而建立平台的价值与模仿障碍（imitation barriers）。因此，使用经验（experience）、培力趋变（enabling）、与深度链结（engagement），这三个E成为平台在规画策略活动上的重点，也才能落实真正的顾客导向思维。
最后，不同于一般生产供应商的「将本求利」、「股东利益」思维，平台经营者需要让各边参与者先得利，尤其是跨界参与者，需要充分考量他们参与的机会成本，因此，平台的经营上必须秉持「利他才是最好的利己」，并充分落实所有利害关系人（stakeholders）的利益平衡，也就是王道的经营思维。
正因为平台的商业模式本质与经营逻辑，迥异于过去的思维，所以，尽管许多企业想要往平台模式前进，却常常呈现「脑袋有想法、身体没办法」的转型困境，或是「左手打右手」的变革窘境。为协助有心走向平台营运模式的企业顺利转型，陈威如教授继上一本（与余卓轩先生合着的）大作《平台革命》，大受市场好评后，两年后（与王诗一女士合作）推出这本《决胜平台时代》，内容针对有志于平台经营的业者，从平台模式设计、组织转型、人才布局、文化转变等四个面向，透过多重个案研究的方法，归纳成有步骤、可执行的管理作法，形同一本让平台策略能够落地实践的教战守则（management guidebook）。
由于陈教授多年来专注在此一议题的研究、教学与谘询工作，案例收集得极为丰富与广泛，加上谘询过程的实务经验，使得内容的实用性大为提高。尽管本书由于篇幅有限，没能逐一深入呈现个案的细部内容，但透过平台化转型案例所归纳的执行重点，相信可以带给有心企业实用的参考。加上全书文字浅显易懂，案例也充分反映大陆的平台事业发展实务，阅读完后应该可以「很接地气」。
除此而外，陈教授在章末针对平台模式的未来发展，尤其是平台生态回圈的多元复合发展，平台概念影响组织的组态（configurations）与运作逻辑，甚至影响人们的工作行为与价值观，亦有画龙点睛的讨论，很值得进一步的深思。
对国内企业而言，绝大多数过去都习惯于担任全球供应链的效率化供应商，尤其是在标准化规格下，透过生产规模化与运营效率化，建构产业竞争力。过去的成功所带来的「产品导向、成本导向」思维，逐渐成为不自觉的经营惯性（inertia），在产业典范转移的潮流中，若无法透过深刻组织流程、文化与思维的转型，将很难建立下一个成功方程式。尤其，放眼未来在物联网的应用商机中，面对垂直产业、分众需求，如何以真正的平台思维，提供加值服务、甚至解决方案，已成为成长不可回避的选项。
个人与陈教授有多年的合作研究与共学情谊，能替他的新书为序导读，深感荣幸之余，更希望本书能够启发、激励更多企业运用平台思维，启动转型成长！
图书试读
第三章∣平台转型之组织调整
传统企业走向平台模式转型的最大挑战，在于必须承担旧业务的资产与负债情形下，又兼顾新平台业务的发展。这与初创企业白手起家建立新平台不同，「转型」意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，也代表新、旧的业务模式可能会互相促进成长，或者竞争替代。在此过程中，企业应该利用内部、还是外部的资源来进行转型？企业与内外部利益相关者的合作关系将如何转变？组织内各单位间的关系应如何重建、加强或削弱？如何调整组织结构来处理旧业务并展开新业务？上述问题皆是本章的重点。
企业平台化转型的过程中，典型的问题包括：
◎企业内部的新、旧业务应该如何梳理？是否会有协同和冲突的产生？
◎若新平台业务和原有业务相互替代，该如何设计组织结构？
◎企业与外部合作者的关系如何变化？需要依赖内部、还是外部的资源来转型？
◎若平台提供的是全新业务与模式，是否要成立新组织单位来负责平台业务？
◎想做的平台构想，市场上已经有公司在做，是否还要自己做？
针对这些问题找到好的答案，将关系着企业高层设计的「平台化转型策略」能否最终落地。而这些转型议题背后所隐含的重点，就是对组织结构调整的探索。所以，所有讨论都可以被简化聚焦在两个问题上：
第一，新平台组织业务与组织原来既有业务的关系如何？例如，平台的搭建过程中可能利用原有业务累积而迅速成长，或者平台发展后会取代或延伸原来组织的业务。
第二，新平台组织的建立，准备完全依靠自己内部的力量从零开始，还是打算与外界已有的资源进行合作？简言之，就是在打造新的平台组织时，要借助更多外力，还是可以依靠内部现有的人力、物力与财力？
依循上述两个问题，我们再发展出两种角度的分析架构：
首先是平台新业务与传统旧业务的协同程度（以下简称为协同程度），衡量新业务与传统旧业务之间是否会出现协同？是相互增长、相对独立，还是产生冲突？
其次，建立平台的资源依赖（以下简称为资源依赖），即衡量建立新平台组织的资源来源，因为有些平台是由转型企业自行建构，有的则借助外力，包括与外部现有的平台合作，以期快速达到转型效果。在这两种角度交叉之下，共有四种平台转型的组织架构设计。
传统企业走向平台模式转型的最大挑战，在于必须承担旧业务的资产与负债情形下，又兼顾新平台业务的发展。这与初创企业白手起家建立新平台不同，「转型」意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，也代表新、旧的业务模式可能会互相促进成长，或者竞争替代。在此过程中，企业应该利用内部、还是外部的资源来进行转型？企业与内外部利益相关者的合作关系将如何转变？组织内各单位间的关系应如何重建、加强或削弱？如何调整组织结构来处理旧业务并展开新业务？上述问题皆是本章的重点。
企业平台化转型的过程中，典型的问题包括：
◎企业内部的新、旧业务应该如何梳理？是否会有协同和冲突的产生？
◎若新平台业务和原有业务相互替代，该如何设计组织结构？
◎企业与外部合作者的关系如何变化？需要依赖内部、还是外部的资源来转型？
◎若平台提供的是全新业务与模式，是否要成立新组织单位来负责平台业务？
◎想做的平台构想，市场上已经有公司在做，是否还要自己做？
针对这些问题找到好的答案，将关系着企业高层设计的「平台化转型策略」能否最终落地。而这些转型议题背后所隐含的重点，就是对组织结构调整的探索。所以，所有讨论都可以被简化聚焦在两个问题上：
第一，新平台组织业务与组织原来既有业务的关系如何？例如，平台的搭建过程中可能利用原有业务累积而迅速成长，或者平台发展后会取代或延伸原来组织的业务。
第二，新平台组织的建立，准备完全依靠自己内部的力量从零开始，还是打算与外界已有的资源进行合作？简言之，就是在打造新的平台组织时，要借助更多外力，还是可以依靠内部现有的人力、物力与财力？
依循上述两个问题，我们再发展出两种角度的分析架构：
首先是平台新业务与传统旧业务的协同程度（以下简称为协同程度），衡量新业务与传统旧业务之间是否会出现协同？是相互增长、相对独立，还是产生冲突？
其次，建立平台的资源依赖（以下简称为资源依赖），即衡量建立新平台组织的资源来源，因为有些平台是由转型企业自行建构，有的则借助外力，包括与外部现有的平台合作，以期快速达到转型效果。在这两种角度交叉之下，共有四种平台转型的组织架构设计。
用户评价
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有