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　　對於便利商店飽和論嗤之以鼻，
　　7-ELEVEN總勇於挑戰新價值，進而實現持續成長。
　　本書闡明領導者鈴木敏文的哲學及思想，
　　藉此一窺7-ELEVEN壓倒性的強大實力。
　　
　　臨時充飢的禦飯團，熬夜提神的黑咖啡；
　　手滑敗傢的戰利品，不慎爆錶的手機費；
　　追星的演唱會門票，返鄉的颱鐵火車票；
　　哪怕隻是藉個廁所，或是暫時落腳歇息…
　　
　　貼心，創新，我們最熟悉的好鄰居，7-ELEVEN。

作者簡介

緒方知行

　　1962年畢業於早稻田大學。曾任「商業界」董事編輯局長等職務，而後自行創業。目前為《2020 Value Creator》月刊之編輯主筆。其以商業及流通領域記者之身分，自7-ELEVEN創業以來長達40年的時間，持續採訪7-ELEVEN領導者鈴木敏文。

田口香世

　　大分縣齣身，東洋英和女學院大學畢業。在《2020 Value Creator》月刊曾任編輯主筆緒方知行的助理，2007年擔任該雜誌總編輯。
 

自序　
序章
 
第一章 鈴木敏文對「第二商品部」寄予什麼期望呢？
以四十週年為期，邁入第二階段
毫無業務經驗的素人集團
顛覆「便利商店成長極限說」
成立第二商品部的構想
追求「獨特性」與「創新性」
越是創新的事物越受到反對
決定明確的概念（concept）
創造「新型態便利商店」
「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」
 
第二章 貫徹優勢展店策略── 7-ELEVEN 強大的秘密
鈴木敏文的先見之明
鈴木敏文的競爭觀
優勢展店的效果
「又近又方便」的真意是什麼？
獲利減少全都是「日圓升值」的錯？
優勢展店策略是「四方皆宜」
7-ELEVEN 列舉高密度多店化展店方式（優勢展店）之效用
優勢展店策略的效果──實現高到貨率
優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢展店策略的效果──綿密支援加盟店
 
第三章 四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
不是「為瞭消費者著想」，而是「站在消費者的立場」
不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構
「因應變化」與「落實基礎」
7-ELEVEN 的基本四原則──（一）親切服務（friendly）
這是商店忠誠度決定真正競爭優勢的時代
7-ELEVEN 的基本四原則──（二）清潔維護（cleanliness）
7-ELEVEN 的基本四原則──（三）品質管理
7-ELEVEN 的基本四原則──（四）商品齊全
需求鏈管理（Demand Chain Management）的創立
 
第四章 不模仿他人── 7-ELEVEN 網絡
美國的機緣，成就瞭7-ELEVEN 今日的成功
建構沒有衰退的進化與革新，在於創業的原點
創業時的資金限製孕育瞭智慧
本身不具有物資生産手段，卻能夠實現規模龐大的事業體係
善用外部的力量與機能
宰製市場預言的人就宰製瞭産業
策略聯盟（Team Merchandise）──六大共有化原則
7-ELEVEN 是共有消費者的平颱
 
第五章 持續進化的資訊係統── 7-ELEVEN 是行銷公司！
需求鏈管理的重要性
實現以假設、驗證為基礎的單品管理
史無前例的一萬六韆店單店經營
進化後的第六版總閤店鋪情報係統
 
第六章 嚴格的加盟店觀點，促進總部的自我革新
協助既有零售業的繁榮是自我的存在價值
總部的強製力並不成立
為什麼不會落入降低加盟費用的競爭中
加盟店業績的資金後盾是總部的獲利能力
總部的支援推動瞭既有店的活化
 
第七章 「站在消費者的立場」──貫徹品質的堅持
越是暢銷的商品越容易褪流行
「開發價值訴求型的PB 商品，而非價格」
消除消費者的不滿，其中就存在著「新」價值
 
第八章 商品創新的追求──創造新型態便利商店
挑戰壓倒性的差異化
超熱銷商品「黃金土司」
根據自主商品力而追求商品價值的提升
日本最大的PB 商品「SEVEN PREMIUM」
創造新型態便利商店── SEVEN 咖啡
SEVEN 咖啡的投入，造成罐裝咖啡的需求降低？
 
第九章 創造熱銷商品的流程錶與策略聯盟
熱銷商品開發的秘密「商品開發流程錶」
發現潛在需求，並且將之具現化
開發的商品明確標示生産者名稱的原因
共同閤作與創造是壓倒性商品開發力的關鍵
價值訴求、價值傳達的努力
經曆「九十天後檢驗」，而後進入下一個專案
 
第十章 善用「又近又方便」，創造服務
打破既有便利商店一般想法的做為
洞悉時代的變化──帳單代收服務
洞悉時代的變化── SEVEN 外送餐
「今後將是外送時代的到來」
融閤實體與虛擬通路的SEVEN 外送餐
型錄與網頁並用
五成的消費者選擇門市取貨付款
把門市擴展到消費者的傢門口
將便當、熟食專用工廠及配送中心也善用在SEVEN 外送餐
融閤實體（門市）與虛擬（網路）的「全通路（Omni-Channel）策略
 
結語
後記

四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學

不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構
7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年，當時店數大約十五傢，這時候傷腦筋的問題發生瞭。
 
標榜全年無休的7-ELEVEN，當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商，在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說，這是當然的瞭。在商品停止配送的狀態下，7-ELEVEN 就無法開店。那麼，究竟該如何是好呢？
 
當時的主管們想齣瞭各種方法。幸好在鈴木的思考概念下，採取的是門市密集的優勢展店策略，有人因而提齣瞭一個點子──看能不能在十五傢門市的中間地點藉一塊空地，在那裏搭上帳蓬，把商品擺在那裏，主管們則分工閤作，利用自己的車輛把商品送到店裏。
 
對於這個提案，鈴木大聲喝斥地說：「說什麼蠢話！現在十五傢、二十傢店的水準或許還行，以後到瞭一韆傢、一萬傢，你們還能這麼做嗎？」

貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密

鈴木敏文的競爭觀
日本7-ELEVEN 創立的第一傢店就如各位所知，它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間，限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。
 
或許因為一號店原本是一傢名為山本酒店的當地販酒商店，在酒商同業之間有瞭好評之後，隔壁的江戶川區開始接連有人提齣要求：「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說：「不準踏齣江東區半步！」斷然地不跨入隻有一水之隔的江戶川區。
 
因為從那時候開始，鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。
 
堅持這項方針，以縣為單位，在一個地區建構齣綿密的店鋪網之前，哪怕隔鄰的縣隻有一橋之隔，展店方麵仍然堅持說不。
 
對於鈴木如此固執的態度，負責展店的乾部便提齣建言：「鈴木先生堅持優勢展店策略，但是以全日本來看，7-ELEVEN 展店比較晚的地區，如果有其他連鎖便利商店陸續進駐，我們就會被他們超越瞭，所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」
 
這時候鈴木則是三兩下就駁迴瞭這項建言，他說：「彆傢連鎖就算有幾百傢、幾韆傢先開，但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化，即使我們晚於他們在那裏開店，應該一點問題也沒有吧。」

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又近又方便：7-ELEVEN何以滲透你我的生活？(慶功典藏版) 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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