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　　对于便利商店饱和论嗤之以鼻，
　　7-ELEVEN总勇于挑战新价值，进而实现持续成长。
　　本书阐明领导者铃木敏文的哲学及思想，
　　借此一窥7-ELEVEN压倒性的强大实力。
　　
　　临时充饥的御饭团，熬夜提神的黑咖啡；
　　手滑败家的战利品，不慎爆表的手机费；
　　追星的演唱会门票，返乡的台铁火车票；
　　哪怕只是借个厕所，或是暂时落脚歇息…
　　
　　贴心，创新，我们最熟悉的好邻居，7-ELEVEN。

作者简介

绪方知行

　　1962年毕业于早稻田大学。曾任「商业界」董事编辑局长等职务，而后自行创业。目前为《2020 Value Creator》月刊之编辑主笔。其以商业及流通领域记者之身分，自7-ELEVEN创业以来长达40年的时间，持续採访7-ELEVEN领导者铃木敏文。

田口香世

　　大分县出身，东洋英和女学院大学毕业。在《2020 Value Creator》月刊曾任编辑主笔绪方知行的助理，2007年担任该杂志总编辑。
 

自序　
序章
 
第一章 铃木敏文对「第二商品部」寄予什么期望呢？
以四十週年为期，迈入第二阶段
毫无业务经验的素人集团
颠覆「便利商店成长极限说」
成立第二商品部的构想
追求「独特性」与「创新性」
越是创新的事物越受到反对
决定明确的概念（concept）
创造「新型态便利商店」
「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」
 
第二章 贯彻优势展店策略── 7-ELEVEN 强大的秘密
铃木敏文的先见之明
铃木敏文的竞争观
优势展店的效果
「又近又方便」的真意是什么？
获利减少全都是「日圆升值」的错？
优势展店策略是「四方皆宜」
7-ELEVEN 列举高密度多店化展店方式（优势展店）之效用
优势展店策略的效果──实现高到货率
优势展店策略的效果──广告投入效率化
优势展店策略的效果──绵密支援加盟店
 
第三章 四十年来，创造日本最大流通事业的铃木敏文经营哲学
不是「为了消费者着想」，而是「站在消费者的立场」
不是「改良」，而是「创新」，是建立新的架构
「因应变化」与「落实基础」
7-ELEVEN 的基本四原则──（一）亲切服务（friendly）
这是商店忠诚度决定真正竞争优势的时代
7-ELEVEN 的基本四原则──（二）清洁维护（cleanliness）
7-ELEVEN 的基本四原则──（三）品质管理
7-ELEVEN 的基本四原则──（四）商品齐全
需求链管理（Demand Chain Management）的创立
 
第四章 不模仿他人── 7-ELEVEN 网络
美国的机缘，成就了7-ELEVEN 今日的成功
建构没有衰退的进化与革新，在于创业的原点
创业时的资金限制孕育了智慧
本身不具有物资生产手段，却能够实现规模庞大的事业体系
善用外部的力量与机能
宰制市场预言的人就宰制了产业
策略联盟（Team Merchandise）──六大共有化原则
7-ELEVEN 是共有消费者的平台
 
第五章 持续进化的资讯系统── 7-ELEVEN 是行销公司！
需求链管理的重要性
实现以假设、验证为基础的单品管理
史无前例的一万六千店单店经营
进化后的第六版总合店铺情报系统
 
第六章 严格的加盟店观点，促进总部的自我革新
协助既有零售业的繁荣是自我的存在价值
总部的强制力并不成立
为什么不会落入降低加盟费用的竞争中
加盟店业绩的资金后盾是总部的获利能力
总部的支援推动了既有店的活化
 
第七章 「站在消费者的立场」──贯彻品质的坚持
越是畅销的商品越容易褪流行
「开发价值诉求型的PB 商品，而非价格」
消除消费者的不满，其中就存在着「新」价值
 
第八章 商品创新的追求──创造新型态便利商店
挑战压倒性的差异化
超热销商品「黄金土司」
根据自主商品力而追求商品价值的提升
日本最大的PB 商品「SEVEN PREMIUM」
创造新型态便利商店── SEVEN 咖啡
SEVEN 咖啡的投入，造成罐装咖啡的需求降低？
 
第九章 创造热销商品的流程表与策略联盟
热销商品开发的秘密「商品开发流程表」
发现潜在需求，并且将之具现化
开发的商品明确标示生产者名称的原因
共同合作与创造是压倒性商品开发力的关键
价值诉求、价值传达的努力
经历「九十天后检验」，而后进入下一个专案
 
第十章 善用「又近又方便」，创造服务
打破既有便利商店一般想法的做为
洞悉时代的变化──帐单代收服务
洞悉时代的变化── SEVEN 外送餐
「今后将是外送时代的到来」
融合实体与虚拟通路的SEVEN 外送餐
型录与网页并用
五成的消费者选择门市取货付款
把门市扩展到消费者的家门口
将便当、熟食专用工厂及配送中心也善用在SEVEN 外送餐
融合实体（门市）与虚拟（网路）的「全通路（Omni-Channel）策略
 
结语
后记

四十年来，创造日本最大流通事业的铃木敏文经营哲学

不是「改良」，而是「创新」，是建立新的架构
7-ELEVEN 起步之后首次碰到的中元节与新年是在一九七四年，当时店数大约十五家，这时候伤脑筋的问题发生了。
 
标榜全年无休的7-ELEVEN，当然新年也必须开店做生意。但是负责配送商品到门市的批发商，在这段期间却没有上班。以从前的社会常识来说，这是当然的了。在商品停止配送的状态下，7-ELEVEN 就无法开店。那么，究竟该如何是好呢？
 
当时的主管们想出了各种方法。幸好在铃木的思考概念下，採取的是门市密集的优势展店策略，有人因而提出了一个点子──看能不能在十五家门市的中间地点借一块空地，在那里搭上帐蓬，把商品摆在那里，主管们则分工合作，利用自己的车辆把商品送到店里。
 
对于这个提案，铃木大声喝斥地说：「说什么蠢话！现在十五家、二十家店的水准或许还行，以后到了一千家、一万家，你们还能这么做吗？」

贯彻优势展店策略──7-ELEVEN强大的秘密

铃木敏文的竞争观
日本7-ELEVEN 创立的第一家店就如各位所知，它是东京江东区深川的丰洲店。之后没多久时间，限定于江东区一带的展店工作即持续地进行。
 
或许因为一号店原本是一家名为山本酒店的当地贩酒商店，在酒商同业之间有了好评之后，隔壁的江户川区开始接连有人提出要求：「我们也想开7-ELEVEN。」但是铃木却说：「不准踏出江东区半步！」断然地不跨入只有一水之隔的江户川区。
 
因为从那时候开始，铃木想的就是贯彻优势展店的策略。
 
坚持这项方针，以县为单位，在一个地区建构出绵密的店铺网之前，哪怕隔邻的县只有一桥之隔，展店方面仍然坚持说不。
 
对于铃木如此固执的态度，负责展店的干部便提出建言：「铃木先生坚持优势展店策略，但是以全日本来看，7-ELEVEN 展店比较晚的地区，如果有其他连锁便利商店陆续进驻，我们就会被他们超越了，所以请让我们更积极地扩大展店区域吧。」
 
这时候铃木则是三两下就驳回了这项建言，他说：「别家连锁就算有几百家、几千家先开，但是如果我们确实拥有那些店所没有的自我差异化，即使我们晚于他们在那里开店，应该一点问题也没有吧。」

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又近又方便：7-ELEVEN何以渗透你我的生活？(庆功典藏版) 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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