日本王牌经理人教你如何把猪队友带成神助手：提高部下动力、打造优秀团队，一流主管的48个带人心法 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　能升任主管的人，通常以前都是业绩优异的基层员工。但也因为如此，许多主管升职后便一心想赢过部下、完全不听部下的建议，也不让人看到自己的弱点，画出明确的上下关系界限……所以最后常导致失败。

　　相对地，成功的主管则认为一定有做得比自己好的部下。尊重年长的部下并借助他们的力量，让他们成为主战力。对于做不好的部下则想办法循循善诱，绝不轻言放弃。

　　一流主管重视部下的成长
　　让部下挑战稍微超出能力的目标

　　一流主管用经营者的观点做事
　　放宽眼界后判断

　　一流主管认为规定会与时俱进
　　具备可随机应变的弹性

　　一流主管会去除影响士气的因素
　　掌握部下士气低落的原因和趋势

　　一流主管注重消除工作
　　停止做没有意义的工作。

　　没人天生就会当主管，而主管应有的素养，可以靠后天的努力补强。成绩独占鳌头的一流主管，其实都有共通的行为、习惯与思考模式。本书内容正是作者根据自身经验、以及从因为顾问谘询和研习服务而认识的一流主管们，还有过去的往来厂商及客户身上所学到的做事方式和特质所撰写而成。不管你是新手主管抑或中坚、老鸟主管，相信本书都能对你有所助益。

本书特色

　　★最受日本管理职欢迎的领导力提升讲座主讲者集大成之作
　　★日本亚马逊四颗星推荐
 

卓越领导力：激发潜能，构建高效能团队的实践指南 本书不包含《日本王牌经理人教你如何把猪队友带成神助手：提高部下动力、打造优秀团队，一流主管的48个带人心法》中的任何具体内容、案例或方法论。 本书旨在提供一套普适、深刻且基于现代组织行为学与领导力研究的全新视角和实操框架，帮助管理者从根本上理解“人”在组织成功中的核心地位，并掌握建立长期、高绩效团队的艺术与科学。 --- 引言：领导力的本质回归——从管理任务到赋能个体 在快速变化的商业环境中，传统的“命令与控制”模式早已失效。当今最成功的企业，无一例外都依赖于员工的内在驱动力、创新精神和高度的自主性。本书的核心观点是：卓越的领导力并非通过权力或流程来驱动，而是通过深刻理解和系统性地激发个体潜能来实现的。 优秀的团队不是靠“管理”出来的，而是靠“赋能”和“文化”孕育出来的。 本书将带领管理者深入剖析当前组织中普遍存在的动力缺失、沟通障碍和目标错位等深层问题，并提供一套结构化的方法论，以实现组织效能的飞跃。 第一部分：重塑领导心智——从“管理者”到“组织架构师” 本部分着重于领导者自身的认知升级。成功的团队始于成功的领导者。我们将探讨如何超越日常琐碎的管理事务，将视野提升到构建健康组织生态的高度。 1. 领导力与影响力的非对称性： 探讨权力与影响力之间的微妙关系。真正的领导力来源于信任和尊重，而非职位赋予的权威。我们将分析如何通过展现专业性、正直性和同理心，自然地获得团队的追随与认可。 2. 目标校准与愿景熔炉： 目标管理不应是自上而下的指令下达。本章详细阐述了如何构建一个“自下而上参与、自上而下指引”的目标设定体系（如OKR/平衡计分卡的高级应用），确保个体工作与企业宏大愿景的深度契合。重点在于如何将冰冷的数据指标转化为有感染力的团队故事。 3. 面对不确定性与复杂性（VUCA时代）： 领导者必须是稳定的锚点。本章聚焦于如何在信息不透明、环境剧烈波动的背景下，保持决策的清晰度与团队的心理安全感。我们将介绍基于敏捷思维的领导模式，强调迭代、实验和快速反馈的重要性。 第二部分：驱动个体潜能——内在动力的科学与艺术 “猪队友”的出现往往不是能力问题，而是动力或匹配度问题。本部分深入挖掘驱动人类行为的核心心理学机制，提供超越物质激励的有效策略。 1. 自主、精通与目的（Self-Determination Theory的高阶应用）： 借鉴当代心理学研究，本书详细解析了自主性（Autonomy）、精通感（Mastery）和使命感（Purpose）这三大内在驱动力的具体培养路径。我们将提供实用的工具，帮助管理者设计工作任务，使其天然满足这些深层需求。 2. 建立高心理安全感的沟通环境： 团队创新和坦诚反馈的前提是心理安全感。本章提供了一套系统的“安全对话”框架，教导领导者如何主动暴露自己的弱点（Vulnerability-Based Trust），鼓励建设性冲突，并将失败视为学习机会，而非惩罚的理由。 3. 绩效反馈的革命：从评估到持续辅导： 摒弃传统的年度绩效考核陷阱。我们提出一种持续、情境化、侧重未来的辅导模型。重点在于如何进行“非评判性”的观察、如何使用“SBI模型”进行精确行为反馈，以及如何帮助员工制定清晰的职业发展蓝图，使其感到自己的成长被持续关注。 第三部分：团队构建与协同优化——系统性提升协作效率 一个优秀的团队是各种角色、流程和文化相互作用的复杂系统。本部分提供构建高协同性团队的系统性工具箱。 1. 角色清晰度与权责边界的艺术： 模糊的职责是低效的温床。本章介绍如何使用RACI矩阵的进阶应用（如“决策三角模型”），确保在跨职能协作中，每个人的责任链条清晰可见，同时避免微观管理（Micromanagement）。 2. 建设性冲突与高效会议文化： 许多团队的效率被无效会议吞噬。本书提供了设计“目的驱动型”会议的流程，从议程制定到决策落地，确保每一次聚集都有明确的产出。同时，探讨如何将意见分歧引导至“对事不对人”的建设性辩论，而非人身攻击。 3. 跨代际与多元化团队的融合策略： 面对职场中不同背景、价值观的员工，如何实现和谐共处并最大化其多元优势？本部分提供了理解不同代际（如X世代、千禧一代、Z世代）工作偏好的框架，并指导管理者如何设计包容性强的团队活动和工作流程。 第四部分：领导者的自我迭代与韧性培养 领导力是一个终身的学习过程。本部分关注领导者如何保持自我觉察、持续成长并有效管理自己的精力和压力。 1. 领导力的“影子”与盲点识别： 每位领导者都有其固有的思维定式和偏见。本章指导管理者如何通过360度反馈的深层解读、教练（Coaching）的引入，系统性地识别并克服那些阻碍团队发展的“领导力影子”。 2. 精力管理优于时间管理： 在高压环境中，避免倦怠（Burnout）至关重要。本书提出了“领导能量环”模型，教导管理者如何识别并维护自己的体能、情绪、思维和精神能量，确保长期输出的稳定性和高质量。 3. 赋权与放手：打造“不需要你也能运转”的团队： 真正的成功是领导者能够从日常运营中抽离出来，专注于战略和文化建设。本章将详细阐述如何通过系统性的授权、风险容忍度的设定，以及继任者计划的早期启动，确保团队的自主运行能力和可持续性。 --- 本书承诺： 本书避开了简单的技巧罗列和情绪化的口号，而是基于扎实的组织行为学、人力资源管理理论以及全球顶尖企业的实践经验，提供一套结构化、可操作、重在构建长期系统的领导力框架。它不是教你“如何做一次成功的谈话”，而是教你“如何设计一个让谈话自然高效的组织环境”。 适合对象： 寻求突破管理瓶颈的中高层管理者。 新晋升的团队负责人或部门经理。 致力于打造创新文化和高信任度团队的企业创始人或高管。 阅读本书后，您将能够： 1. 深刻理解员工动力的内在驱动机制，并将其转化为实际的激励策略。 2. 建立起清晰、高效的沟通与反馈系统，将误解降到最低。 3. 成功地从“救火队员”转变为“组织架构师”，将精力聚焦于战略层面。 4. 培养出具备高度自主性和责任感的团队成员，使团队的绩效增长成为可持续的内生力量。

作者简介

吉田幸弘（Yoshida Yukihiro）

　　Refresh Communications 公司代表
　　沟通设计师、人才培育顾问、主管教练

　　成城大学毕业后先进入大型旅行社工作，再转换跑道到学校就职。一年开发新客户七十家以上，晋升公关主管，却因「老是发脾气的笨拙沟通手法」而让团队分崩离析。结果不得不辞职，进入外商公司。

　　换工作后仍无法顺利和同事沟通，一度被降职，差点就要被开除。

　　之后在转调的部门向上司学到「传达方法」的重要性，活用有重点且简单明了的传达方法，戏剧性地大幅提升绩效。连续五个月拿下业绩冠军，再次升任经理。

　　当上经理人后再利用人材开发Coaching手法「肯定部下的管理手法」，以及以中国经典为基础的「提升抗压力的方法」，将离职率降低至十分之一，业绩成长20％，连续三年获选为MVP。

　　之后也在公司外部担任顾问，因客户数量增加，于二⃝一一年一月辞职创业。

　　目前主要为经营者、中间管理职提供以人材培育、团队建立、营业额改善方法为主之谘询顾问服务。主办「管理职研习」、「强化营业力讲座」、「以赞美、责备、传达为基本之沟通讲座」、「提升干劲讲座」、「提升上司综合能力之上司塾」等多项课程。

　　同时也受邀在全日本的企业、商工会议所、法人会等场合，一年举办一百三十场以上的演讲、举办研习会，内容简单明了且可立刻付诸行动，有实践价值，获得听讲者一致好评。

　　曾接受《THE21》、《日经Woman》、《Big Tomorrow》、《週刊SPA》等多数杂志採访，也是大众传媒多次介绍的受欢迎讲师。

　　着有《交办的态度 为什么好的指令可让「团队奋起」， 而一句批评却让部属们「沉默不语」？》（明日香出版社，中文版由大乐文化出版）、《好主管，只需要出一张嘴：倾听、夸奖、要求、责备、传达……只要一句神回覆，部下马上动起来！》（Diamond社、中文版由平安文化出版）、《肯定力：栽培部属的不二法门」》（同文馆出版）。

　　座右铭是「先改变自己，别人自然会改变」。
 

序    2

Chapter 1     什么是一流的「心得、想法」？    8
方针    9
三流主管重视严格，二流主管重视快乐，一流主管重视什么？    9
观点    10
三流主管用自己的观点做事，二流主管用比自己高二级的上司的观点做事，一流主管用什么观点做事？    10
规则    11
三流主管无视规定，二流主管重视奉规定为圭臬，一流主管怎么想？    11
理想的主管    12
三流主管希望成为有威严的主管，二流主管希望成为有统御力的主管，一流主管希望成为什么样的主管？    12
培育部下的心理准备    13
三流主管是蟋蟀，二流主管是蚂蚁，一流主管是哪种昆虫？    13
部下的士气    15
三流主管不认为动机很重要，二流主管想强化动机，一流主管会怎么做？    15

Chapter 2     什么是一流的「时间术」？    17
工作速度    18
三流主管注重快，二流主管注重早，一流主管注重什么？    18
预定管理    19
三流主管依赖To Do List，二流主管有鉅细靡遗的时间表，一流主管怎么办？    19
估计作业时间    20
三流主管估计勉强的作业时间，二流主管估计精确的作业时间，一流主管如何估计？    20
确保时间    21
三流主管只确保面对客户的时间，二流主管还会确保资料编制等的时间，一流主管确保哪些时间？    21
检查电邮    22
三流主管只要有来信就立刻检查，二流主管一天检查二次，一流主管用什么步调检查？    22
减少失误    23
三流主管彻底自我检查，二流主管找出失误的真正原因，一流主管怎么做？    23
档案资料夹管理    25
三流主管交由每个人各自保管，二流主管订定档案管理原则，一流主管怎么做？    25
公司外部交流    26
三流主管只接触公司内部人士，二流主管参加晨会，一流主管会怎么做？    26

Chapter 3     什么是一流的「做事方法」？    28
资讯    29
三流主管重视资讯品质，二流主管重视资讯量，一流主管呢？    29
不擅长或新的工作    30
三流主管忍耐，二流主管搭配擅长的工作一起做，一流主管会怎么做？    30
编制资料    31
三流主管从零开始，二流主管从模仿开始，一流主管从那里开始？    31
编制资料的心态    32
三流主管要仔细编，二流主管要添加附加价值，一流主管会怎么做？    32
目标设定    33
三流主管只设定最终目标，二流主管一併设定中间目标，一流主管会如何设定？    33
决策    35
三流主管依照常识思考，二流主管让资料说话，一流主管的基准是什么？    35

Chapter 4     什么是一流的「和上司沟通」？    37
行为    38
三流主管的行为像恐怖份子，二流主管像分析师，一流主管的行为像什么？    38
上司的指示    39
三流主管是信鸽，二流主管确实传达2W1H，一流主管会怎么做？    39
有人拜託    40
三流主管等到时间快到时才做，二流主管会先决定动手日，一流主管什么时候开始做？    40
来插队的工作    41
三流主管会最优先处理来插队的工作，二流主管有勇气拒绝，一流主管又会如何因应？    41
商量    42
三流主管一有困扰立刻商量，二流主管看上司的样子再商量，一流主管何时商量？    42
工作报告    43
三流主管100％完成后给上司看，二流主管完成60％就给上司看，一流主管何时给上司看？    43
部下犯错的报告    45
三流主管想着如何度过难关，二流主管立刻向上司报告，一流主管会怎么做？    45

Chapter 5     什么是一流的「会议、开会」？    47
时间管理    48
三流主管在结论出来前拖拖拉拉，二流主管很在意开始和结束时间，一流主管怎么做？    48
主导进行    49
三流主管自己来，二流主管让未来的主管主导，一流主管会让谁来主导？    49
发言    50
三流主管让高层开始发言，二流主管让年轻成员开始发言，一流主管让谁先开始发言？    50
会议记录    51
三流主管连中间经过都鉅细靡遗，二流主管只写决定事项、行动方案，一流主管会写什么？    51
发挥不了功能的会议    52
三流主管因为是高层指示就继续开，二流主管建议停开，一流主管怎么做？    52

Chapter 6     什么是一流的「部下培育」？    54
部下的工作    55
三流主管不想知道，二流主管想做得比部下好，一流主管怎么做？    55
称赞方法    56
三流主管不称赞，二流主管在大家面前称赞，一流主管如何称赞？    56
和部下相处    57
三流主管想让部下讨厌自己，二流主管想让部下喜欢自己，一流主管怎么做？    57
别人对自己的看法    58
三流主管扮演厉害的主管，二流主管扮演懂事的主管，一流主管扮演什么？    58
部下的战力    59
三流主管把部下当成手脚，二流主管把部下当成不同角色的伙伴，一流主管把部下当成什么？    59

Chapter 7     什么是一流的「和部下沟通」？    61
传达    62
三流主管传达感觉，二流主管传达数字，一流主管如何传达？    62
交办工作的方法    62
三流主管说「快点做」，二流主管给「期限」，一流主管如何交办？    62
表情    62
三流主管永远板着脸，二流主管永远面带笑容，一流主管又是什么表情？    62
闲聊    63
三流主管严禁私语，二流主管谈论新闻等时事，一流主管的话题是？    63
商量的时间点    63
三流主管环绕着不可商量的氛围，二流主管说随时来商量，一流主管如何做？    63

Chapter 8     什么是一流的「建立团队」？    64
No. 2    65
三流主管认为不需要No. 2，二流主管用成绩来决定No. 2，一流主管如何选择 No .2？    65
授权    66
三流主管给作业，二流主管给自由，一流主管给什么？    66
对其他部门    67
三流主管以自己部门的利益为最优先，二流主管不造成其他部门困扰，一流主管又会如何处理？    67
工作分配    68
三流主管让能干的部下多做，二流主管公平分配，一流主管如何分配？    68
身兼二职的主管绩效    69
三流主管要成为第一不被人看轻，二流主管和部下一起创造数字，一流主管怎么做？    69
成员间对立    70
三流主管会把二人分别叫来谈，二流主管把二人一起叫来让他们和解，一流主管怎么做？    70
结语    72
 

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格很有意思，虽然我还没有完全读完，但其中一些关于“猪队友”的描述，真的让我会心一笑，因为太贴切了！我是一个小团队的负责人，团队成员大部分都是年轻同事，虽然他们有冲劲，但有时候也显得不够成熟，容易犯一些基础性的错误，或者在工作中遇到困难时，不知道如何寻求帮助，就一拖再拖，最终影响了整个项目的进度。这让我经常陷入一种两难的境地：一方面，我希望他们能独立成长，学会自己解决问题；另一方面，我又要确保项目的顺利推进，不能因为他们的“成长阵痛”而耽误了整体的交付。所以，这本书的出现，就像是给我提供了一本“通关秘籍”。我特别想知道，作者是如何定义“猪队友”的？是那些能力差的，还是态度差的，亦或是情商低的？书中是否会区分对待？我希望它不仅仅是提供一些通用的管理技巧，而是能够深入到人性层面，去分析人们在团队中可能出现的各种负面行为，以及背后的心理原因。我尤其对“打造优秀团队”这部分很感兴趣，因为我理解“优秀团队”不仅仅是能力强的人的集合，更是一个能够互相支持、协同作战、并且能够不断学习和进步的有机体。这本书如果能告诉我，如何在一个由不同性格、不同能力、不同背景的成员组成的团队中，找到那个平衡点，激发每个人的潜力，让他们朝着共同的目标前进，那真的是太棒了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的包装确实很有日系的质感，拿在手里就觉得是一本认真做事的书。我平时的工作需要频繁地和不同部门的同事协作，有时候真的会遇到一些让你“头痛”的队友，他们可能工作态度不端正，可能是沟通能力有待提升，也可能是对工作的热情不高。每次遇到这种情况，我都会感到很无奈，既要完成自己的任务，又要去“拯救”或者“带动”那些表现不佳的队友，这无疑增加了我本来的工作负担。所以，当我在书店看到这本书的时候，我几乎没有犹豫就入手了。它标题里的“猪队友”和“神助手”这种对比，简直就是我的心声。我非常期待书中能够分享一些具体的、可操作的案例，告诉我如何识别出不同类型的“猪队友”，并且针对他们不同的问题，采取不同的“治疗”方案。我希望作者能分享一些他作为“王牌经理人”的经验，比如，在面对一个总是拖延的下属时，是该严厉批评，还是该耐心引导？在团队成员之间出现矛盾时，作为管理者，又该如何居中协调，化解冲突？这些都是我工作中经常遇到的难题，如果这本书能提供有效的解决方案，那绝对是物超所值。我尤其关注书中提到的“提高部下动力”的部分，因为我深信，一个有动力的团队，比一个各司其职但缺乏激情的团队，效率要高出许多。如何点燃团队成员的内在驱动力，让他们主动去承担责任，去追求卓越，这才是作为一名优秀主管的关键所在。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计非常有吸引力，简洁明了，而且“猪队友”和“神助手”这种鲜明的对比，立刻就能抓住读者的眼球。我是一名中层管理者，带领着一个二十人左右的团队，团队成员的素质参差不齐，有能力很强的，也有需要督促的。有时候，一个项目能否顺利完成，很大程度上取决于团队成员之间的协作效率和工作状态。然而，我常常会遇到一些同事，他们可能能力不错，但就是缺乏一种主人翁意识，或者在与人沟通时存在一些障碍，导致整个团队的效率受到影响。这让我非常头疼，既要关注项目的整体进展，又要花费大量的时间和精力去协调和引导这些“卡点”的成员。所以，这本书的出现，对我来说，就像是找到了一个宝藏。我特别期待书中能够提供一些关于如何激发员工内在潜力和工作动力的具体方法。我希望作者能够分享一些关于如何建立积极、健康的团队文化的策略，让团队成员能够互相支持、互相学习，形成一种良性的竞争和合作关系。我更关注的是书中“打造优秀团队”这部分内容，因为我深信，一个优秀的团队，能够实现“1+1>2”的协同效应，远远超越个体能力的简单叠加。我希望这本书能够给我带来一些实操性强的指导，让我能够将我的团队打造成一支高效、协作、并且富有创造力的“神助攻”队伍。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题真是太直接了，完全戳中了我们这些需要带人的职场人。“猪队友”这个词，简直就是我们每天都在面对的现实。我是一名资深的部门主管，手下带的团队已经磨合了几年，但总有那么一两个同事，他们的工作表现总是让你感到头疼。不是能力不行，也不是态度差，而是那种“小聪明”太多，总想走捷径，结果反而把事情弄得一团糟，最后还得你来善后。我尝试过很多方法，比如耐心沟通、严厉批评，甚至给他们单独的辅导，但效果总是不尽如人意。所以，当我在书店看到这本书的时候，我立刻把它买了。我非常期待这本书能够提供一些颠覆性的思维方式，或者一些我之前从未接触过的管理策略，能够帮助我彻底解决这些“顽固”的问题。我尤其关注书中关于“提高部下动力”的部分，因为我发现，很多时候，与其去纠正他们的错误，不如先点燃他们内心的火焰，让他们自己愿意去做好。我希望作者能够分享一些关于如何洞察人性的方法，去理解为什么有些人会表现出“猪队友”的行为，并且如何从根本上改变他们的心态和行为模式。我期待这本书能够给我带来一些“灵丹妙药”，让我能够真正地将那些“扶不起”的同事，变成能够独当一面的“神助手”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计还蛮吸引我的，那种日系风格的简洁明快，加上“王牌经理人”和“猪队友变神助手”的标题，直接戳中了许多在职场打拼的我们，尤其是基层主管或是有带团队需求的朋友。我当初买这本书，其实是抱着一种半信半疑的心态，一方面是被标题的“魔力”所吸引，觉得也许真的有什么秘诀可以拯救那些“扶不起”的同事；另一方面，也觉得市面上这类关于管理和团队建设的书籍琳琅满目，很难说这本书有什么特别之处。但不得不说，它的书名用词非常贴切，很能引起共鸣。很多时候，我们遇到的挑战不是能力不足，而是动力不足，或者沟通方式不对，导致一些本可以做得很好的事情，因为团队成员的“猪”队友属性而大打折扣。这本书的出现，就像是在茫茫职海中抛来的一根救生圈，承诺能够帮助我们解决这个普遍存在的痛点。我期待它能提供一些实操性强、落地性好的方法，而不是空泛的理论。毕竟，理论说得再天花乱坠，如果不能在实际工作中应用，那也只是纸上谈兵。我特别好奇，究竟是什么样的“48个带人心法”，能够将一个“猪队友”变成“神助手”。是心理学的洞察？是沟通技巧的运用？还是绩效管理的创新？我希望这本书能给出清晰的答案，并且让我知道如何一步一步去实践，去看到改变。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计有一种日系动漫的既视感，很吸引眼球，尤其是“猪队友”和“神助手”的对比，简直就是我职场生活的真实写照。我是一名项目经理，经常需要带领团队完成各种复杂且具有挑战性的项目。有时候，团队成员的默契度和协作效率，直接决定了项目的成败。然而，我常常会遇到一些同事，他们在某些方面能力出众，但在团队协作、沟通协调或者细节处理上却显得力不从心，甚至会因为一些不必要的失误而拖累整个团队的进度。这让我感到非常困扰，既要管理好项目的技术层面，又要花费很多精力去协调和弥合团队成员之间的“裂痕”。所以，这本书对我来说，简直就是雪中送炭。我特别期待书中能够提供一些关于团队建设的实操性指导，比如，如何在一个多元化的团队中，建立起统一的认知和目标？如何有效地分配任务，确保每个人都能发挥自己的长处，同时避免短板的影响？我更看重的是书中“打造优秀团队”这部分内容，因为我深信，一个优秀的团队，不仅仅是汇聚了一群优秀的人，更是一个能够互相学习、互相成就，并且能够持续创造价值的共同体。我希望作者能够分享一些关于如何识别和培养团队成员的潜力，如何构建一个开放、信任、积极的团队文化，以及如何通过有效的激励和反馈机制，让团队成员保持高昂的士气和持续的成长。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计虽然简洁，但“王牌经理人”这四个字，瞬间就给我一种专业和权威的感觉。我目前正在负责一个新成立的项目团队，团队成员来自不同的部门，背景各异，能力参差不齐，而且大家对于项目的热情也还有待激发。作为这个团队的负责人，我深感责任重大，既要确保项目的按时完成，又要努力去建立一个高效、协作的团队氛围。因此，这本书的出现，对于我来说，无疑是一场“及时雨”。我特别希望书中能够提供一些关于团队建设的实操性指导，比如，如何在新团队组建初期，就建立起良好的沟通机制和协作模式？如何有效地处理团队成员之间的分歧和冲突？如何在一个新项目中，快速激发团队成员的归属感和使命感？我更看重的是书中“打造优秀团队”这部分内容，因为我相信，一个优秀的团队，是能够超越个体能力的加总，实现“1+1>2”的协同效应。我希望作者能够分享一些关于如何发掘和培养团队成员的潜力，如何构建一个互相学习、互相支持的团队文化，以及如何通过有效的激励和反馈机制，让团队成员保持高昂的士气和持续的进步。我期待这本书能够给我带来一些启发和方法，让我能够成功地将这个新成立的项目团队，打造成一支真正的“王牌”队伍。

评分☆☆☆☆☆

这本书的排版和印刷质量都很好，拿到手的感觉就很扎实。我平时的工作需要和各种各样的人打交道，有时候，你会遇到一些非常有潜力、有想法的同事，他们只是需要一点点引导，一点点帮助，就能爆发出惊人的能量；但有时候，你也会遇到一些，无论你怎么说，他们都好像“听不懂”一样，让你心力交瘁。这种“猪队友”的存在，简直是职场中的一道“坎”。我是一名小部门的主管，我非常希望能提升我团队成员的工作表现，让他们能够更独立、更自信地完成任务。所以，这本书的出现，对我来说，就像是打开了一扇新的大门。我非常期待书中能够提供一些关于如何“对症下药”的方法，针对不同类型的“猪队友”，采取不同的沟通和管理策略。我希望作者能够分享一些关于如何激发员工内在动机的技巧，让他们从“被动执行”转变为“主动创造”，真正地把工作当成自己的事业来做。我尤其对书中提到的“48个带人心法”感到好奇，我希望它能涵盖从沟通、激励、授权到团队建设等各个方面，并且能够提供一些具体的案例和实践方法，让我能够学了就能用，用了就能见效。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名起得真是太“接地气”了，而且非常精准地抓住了职场中很多人的痛点。“猪队友”这个词，简直就是我们日常沟通中的常用语，一语道破了那种无奈和抓狂。我是一名部门的基层主管，手下有几个同事，能力不算差，但就是缺乏那种主动性和责任感，总是需要别人去提醒，去督促。有时候，我甚至觉得自己像个“保姆”，而不是一个管理者。这种状态让我非常苦恼，一方面，我希望培养出能够独当一面的下属，让他们承担更多的责任；另一方面，我又不得不花费大量的时间和精力去“擦屁股”，去纠正他们的错误。所以，当我在书店看到这本书时，我立刻被它吸引了。我非常期待书中能够提供一些切实可行的方法，帮助我转变这种“保姆式”的管理模式，真正地激发下属的内在动力。我好奇的是，书中提到的“48个带人心法”，究竟涵盖了哪些方面？是关于沟通技巧的？是关于激励机制的？还是关于团队建设的？我希望它能提供一些具体的步骤和案例，让我能够学以致用。尤其是在“提高部下动力”这部分，我希望作者能够分享一些不落俗套的方法，能够真正触动到员工的内心，让他们从“要我做”变成“我要做”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名非常抓人眼球，一看就觉得内容会很实在，而且“猪队友”这个词，简直就是我们每天都在吐槽的对象。我是一名在互联网公司工作的项目组长，团队成员来自不同的背景，能力和工作习惯也千差万别。有时候，一个项目中，总会有那么一两位成员，他们的工作状态让你觉得“无力回天”，要么是拖延症晚期，要么是沟通能力为零，要么是根本不把工作当回事。这让我经常处于一种“救火队员”的状态，一方面要推进项目进度，另一方面又要去“挽救”那些表现不佳的队友。所以，这本书的出现，简直是我的救星。我特别希望书中能够提供一些关于如何识别和应对不同类型的“猪队友”的方法。我期待它能够提供一些具体的沟通技巧，让我能够有效地与那些“难搞”的同事进行交流，并且让他们理解工作的严肃性和团队协作的重要性。我更希望书中能够分享一些关于如何激发团队成员内在动力的策略，让他们能够主动地去承担责任，去追求卓越，而不是被动地等待指令。我深信，一个有动力的团队，才是最强大的团队，这本书如果能帮助我实现这一点，那简直太棒了。