具体描述
谨献给所有想培育部下、建立优秀团队的主管们！
主管不需要在各方面都赢过部下。
本书提供既忙碌又多烦恼的主管迈向成功的四十八种方法，
如提高部下士气、时间管理、会议进行等诀窍。
让你带领团队时，再也不会犹豫不前！
主管不需要在各方面都赢过部下。
本书提供既忙碌又多烦恼的主管迈向成功的四十八种方法，
如提高部下士气、时间管理、会议进行等诀窍。
让你带领团队时，再也不会犹豫不前！
能升任主管的人，通常以前都是业绩优异的基层员工。但也因为如此，许多主管升职后便一心想赢过部下、完全不听部下的建议，也不让人看到自己的弱点，画出明确的上下关系界限……所以最后常导致失败。
相对地，成功的主管则认为一定有做得比自己好的部下。尊重年长的部下并借助他们的力量，让他们成为主战力。对于做不好的部下则想办法循循善诱，绝不轻言放弃。
一流主管重视部下的成长
让部下挑战稍微超出能力的目标
一流主管用经营者的观点做事
放宽眼界后判断
一流主管认为规定会与时俱进
具备可随机应变的弹性
一流主管会去除影响士气的因素
掌握部下士气低落的原因和趋势
一流主管注重消除工作
停止做没有意义的工作。
没人天生就会当主管，而主管应有的素养，可以靠后天的努力补强。成绩独占鳌头的一流主管，其实都有共通的行为、习惯与思考模式。本书内容正是作者根据自身经验、以及从因为顾问谘询和研习服务而认识的一流主管们，还有过去的往来厂商及客户身上所学到的做事方式和特质所撰写而成。不管你是新手主管抑或中坚、老鸟主管，相信本书都能对你有所助益。
本书特色
★最受日本管理职欢迎的领导力提升讲座主讲者集大成之作
★日本亚马逊四颗星推荐
著者信息
作者简介
吉田幸弘（Yoshida Yukihiro）
Refresh Communications 公司代表
沟通设计师、人才培育顾问、主管教练
成城大学毕业后先进入大型旅行社工作，再转换跑道到学校就职。一年开发新客户七十家以上，晋升公关主管，却因「老是发脾气的笨拙沟通手法」而让团队分崩离析。结果不得不辞职，进入外商公司。
换工作后仍无法顺利和同事沟通，一度被降职，差点就要被开除。
之后在转调的部门向上司学到「传达方法」的重要性，活用有重点且简单明了的传达方法，戏剧性地大幅提升绩效。连续五个月拿下业绩冠军，再次升任经理。
当上经理人后再利用人材开发Coaching手法「肯定部下的管理手法」，以及以中国经典为基础的「提升抗压力的方法」，将离职率降低至十分之一，业绩成长20％，连续三年获选为MVP。
之后也在公司外部担任顾问，因客户数量增加，于二⃝一一年一月辞职创业。
目前主要为经营者、中间管理职提供以人材培育、团队建立、营业额改善方法为主之谘询顾问服务。主办「管理职研习」、「强化营业力讲座」、「以赞美、责备、传达为基本之沟通讲座」、「提升干劲讲座」、「提升上司综合能力之上司塾」等多项课程。
同时也受邀在全日本的企业、商工会议所、法人会等场合，一年举办一百三十场以上的演讲、举办研习会，内容简单明了且可立刻付诸行动，有实践价值，获得听讲者一致好评。
曾接受《THE21》、《日经Woman》、《Big Tomorrow》、《週刊SPA》等多数杂志採访，也是大众传媒多次介绍的受欢迎讲师。
着有《交办的态度 为什么好的指令可让「团队奋起」， 而一句批评却让部属们「沉默不语」？》（明日香出版社，中文版由大乐文化出版）、《好主管，只需要出一张嘴：倾听、夸奖、要求、责备、传达……只要一句神回覆，部下马上动起来！》（Diamond社、中文版由平安文化出版）、《肯定力：栽培部属的不二法门」》（同文馆出版）。
座右铭是「先改变自己，别人自然会改变」。
吉田幸弘（Yoshida Yukihiro）
Refresh Communications 公司代表
沟通设计师、人才培育顾问、主管教练
成城大学毕业后先进入大型旅行社工作，再转换跑道到学校就职。一年开发新客户七十家以上，晋升公关主管，却因「老是发脾气的笨拙沟通手法」而让团队分崩离析。结果不得不辞职，进入外商公司。
换工作后仍无法顺利和同事沟通，一度被降职，差点就要被开除。
之后在转调的部门向上司学到「传达方法」的重要性，活用有重点且简单明了的传达方法，戏剧性地大幅提升绩效。连续五个月拿下业绩冠军，再次升任经理。
当上经理人后再利用人材开发Coaching手法「肯定部下的管理手法」，以及以中国经典为基础的「提升抗压力的方法」，将离职率降低至十分之一，业绩成长20％，连续三年获选为MVP。
之后也在公司外部担任顾问，因客户数量增加，于二⃝一一年一月辞职创业。
目前主要为经营者、中间管理职提供以人材培育、团队建立、营业额改善方法为主之谘询顾问服务。主办「管理职研习」、「强化营业力讲座」、「以赞美、责备、传达为基本之沟通讲座」、「提升干劲讲座」、「提升上司综合能力之上司塾」等多项课程。
同时也受邀在全日本的企业、商工会议所、法人会等场合，一年举办一百三十场以上的演讲、举办研习会，内容简单明了且可立刻付诸行动，有实践价值，获得听讲者一致好评。
曾接受《THE21》、《日经Woman》、《Big Tomorrow》、《週刊SPA》等多数杂志採访，也是大众传媒多次介绍的受欢迎讲师。
着有《交办的态度 为什么好的指令可让「团队奋起」， 而一句批评却让部属们「沉默不语」？》（明日香出版社，中文版由大乐文化出版）、《好主管，只需要出一张嘴：倾听、夸奖、要求、责备、传达……只要一句神回覆，部下马上动起来！》（Diamond社、中文版由平安文化出版）、《肯定力：栽培部属的不二法门」》（同文馆出版）。
座右铭是「先改变自己，别人自然会改变」。
图书目录
序 2
Chapter 1 什么是一流的「心得、想法」？ 8
方针 9
三流主管重视严格，二流主管重视快乐，一流主管重视什么？ 9
观点 10
三流主管用自己的观点做事，二流主管用比自己高二级的上司的观点做事，一流主管用什么观点做事？ 10
规则 11
三流主管无视规定，二流主管重视奉规定为圭臬，一流主管怎么想？ 11
理想的主管 12
三流主管希望成为有威严的主管，二流主管希望成为有统御力的主管，一流主管希望成为什么样的主管？ 12
培育部下的心理准备 13
三流主管是蟋蟀，二流主管是蚂蚁，一流主管是哪种昆虫？ 13
部下的士气 15
三流主管不认为动机很重要，二流主管想强化动机，一流主管会怎么做？ 15
Chapter 2 什么是一流的「时间术」？ 17
工作速度 18
三流主管注重快，二流主管注重早，一流主管注重什么？ 18
预定管理 19
三流主管依赖To Do List，二流主管有鉅细靡遗的时间表，一流主管怎么办？ 19
估计作业时间 20
三流主管估计勉强的作业时间，二流主管估计精确的作业时间，一流主管如何估计？ 20
确保时间 21
三流主管只确保面对客户的时间，二流主管还会确保资料编制等的时间，一流主管确保哪些时间？ 21
检查电邮 22
三流主管只要有来信就立刻检查，二流主管一天检查二次，一流主管用什么步调检查？ 22
减少失误 23
三流主管彻底自我检查，二流主管找出失误的真正原因，一流主管怎么做？ 23
档案资料夹管理 25
三流主管交由每个人各自保管，二流主管订定档案管理原则，一流主管怎么做？ 25
公司外部交流 26
三流主管只接触公司内部人士，二流主管参加晨会，一流主管会怎么做？ 26
Chapter 3 什么是一流的「做事方法」？ 28
资讯 29
三流主管重视资讯品质，二流主管重视资讯量，一流主管呢？ 29
不擅长或新的工作 30
三流主管忍耐，二流主管搭配擅长的工作一起做，一流主管会怎么做？ 30
编制资料 31
三流主管从零开始，二流主管从模仿开始，一流主管从那里开始？ 31
编制资料的心态 32
三流主管要仔细编，二流主管要添加附加价值，一流主管会怎么做？ 32
目标设定 33
三流主管只设定最终目标，二流主管一併设定中间目标，一流主管会如何设定？ 33
决策 35
三流主管依照常识思考，二流主管让资料说话，一流主管的基准是什么？ 35
Chapter 4 什么是一流的「和上司沟通」？ 37
行为 38
三流主管的行为像恐怖份子，二流主管像分析师，一流主管的行为像什么？ 38
上司的指示 39
三流主管是信鸽，二流主管确实传达2W1H，一流主管会怎么做？ 39
有人拜託 40
三流主管等到时间快到时才做，二流主管会先决定动手日，一流主管什么时候开始做？ 40
来插队的工作 41
三流主管会最优先处理来插队的工作，二流主管有勇气拒绝，一流主管又会如何因应？ 41
商量 42
三流主管一有困扰立刻商量，二流主管看上司的样子再商量，一流主管何时商量？ 42
工作报告 43
三流主管100％完成后给上司看，二流主管完成60％就给上司看，一流主管何时给上司看？ 43
部下犯错的报告 45
三流主管想着如何度过难关，二流主管立刻向上司报告，一流主管会怎么做？ 45
Chapter 5 什么是一流的「会议、开会」？ 47
时间管理 48
三流主管在结论出来前拖拖拉拉，二流主管很在意开始和结束时间，一流主管怎么做？ 48
主导进行 49
三流主管自己来，二流主管让未来的主管主导，一流主管会让谁来主导？ 49
发言 50
三流主管让高层开始发言，二流主管让年轻成员开始发言，一流主管让谁先开始发言？ 50
会议记录 51
三流主管连中间经过都鉅细靡遗，二流主管只写决定事项、行动方案，一流主管会写什么？ 51
发挥不了功能的会议 52
三流主管因为是高层指示就继续开，二流主管建议停开，一流主管怎么做？ 52
Chapter 6 什么是一流的「部下培育」？ 54
部下的工作 55
三流主管不想知道，二流主管想做得比部下好，一流主管怎么做？ 55
称赞方法 56
三流主管不称赞，二流主管在大家面前称赞，一流主管如何称赞？ 56
和部下相处 57
三流主管想让部下讨厌自己，二流主管想让部下喜欢自己，一流主管怎么做？ 57
别人对自己的看法 58
三流主管扮演厉害的主管，二流主管扮演懂事的主管，一流主管扮演什么？ 58
部下的战力 59
三流主管把部下当成手脚，二流主管把部下当成不同角色的伙伴，一流主管把部下当成什么？ 59
Chapter 7 什么是一流的「和部下沟通」？ 61
传达 62
三流主管传达感觉，二流主管传达数字，一流主管如何传达？ 62
交办工作的方法 62
三流主管说「快点做」，二流主管给「期限」，一流主管如何交办？ 62
表情 62
三流主管永远板着脸，二流主管永远面带笑容，一流主管又是什么表情？ 62
闲聊 63
三流主管严禁私语，二流主管谈论新闻等时事，一流主管的话题是？ 63
商量的时间点 63
三流主管环绕着不可商量的氛围，二流主管说随时来商量，一流主管如何做？ 63
Chapter 8 什么是一流的「建立团队」？ 64
No. 2 65
三流主管认为不需要No. 2，二流主管用成绩来决定No. 2，一流主管如何选择 No .2？ 65
授权 66
三流主管给作业，二流主管给自由，一流主管给什么？ 66
对其他部门 67
三流主管以自己部门的利益为最优先，二流主管不造成其他部门困扰，一流主管又会如何处理？ 67
工作分配 68
三流主管让能干的部下多做，二流主管公平分配，一流主管如何分配？ 68
身兼二职的主管绩效 69
三流主管要成为第一不被人看轻，二流主管和部下一起创造数字，一流主管怎么做？ 69
成员间对立 70
三流主管会把二人分别叫来谈，二流主管把二人一起叫来让他们和解，一流主管怎么做？ 70
结语 72
Chapter 1 什么是一流的「心得、想法」？ 8
方针 9
三流主管重视严格，二流主管重视快乐，一流主管重视什么？ 9
观点 10
三流主管用自己的观点做事，二流主管用比自己高二级的上司的观点做事，一流主管用什么观点做事？ 10
规则 11
三流主管无视规定，二流主管重视奉规定为圭臬，一流主管怎么想？ 11
理想的主管 12
三流主管希望成为有威严的主管，二流主管希望成为有统御力的主管，一流主管希望成为什么样的主管？ 12
培育部下的心理准备 13
三流主管是蟋蟀，二流主管是蚂蚁，一流主管是哪种昆虫？ 13
部下的士气 15
三流主管不认为动机很重要，二流主管想强化动机，一流主管会怎么做？ 15
Chapter 2 什么是一流的「时间术」？ 17
工作速度 18
三流主管注重快，二流主管注重早，一流主管注重什么？ 18
预定管理 19
三流主管依赖To Do List，二流主管有鉅细靡遗的时间表，一流主管怎么办？ 19
估计作业时间 20
三流主管估计勉强的作业时间，二流主管估计精确的作业时间，一流主管如何估计？ 20
确保时间 21
三流主管只确保面对客户的时间，二流主管还会确保资料编制等的时间，一流主管确保哪些时间？ 21
检查电邮 22
三流主管只要有来信就立刻检查，二流主管一天检查二次，一流主管用什么步调检查？ 22
减少失误 23
三流主管彻底自我检查，二流主管找出失误的真正原因，一流主管怎么做？ 23
档案资料夹管理 25
三流主管交由每个人各自保管，二流主管订定档案管理原则，一流主管怎么做？ 25
公司外部交流 26
三流主管只接触公司内部人士，二流主管参加晨会，一流主管会怎么做？ 26
Chapter 3 什么是一流的「做事方法」？ 28
资讯 29
三流主管重视资讯品质，二流主管重视资讯量，一流主管呢？ 29
不擅长或新的工作 30
三流主管忍耐，二流主管搭配擅长的工作一起做，一流主管会怎么做？ 30
编制资料 31
三流主管从零开始，二流主管从模仿开始，一流主管从那里开始？ 31
编制资料的心态 32
三流主管要仔细编，二流主管要添加附加价值，一流主管会怎么做？ 32
目标设定 33
三流主管只设定最终目标，二流主管一併设定中间目标，一流主管会如何设定？ 33
决策 35
三流主管依照常识思考，二流主管让资料说话，一流主管的基准是什么？ 35
Chapter 4 什么是一流的「和上司沟通」？ 37
行为 38
三流主管的行为像恐怖份子，二流主管像分析师，一流主管的行为像什么？ 38
上司的指示 39
三流主管是信鸽，二流主管确实传达2W1H，一流主管会怎么做？ 39
有人拜託 40
三流主管等到时间快到时才做，二流主管会先决定动手日，一流主管什么时候开始做？ 40
来插队的工作 41
三流主管会最优先处理来插队的工作，二流主管有勇气拒绝，一流主管又会如何因应？ 41
商量 42
三流主管一有困扰立刻商量，二流主管看上司的样子再商量，一流主管何时商量？ 42
工作报告 43
三流主管100％完成后给上司看，二流主管完成60％就给上司看，一流主管何时给上司看？ 43
部下犯错的报告 45
三流主管想着如何度过难关，二流主管立刻向上司报告，一流主管会怎么做？ 45
Chapter 5 什么是一流的「会议、开会」？ 47
时间管理 48
三流主管在结论出来前拖拖拉拉，二流主管很在意开始和结束时间，一流主管怎么做？ 48
主导进行 49
三流主管自己来，二流主管让未来的主管主导，一流主管会让谁来主导？ 49
发言 50
三流主管让高层开始发言，二流主管让年轻成员开始发言，一流主管让谁先开始发言？ 50
会议记录 51
三流主管连中间经过都鉅细靡遗，二流主管只写决定事项、行动方案，一流主管会写什么？ 51
发挥不了功能的会议 52
三流主管因为是高层指示就继续开，二流主管建议停开，一流主管怎么做？ 52
Chapter 6 什么是一流的「部下培育」？ 54
部下的工作 55
三流主管不想知道，二流主管想做得比部下好，一流主管怎么做？ 55
称赞方法 56
三流主管不称赞，二流主管在大家面前称赞，一流主管如何称赞？ 56
和部下相处 57
三流主管想让部下讨厌自己，二流主管想让部下喜欢自己，一流主管怎么做？ 57
别人对自己的看法 58
三流主管扮演厉害的主管，二流主管扮演懂事的主管，一流主管扮演什么？ 58
部下的战力 59
三流主管把部下当成手脚，二流主管把部下当成不同角色的伙伴，一流主管把部下当成什么？ 59
Chapter 7 什么是一流的「和部下沟通」？ 61
传达 62
三流主管传达感觉，二流主管传达数字，一流主管如何传达？ 62
交办工作的方法 62
三流主管说「快点做」，二流主管给「期限」，一流主管如何交办？ 62
表情 62
三流主管永远板着脸，二流主管永远面带笑容，一流主管又是什么表情？ 62
闲聊 63
三流主管严禁私语，二流主管谈论新闻等时事，一流主管的话题是？ 63
商量的时间点 63
三流主管环绕着不可商量的氛围，二流主管说随时来商量，一流主管如何做？ 63
Chapter 8 什么是一流的「建立团队」？ 64
No. 2 65
三流主管认为不需要No. 2，二流主管用成绩来决定No. 2，一流主管如何选择 No .2？ 65
授权 66
三流主管给作业，二流主管给自由，一流主管给什么？ 66
对其他部门 67
三流主管以自己部门的利益为最优先，二流主管不造成其他部门困扰，一流主管又会如何处理？ 67
工作分配 68
三流主管让能干的部下多做，二流主管公平分配，一流主管如何分配？ 68
身兼二职的主管绩效 69
三流主管要成为第一不被人看轻，二流主管和部下一起创造数字，一流主管怎么做？ 69
成员间对立 70
三流主管会把二人分别叫来谈，二流主管把二人一起叫来让他们和解，一流主管怎么做？ 70
结语 72
图书序言
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