图解人力资源管理(2版) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 人力资源管理
• HR
• 管理学
• 图解
• 职场
• 企业管理
• 员工管理
• 招聘
• 培训
• 绩效管理

※一单元一概念，图文并茂，迅速理解人力资源管理的精华及内涵。
※涵盖重要概念、最新发展趋势、长期发展等主题及个案分析。
※架构逻辑清晰，实务与理论兼顾，学习效果倍增。
※附录含最新劳基法指标与修正对照表。

　　企业竞争力的总根源与总基础，主要奠基于「人才」！

　　在企业组织内部，人力资源部门的功能与角色日益吃重，负责的工作也逐渐深化和多元化，因此人力资源管理成为企业治理中重要的策略性角色。

　　「人才」所汇聚而成的组织阵容成为企业中的卓越团队，各企业对人才的争取、招募或挖角竞争非常激烈，若无优秀人才团队，那么公司组织仅是一个空架子。

　　人力资源是企业组织中最宝贵的资产，运用的好坏与否将影响整体的绩效与成败。本书内容逻辑有序、架构清晰，探讨理论基础与最新趋势发展，配合实务案例分析，可迅速理解人力资源管理的精华所在。让读者成为全方位的优秀基层、中层及高层「人力资源管理者」，将企业的总体竞争力提高，成为一位有策略、有前瞻性的人资管理者！
 

好的，这是一份关于其他人力资源管理主题图书的详细简介，不涉及《图解人力资源管理（2版）》的内容。 --- 职场进化：新常态下的人才战略与组织效能提升 导读：面向未来的组织韧性与人才驱动力 在当前这个技术迭代加速、全球化格局重塑、以及工作模式深度变革的时代，传统的人才管理框架正面临前所未有的挑战。企业不再仅仅是追求效率的机器，更是需要高度适应性和创新能力的有机生命体。本书旨在为现代人力资源管理者、企业高层以及渴望在复杂环境中取得成功的业务领导者，提供一套系统化、前瞻性的人才战略蓝图。我们聚焦于如何构建真正的“人才驱动型”组织，确保企业在不确定性中保持增长的韧性。 本书抛弃了僵化的理论说教，而是深入剖析了在数字化转型、混合办公常态化、以及代际差异日益凸显的背景下，人力资源部门如何从职能支持者升级为核心的战略伙伴。我们强调的不是“管理”员工，而是“赋能”人才，激发组织潜能。 --- 第一篇：战略重塑与组织设计——从职能中心到价值创造引擎 第一章：人力资源战略的再定位：对齐业务目标，驱动商业价值 本章首先探讨了在数字化浪潮下，HRM（人力资源管理）职能的核心使命转变。我们认为，现代HR必须深刻理解企业的营收模型、市场竞争态势和技术路线图。 从“支持”到“驱动”： 如何将人力资源规划（HRP）从后勤支持转化为市场洞察和战略预测的核心环节。我们将详细阐述“人才投资回报率（Talent ROI）”的量化模型，指导HR量化自身对公司利润和增长的贡献。 敏捷组织设计（Agile Organization Design）： 探讨如何打破传统科层制，构建跨职能、以价值流为中心的团队结构。重点分析了“网络化组织”、“双速组织”的构建原则，以及如何通过扁平化管理提升决策速度。 组织文化与战略的契合： 深入剖析企业文化作为“隐形战略执行系统”的作用。我们提供了评估现有文化健康度、并设计一套支撑新战略的“目标文化”的实用工具集。 第二章：人才获取的未来式：构建雇主品牌护城河 在人才竞争白热化的今天，仅仅依靠猎头或招聘网站已远远不够。本章聚焦于如何构建一个可持续的、高吸引力的雇主品牌体系。 数据驱动的招聘分析（Recruitment Analytics）： 如何利用AI工具分析人才市场趋势、预测关键岗位流失风险，并优化候选人体验旅程（Candidate Experience Journey）。我们提供了衡量招聘效率、质量和成本的综合指标体系。 “内生”与“外拓”并重： 探讨“人才市场”（Talent Marketplace）的构建。在外部挖掘顶尖人才的同时，如何更有效地激活内部人才流动、技能重塑和继任计划，形成自我造血机制。 沉浸式雇主品牌体验： 不仅是宣传口号，而是员工从面试到离职全过程的真实感受。本章详细阐述了如何将公司的核心价值观融入招聘流程、入职培训和日常沟通中，打造真正有说服力的品牌故事。 --- 第二篇：效能提升与绩效管理革新——聚焦成长与即时反馈 第三章：绩效管理范式的转变：从年度考核到持续发展 传统的目标设定与考核体系往往滞后于市场变化，并削弱了员工的内在驱动力。本篇致力于推动绩效管理向“赋能”和“成长”转型。 OKR（目标与关键成果）的深度应用： 不仅仅是工具的导入，而是文化的植入。如何确保OKR的层层对齐，避免“目标堆积”，并将其与即时反馈、人才发展深度结合。 持续反馈与教练式领导力（Coaching Leadership）： 强调“发展性反馈”而非“评判性反馈”。本章提供了大量场景化的对话脚本和教练技巧，帮助管理者成为员工成长的伙伴，而非仅仅是“打分者”。 人才激励机制的个性化设计： 探讨在混合工作环境下，如何设计更具吸引力和公平性的薪酬与福利方案。内容包括基于价值创造而非工时的激励模型、股权激励的创新设计，以及非物质激励的量化评估。 第四章：学习与发展（L&D）的数字化转型：构建终身学习的生态系统 技术革新要求员工的技能不断“去旧换新”。本章关注如何高效地进行大规模的技能提升（Upskilling）和交叉技能培养（Reskilling）。 微学习（Microlearning）与情境化学习： 如何利用碎片化时间，将知识点设计成易于消化、高度相关的学习模块。重点分析了内容创建、分发和效果追踪的闭环管理。 技能图谱（Skill Mapping）与人才盘点： 构建企业级的、动态更新的技能资产地图。通过数据分析识别现有技能缺口，并据此制定精准的L&D投资策略。 建立内部导师与知识共享平台： 如何有效激励高绩效员工和资深专家贡献知识，利用内部平台实现知识的快速复用和迭代，将组织经验转化为集体智慧。 --- 第三篇：员工体验与未来工作场所——平衡、包容与敬业度 第五章：全景式员工体验设计（EX）：从满意度到归属感 员工体验不再是简单的福利待遇，而是从入职到离职的每一个触点所构建的综合感受。 数字化员工体验（Digital EX）： 评估和优化员工使用的所有内部系统（HRIS、协作工具、办公软件）的用户体验。一个高效的数字工作环境是提升敬业度的基础。 福祉（Well-being）的战略整合： 超越传统的健康计划，本章探讨如何将心理健康、财务健康和职业韧性纳入日常管理。如何识别高风险人群，并提供定制化的支持方案。 敬业度与流失预警机制： 建立基于行为数据（如系统登录频率、项目参与度、反馈敏感度）的预测模型，提前干预潜在的离职风险，实现“挽留而非挽回”。 第六章：多元、公平与包容性（DEI）的深度实践 DEI不再是合规要求，而是创新和市场扩展的驱动力。 嵌入式DEI： 如何将多元化的视角系统地融入招聘流程、产品设计和决策制定中。探讨如何识别并消除流程中的隐性偏见（Unconscious Bias）。 公平薪酬与职业发展路径的透明化： 确保不同背景的员工在晋升和薪酬上享有绝对的公平性。建立透明的晋升标准和技能要求，以消除“玻璃天花板”。 包容性领导力培养： 强调管理者需要具备倾听、同理心和跨文化沟通的能力。提供实用的工具来评估和提升团队的包容性得分。 --- 结语：人力资源管理的长期主义 本书的终极目标是帮助HR领导者和业务伙伴理解，人才是唯一无法被轻易复制的战略资产。通过对组织、人才、绩效和体验的系统化重塑，企业将能更好地应对外部冲击，实现可持续的、高质量的增长。这是一本关于如何构建面向未来的、富有生命力的组织的实战指南。

作者简介

戴国良

　　现职
　　世新大学传播管理研究所专任副教授暨管理学院兼任副教授
　　企业界经营管理谘询顾问

　　学历
　　国立台湾大学商学研究所企管博士
　　国立台湾大学商学研究所企管硕士
　　国立政治大学企管学士

　　国家考试
　　民国74年高考企管人员及格
　　民国71年普考财务行政人员及格

　　经历
　　曾任职民间「策略规划」及「行销企划」部门副总经理、策略长、首席顾问等16年实务资历

　　着作
　　图解企业管理(MBA学)
　　图解人力资源管理
　　图解管理学
　　图解行销学
　　图解定价管理
　　图解企划案撰写
　　图解组织行为学
　　图解财务管理
　　图解通路管理
　　图解领导学
　　图解顾客关系管理
　　图解策略管理
　　图解整合行销传播
　　图解顾客满意经营学
　　整合行销传播－全方位理论架构与本土实战个案
　　行销企划管理－理论与实务
　　行销学－精华理论与本土案例
　　行销管理实务个案分析
　　品牌行销与管理
　　观光行销学
　　数位行销
　　定价管理
　　产品管理
　　企业管理实务个案分析
　　国际企业管理实务个案分析
　　顾客关系管理－精华理论与实务案例
　　流通管理概论－精华理论与本土案例
　　企业管理－精华理论与本土案例
　　策略管理－实务个案分析
 

自序

第 1 章 人力资源管理概论
Unit 1-1 人力资源管理的意义 002
Unit 1-2 现代人力资源管理新趋势 004
Unit 1-3 人力资源管理原则 006
Unit 1-4 人事议题至为重要 008
Unit 1-5 人资部门应兼顾「前瞻」与「后顾」 010
Unit 1-6 人力资源部门日益重要 012
Unit 1-7 人力资源部门的策略性角色 014
Unit 1-8 组织能力是不可替代的无形资产 016
Unit 1-9 人才资本策略新思维 018
Unit 1-10 活用人才资本管理的作法 020
Unit 1-11 人才在企业经营活动中的重要性 022
Unit 1-12 人力资源部门的功能 024
Unit 1-13 以「能力本位」的人力资源管理崛起 026
Unit 1-14 人力资源管理未来的任务 028
Unit 1-15 杰克‧威尔许对人资的看法 030

第 2 章 人力资源部门主要任务概述
Unit 2-1 人力资源战略的策定流程 034
Unit 2-2 人事管理的基本方针与原则 036
Unit 2-3 人才活用功能的制度与推动 038
Unit 2-4 不景气下人力资源管理策略 040
Unit 2-5 如何做好人力资源规划全方位发展 042
Unit 2-6 21世纪人才的七种特质 PartⅠ 044
Unit 2-7 21世纪人才的七种特质 Part Ⅱ 046
Unit 2-8 能力开发政策与推动 048
Unit 2-9 人才开发体系 050

第 3 章 人才招募与任用
Unit 3-1 罗致人才来源 054
Unit 3-2 甄选人才的步骤 056
Unit 3-3 测试的种类 058
Unit 3-4 面谈的种类 060
Unit 3-5 应征者应注意的面试要点 062
Unit 3-6 个人职场九大竞争力 064
Unit 3-7 国内知名企业征才过程及能力要求 PartⅠ 066
Unit 3-8 国内知名企业征才过程及能力要求 Part II 068
Unit 3-9 国内知名企业征才过程及能力要求 Part III 070
Unit 3-10 企业界对求职新鲜人的调查报告 072
Unit 3-11 员工从聘僱到离职移交作业要点 PartⅠ 074
Unit 3-12 员工从聘僱到离职移交作业要点 Part Ⅱ 076
Unit3-13 金控公司要求新鲜人要有三特质：高抗压、快速学习、融入团队合作 078

第 4 章 员工教育训练
Unit 4-1 员工教育训练的意义及重要性 082
Unit 4-2 员工教育训练的方法与优缺点 PartⅠ 084
Unit 4-3 员工教育训练的方法与优缺点 Part Ⅱ 086
Unit 4-4 员工训练上课进行方式 PartⅠ 088
Unit 4-5 员工训练上课进行方式 Part Ⅱ 090
Unit 4-6 训练计画四大程序 PartⅠ 092
Unit 4-7 训练计画四大程序 Part Ⅱ 094
Unit 4-8 对员工学习的原则及失败原因 096
Unit 4-9 线上教学原则与案例 098
Unit 4-10 企业教育训练案例――和泰汽车 100
Unit 4-11 企业教育训练案例――英商联合利华 102
Unit 4-12 企业教育训练案例――美商惠普 104
Unit 4-13 企业教育训练案例――台北远东大饭店 106
Unit 4-14 企业教育训练案例――全家便利商店 PartⅠ 108
Unit 4-15 企业教育训练案例――全家便利商店 Part Ⅱ 110
Unit 4-16 企业内部读书会企划案 PartⅠ 112
Unit 4-17 企业内部读书会企划案 Part Ⅱ 114
Unit 4-18 企业内部师徒制方案 116
Unit 4-19 教育训练主题决定与成果检测 118
Unit 4-20 为公司创造价值，才是有效的教育训练 120

第 5 章 工作分析与工作评价
Unit 5-1 工作分析的意义与用途 124
Unit 5-2 工作分析的程序 126
Unit 5-3 工作分析的内容及项目 PartⅠ 128
Unit 5-4 工作分析的内容及项目 Part Ⅱ 130
Unit 5-5 工作说明书 132
Unit 5-6 工作评价的意义及目的 134
Unit 5-7 工作评价的四种方法 PartⅠ 136
Unit 5-8 工作评价的四种方法 PartⅡ 138
Unit 5-9 实务上工作评价执行情况 140

第 6 章 人事晋升与调派
Unit 6-1 晋升制度的作用 144
Unit 6-2 外商公司升迁的特色 146
Unit 6-3 调派的种类与目的 148
Unit 6-4 降职与资遣 150
Unit 6-5 企业人事晋升案例――英商联合利华 152
Unit 6-6 企业人事晋升案例――日立制作所 154
Unit 6-7 企业人事晋升案例――韩国三星电子 156

第 7 章 考绩
Unit 7-1 考绩的功能与原则 160
Unit 7-2 谁负责考评 162
Unit 7-3 考评时机及评估步骤 164
Unit 7-4 考评的理论工具及优缺点 PartⅠ 166
Unit 7-5 考评的理论工具及优缺点 Part Ⅱ 168
Unit 7-6 现代KPI绩效评估法 170
Unit 7-7 影响绩效评估的因素及改善 172
Unit 7-8 360度评量制度 174
Unit 7-9 企业考核管理规章实例 PartⅠ 176
Unit 7-10 企业考核管理规章实例 Part Ⅱ 178

第 8 章 惩戒与申诉
Unit 8-1 惩戒应考量因素 182
Unit 8-2 惩戒的方法及原则 184
Unit 8-3 申诉的效益及应注意事项 186
Unit 8-4 企业奖惩管理规章实例 PartⅠ 188
Unit 8-5 企业奖惩管理规章实例 Part Ⅱ 190
Unit 8-6 企业奖惩管理规章实例 Part Ⅲ 192

第 9 章 激励理论
Unit 9-1 马斯洛的人性需求理论 196
Unit 9-2 其他常见激励理论 PartⅠ 198
Unit 9-3 其他常见激励理论 PartⅡ 200
Unit 9-4 企业激励案例――韩国三星电子 202

第 10 章 薪资、奖酬与福利
Unit 10-1 薪资制度的基本条件 206
Unit 10-2 影响薪资的内外在因素 PartⅠ 208
Unit 10-3 影响薪资的内外在因素 ParttⅡ 210
Unit 10-4 完整薪酬政策要素 PartⅠ 212
Unit 10-5 完整薪酬政策要素 PartⅡ 214
Unit 10-6 薪资制度的类别及优缺点 216
Unit 10-7 员工福利制度快速发展原因 218
Unit 10-8 福利的三大类 220
Unit 10-9 对员工奖酬目的及内容 222
Unit 10-10 国内劳工福利制度 224

第 11 章 长期人力资源规划与员工管理发展
Unit 11-1 长期人力资源规划的目的 228
Unit 11-2 长期人力结构分析的要项 PartⅠ 230
Unit 11-3 长期人力结构分析的要项 PartⅡ 232
Unit 11-4 长期人力规划的特质及内容 234
Unit 11-5 员工管理发展观念与本质 236
Unit 11-6 员工管理发展的方法 PartⅠ 238
Unit 11-7 员工管理发展的方法 PartⅡ 240

第 12 章 劳资关系发展
Unit 12-1 劳资关系发展阶段与合作意识 244
Unit 12-2 劳资冲突的原因与不利影响 246
Unit 12-3 促进劳资合作之途径 248

第 13 章 不断学习年代与教导型组织
Unit 13-1 这是一个不断学习的年代 252
Unit 13-2 统一企业高清愿创办人的学习观 254
Unit 13-3 台积电董事长张忠谋的学习观 256
Unit 13-4 教导型组织的缘起与意义 258
Unit 13-5 IBM公司教导型案例 260
Unit 13-6 奇异公司全球最大教导型组织架构 262

第 14 章 卓越企业人才培育案例篇
Unit 14-1 世界第一大制造业，GE公司领导人才育成术Part I 266
Unit 14-2 世界第一大制造业，GE公司领导人才育成术Part II 268
Unit 14-3 人才资本是决胜关键Part I 270
Unit 14-4 人才资本是决胜关键Part II 272
Unit 14-5 三星人才，国际化成功祕诀 274
Unit 14-6 三星集团每年投入500亿韩元培育人才 276
Unit 14-7 P&G积极培养领导人才，维持创新及竞争力 278
Unit 14-8 世界精锐人才，集中在东京的三菱商事Part I 280
Unit 14-9 世界精锐人才，集中在东京的三菱商事Part II 282
Unit 14-10 韩国三星的人才经营Part I 284
Unit 14-11 韩国三星的人才经营Part II 286
Unit 14-12 揭开台积电不败祕密招人术Part I 288
Unit 14-13 揭开台积电不败祕密招人术Part II 290
Unit 14-14 联合利华公司的人事培训晋升 292
Unit 14-15 福特六和汽车人事培训晋升 294

附录：政府劳动法规
附录一　劳动基准法权益概述 298
附录二　劳基法最新修正条文公布（107年1月31日） 302
附录三　劳基法最新修正对照表 305
附录四　劳保年金老年给付之请领条件 307
附录五　劳保年金老年之给付标准 308
 

序

　　在企业组织内部，人力资源部门的功能与角色日益吃重。在过去，人力资源部门配属在管理部门内，但几年来，已被独立出来，成为人力资源部，人员的编制也日益增加，而其负责的工作也逐渐深化及多元化。而且人力资源管理最近也被冠上策略性的字眼，称为策略人力资源的经营与管理。理由很简单，因为企业竞争力的总根源与总基础，主要奠基于「人才」，一个卓越团队的「人才」所汇聚的强而有力的组织阵容。没有了优秀人才团队，那么公司组织仅是一个空架子。

　　但是问题在于，各企业对「人才」的争取、招募或挖角，竞争非常激烈，甚至很多大老板，都亲自跑到各大学、研究所招募新生力军。尤其高科技产业盛行时，很多台大、交大、清大等电子、电机、资讯、资工等硕士班学生，尚未毕业就已经有好几个高科技公司的职缺等着他们，一场「高级人才争夺战」已然启幕。

　　既然公司对招募人才已如此重视，本书特将重要的人力资源管理概念、人资最新发展趋势、人资的选训用留、人资长期人力发展等议题涵盖在内，予以逻辑有序、架构清晰地探讨。

　　同时为方便阅读，本书全面性採用图解对照式的单元呈现，以期读者能迅速理解人资管理的精华所在。

　　「人资管理」虽是一门基础的理论学问，但毕竟还是要讲求实务应用性，才有其对企业的价值及贡献，故本书也旨在培养一个全方位优秀的基层、中层及高层的「人资管理者」。

　　本书能够顺利出版，要感谢我的家人、大学各级长官、同事、同学们，以及曾购买笔者出版着书的读者们。由于你们的鼓励、支持、指导与肯定，笔者才能在无数寂寞夜里的撰写中，持续保持自我的毅力、体力、耐心与要求，而能在预定的目标时间有纪律地完成本书。没有各位的鼓励支持，就没有本书的诞生。在这欢喜收割的日子，将荣耀归于大家的无私奉献，再次由衷地感谢大家。

Unit 1-1
人力资源管理的意义

这几年来很流行就业博览会，连企业招募人才都可以像活动般举办了，我们就不难想像现今企业对征才的重视。而负责企业征才的工作，当然就是所谓的人力资源单位了。

过去人力资源部门通常配属在管理部门内，但几年来已被独立出来，成为人力资源部，人员的编制也日益增加，而其负责的工作也逐渐深化及多元化。而且人力资源管理最近也被冠上策略性的字眼，称为策略人力资源的经营与管理。

理由很简单，因为企业竞争力的总根源与总基础，主要奠基于「人才」。一个卓越团队的「人才」，才能汇聚强而有力的组织阵容。然而学理上是如何对「人力资源管理」定义呢？它在管理上又扮演哪些角色？以下我们探讨之。

一.什么是人力资源管理

人力资源管理（Human Resources Management, HRM）或称人事管理，系指如何为组织有效地进行罗致人才、发展人才、运用人才、激励人才、配置人才及维护人才的一种管理功能作业。

人力资源是企业或组织中最宝贵的资产，他们运用的好坏，将影响组织的绩效，也是影响企业成败的最大原因。

因此，企业除了做好人事管理外，更应积极导向人力资源的规划与发展上，让静态的人事管理，转变为动态、弹性与具前瞻性的人力资源管理，此为最大意义。

二.在「管理程序」中扮演的角色

实务上，人力资源在管理程序上扮演以下四种角色：

(一)规划：设定目标和标准、发展规划及程序、发展研订规划及预测，特别针对未来将要发生的事情。
(二)组织：包括分配工作、设置部门、委派职权、建立职权联络网，以及协调各部室工作。
(三)任用：包括决定适当人选、征募具有潜力的员工、甄选员工、设定工作绩效标准、员工酬劳、绩效评核，以及训练和发展员工。
(四)领导与激励：指挥员工完成工作、维护士气、激励员工，以及建立适度民主环境。
(五)控制：设定标准，检核成果是否合乎标准，必要时採取补救行动。

评分☆☆☆☆☆

不得不說，《圖解人力資源管理(2版)》這本書的內容真的超乎我的預期！我原本以為「圖解」就是會比較淺顯，比較適合入門。但沒想到，它在深入探討HR議題時，一樣保有相當的專業度和廣度。書中針對每個HR的功能，都做了非常細緻的剖析，而且不僅止於理論，更重要的是它融入了許多「如何做」的實務操作建議，像是如何設計一份吸引人的職缺說明、如何在面試時有效篩選人才、如何建立一套公平合理的績效評分標準、又或者是在處理勞資爭議時，有哪些法律上的注意事項等等。這些細節的闡述，對於我們第一線的HR人員來說，實在是太重要了！我記得有一次，我們公司在進行績效面談時，遇到了一些瓶頸，主管不知道該怎麼回饋，員工也不知道該怎麼接收。翻了翻這本書，裡面有專門探討績效面談技巧的部分，不僅提供了許多溝通的範例，還點出了很多容易被忽略的細節，像是提問的技巧、傾聽的方式、以及如何針對優劣勢給予具體的回饋。照著書裡的建議去做，果然改善了很多！這本書的優勢在於，它能讓你從宏觀的HR架構，深入到微觀的實務操作，而且過程中始終保持著「學了就能用」的導向。我感覺像是請了一位經驗豐富的HR顧問，隨時在我身邊提供指導，真的很受用。

评分☆☆☆☆☆

拿到《圖解人力資源管理(2版)》這本書，我最先被吸引的就是它的排版和設計。身為一個視覺型學習者，我非常討厭那種密密麻麻、字體小小的書。但這本書就不一樣了，它的字體大小適中，而且每頁的重點都很清晰，加上大量的圖表和流程圖，讓我在閱讀時一點都不會感到疲勞。更重要的是，它不是為了圖解而圖解，而是真的將複雜的概念，用圖像化的方式呈現得非常到位。例如，在講到組織架構的演變時，它用了一系列的圖，清晰地展示了從傳統金字塔到扁平化、矩陣式的組織變化，以及每種架構的優劣勢。又比如在解釋「人才盤點」這個概念時，它用了一個九宮格的圖，把員工的潛力與績效分成了不同象限，讓我一眼就能看出我們團隊的人才狀況。這種「圖像化」的優勢，讓我在理解和記憶上都事半功倍。我常常會在開會前，快速翻閱書中與會議主題相關的圖表，就能迅速掌握重點，和同事們溝通時也更有條理。這本書不只是一本教科書，更像是一本「隨身學習助手」，它讓學習HR知識變得輕鬆有趣，也大大提升了我學習的效率。對於想快速掌握HR重點，又希望學習過程不枯燥的朋友，這本書絕對是個絕佳的選擇！

评分☆☆☆☆☆

這本《圖解人力資源管理(2版)》帶給我的震撼，不只是知識上的，更是觀念上的！以往我接觸的HR書籍，很多都偏重在「法規」、「流程」或是「工具」。但這本書，它真正讓我感受到，人力資源管理的核心，其實是在「人」。書中有相當大的篇幅，深入探討了員工的動機、心理、成長需求，以及如何在企業中營造一個讓人感到被尊重、被重視、有歸屬感的環境。它探討了如何透過有效的領導、開放的溝通、公平的獎勵機制，來激發員工的潛力，提升他們的敬業度。我特別喜歡它在講到「員工敬業度」那一部分，用了很多生動的比喻和案例，說明了為什麼留住人才、讓員工有熱情工作，對企業的營運有多麼關鍵。它不像一些書只講「如何降低離職率」，而是更積極地去思考「如何讓員工愛上這裡，願意為公司奮鬥」。這讓我重新思考了我們公司在員工關懷、職場文化建立上的不足，也讓我開始思考，除了基本的薪資福利，我們還能做些什麼，來真正地留住我們的夥伴。這本書讓我明白，HR不是冰冷的制度，而是溫暖的連結，是企業與員工之間最重要的橋樑。它讓我對HR這份工作，有了更深層的使命感。

评分☆☆☆☆☆

哇，這本《圖解人力資源管理(2版)》真的讓我大開眼界！身為一個在台灣人力資源領域打滾多年的小職員，我常常覺得很多管理學的書都像是在講天書，理論一大堆，但實際操作起來卻是另一回事。這本書就完全不一樣了！它的「圖解」功力真的太強了，把一些原本很複雜、枯燥的概念，透過一張張清晰又貼切的圖表，變得生動易懂。例如，在講到績效管理的時候，它用了很生動的比喻，把KPI的設定、評估、回饋整個流程拆解開來，讓你知道每個環節該注意什麼，有哪些常見的誤區。以前我看別的書，常常看到頭昏眼花，但這本書我可以邊看邊做筆記，而且隨時可以回頭翻圖，馬上就能抓住重點。而且，它不只是把理論圖像化，還結合了很多實際的案例，這些案例都非常貼近台灣職場的狀況，有時候甚至讓我感覺像是看到了自己公司的影子，很有共鳴！它提供的工具和範本也相當實用，像是部門目標設定的表格、員工面談的引導問題等等，我可以直接拿來套用，省去了自己摸索的時間。這本書就像是HR新手村的一本攻略大全，也像是資深HR的隨身錦囊，無論你是剛入行還是已經經驗豐富，都能從中獲得寶貴的啟發和實質的幫助。真的非常推薦給所有對人力資源管理有興趣，或是正在這個領域打拼的朋友們！

评分☆☆☆☆☆

這本《圖解人力資源管理(2版)》實在是太有系統性了！我之前因為工作需要，接觸過一些HR的書籍，但總覺得它們就像是零散的拼圖，有時候講到招募，有時候講到薪酬，但很少有一本書能把所有HR的功能串聯起來，讓你看清楚整個HR的運作模式。這本書就很厲害，它從組織策略出發，一層一層地剝開，告訴你為什麼要做人力資源管理，它要達成什麼目標，然後再細講每個功能（像是人才招募、績效考核、薪酬福利、員工關係、訓練發展等等）在整個大系統中扮演的角色，以及它們之間是如何互相影響、互相支援的。我覺得最棒的一點是，它不只告訴你「做什麼」，更重要的是告訴你「為什麼要這麼做」，以及「這樣做的背後邏輯是什麼」。很多時候，我們做HR工作，只是照著SOP執行，卻不知道這樣做的根本原因，也就無法在遇到變動時做出靈活的調整。這本書透過系統化的講解，讓我對HR的功能有了更深層次的理解，也讓我開始思考如何讓HR工作更具戰略性，更能為企業創造價值。它讓我不再是單純的「人力行政人員」，而是能更像一個「企業策略夥伴」。如果你想從根本上提升自己對HR的認識，這本書絕對是你的首選，它會讓你豁然開朗！