具体描述
你可以合群，但千万不能盲从
为什么错误摆在眼前，大家却选择视而不见？
在真伪难辨、虚实难分的世界，
如果想要发挥影响力，不再被操弄，
你一定要了解什么是──异见。
如果一个团体或社群太安静、意见太单一，往往并不是真的天下太平，反而可能成员是太压抑，或是根本没心，以致大家不敢说出心中的想法，甚至刻意忽略问题。
在日常生活中，经常可以看到下列现象：害怕冲突、旁观者心态、从众心理等，因为重视和谐，让我们不敢直接挑战多数人、主管或权威的意见。睁一支眼闭一只眼，选择沉默的结果，小则人云亦云、随波逐流，大则影响决策品质或判断错误，甚至造成无法弥补的遗憾。
■成员开会意兴阑珊、结论总是千篇一律该如何改善？
■决策品质了无新意，该如何提升？
■该怎样打造让大家「安全发言」的环境？
■团队意见不合，冲突不断，这到底是好还是不好？
■怎样让那些爱吐槽的成员发挥正面影响力？
作者查兰•内米斯研究冲突与创造力的关系长达二十年，借由心理实验证明，她发现在团体中，只要有人开始提出不同的意见，就能激发成员独立思考的能力，更愿意说真话，进而带动更好的讨论气氛和解决问题的能力。在本书中，她透过许多有趣的实例说明从众心理的危机和盲点，从飞机失事、盖亚那琼斯镇集体自杀事件、史诺登、O.J.辛普森案世纪审判到电影《十二怒汉》，让大家了解共识当中隐藏的危机，以及少数声音出人意表的影响力。
她也建议，可透过制度上的设计，建立一个「允许」冲突发生、乐于接受批评的组织文化，让团队成员不会担心因提出不同的声音而得罪人，也不会在遭受批评时感到受伤，一旦大家乐于发表不同意见，就能激盪出更多好想法，使整体战力提升。
当每个人都被赋予表达立场的勇气，多元、开放、自由的价值才会真正存在。
★接纳异见者发声的好处：
☑培养个人独立思考能力 ☑激发创意和想像力
☑增强团队活力与能量 ☑提升集体决策品质
各方好评
★《商业周刊》选书摘文推荐
★ 查兰•内米斯根据她对生活和职场中的异见研究，在本书说出很多非常实用的好点子。只要应用本书，就可能改变几百万次会议，减少那些因过于害怕分歧或失去权力而被共识主导的场面话，以及不敢说真话的胡言乱语，节省大家的时间。──《华尔街日报》
★ 查兰这本书是关于团体中不同的意见，以及它如何影响思考的权威着作。这本书有见地、有根据，而且能为问题提供重要、即时且容易获得的解方。¬──密西根大学罗斯商学院杰出教授卡尔•威克（Karl E. Weick）
★本书充满洞察力与案例，而且易读…….在这本充满启发性的书中，查兰•内米斯说明提出不同意见的人如何提升决策品质。这是一本所有经理人与董事会成员都应该阅读的书。── 伦敦政经学院社会心理学讲座教授萨地•勒卢（Saadi Lahlou）
★本书会彻底影响你对危机管理的预设心态，所有MBA的课程都应该要读。──富兰克林坦伯顿基金总裁及营运长珍妮佛・强生（Jennifer Johnson）
★这是一本培养聪明团队、公司与社会，既清晰且实用的指南。查兰•内米斯清楚说明了打破常规者对提升团队决策品质的力量。──《为什么Google不够用》畅销科普作家威廉•庞士东（William Poundstone）
★这是一本重要且流畅的着作，值得温顺与反骨的人阅读。群众有时是明智的，但查兰•内米斯告诉我们在什么时候、用什么方法，以及为什么盲目从众的话很危险，以及为什么异见是创意、说服，与纠错的引擎。」──《欲罢不能》畅销书作家亚当•奥特（Adam Alte）
为什么错误摆在眼前，大家却选择视而不见？
在真伪难辨、虚实难分的世界，
如果想要发挥影响力，不再被操弄，
你一定要了解什么是──异见。
如果一个团体或社群太安静、意见太单一，往往并不是真的天下太平，反而可能成员是太压抑，或是根本没心，以致大家不敢说出心中的想法，甚至刻意忽略问题。
在日常生活中，经常可以看到下列现象：害怕冲突、旁观者心态、从众心理等，因为重视和谐，让我们不敢直接挑战多数人、主管或权威的意见。睁一支眼闭一只眼，选择沉默的结果，小则人云亦云、随波逐流，大则影响决策品质或判断错误，甚至造成无法弥补的遗憾。
■成员开会意兴阑珊、结论总是千篇一律该如何改善？
■决策品质了无新意，该如何提升？
■该怎样打造让大家「安全发言」的环境？
■团队意见不合，冲突不断，这到底是好还是不好？
■怎样让那些爱吐槽的成员发挥正面影响力？
作者查兰•内米斯研究冲突与创造力的关系长达二十年，借由心理实验证明，她发现在团体中，只要有人开始提出不同的意见，就能激发成员独立思考的能力，更愿意说真话，进而带动更好的讨论气氛和解决问题的能力。在本书中，她透过许多有趣的实例说明从众心理的危机和盲点，从飞机失事、盖亚那琼斯镇集体自杀事件、史诺登、O.J.辛普森案世纪审判到电影《十二怒汉》，让大家了解共识当中隐藏的危机，以及少数声音出人意表的影响力。
她也建议，可透过制度上的设计，建立一个「允许」冲突发生、乐于接受批评的组织文化，让团队成员不会担心因提出不同的声音而得罪人，也不会在遭受批评时感到受伤，一旦大家乐于发表不同意见，就能激盪出更多好想法，使整体战力提升。
当每个人都被赋予表达立场的勇气，多元、开放、自由的价值才会真正存在。
★接纳异见者发声的好处：
☑培养个人独立思考能力 ☑激发创意和想像力
☑增强团队活力与能量 ☑提升集体决策品质
各方好评
★《商业周刊》选书摘文推荐
★ 查兰•内米斯根据她对生活和职场中的异见研究，在本书说出很多非常实用的好点子。只要应用本书，就可能改变几百万次会议，减少那些因过于害怕分歧或失去权力而被共识主导的场面话，以及不敢说真话的胡言乱语，节省大家的时间。──《华尔街日报》
★ 查兰这本书是关于团体中不同的意见，以及它如何影响思考的权威着作。这本书有见地、有根据，而且能为问题提供重要、即时且容易获得的解方。¬──密西根大学罗斯商学院杰出教授卡尔•威克（Karl E. Weick）
★本书充满洞察力与案例，而且易读…….在这本充满启发性的书中，查兰•内米斯说明提出不同意见的人如何提升决策品质。这是一本所有经理人与董事会成员都应该阅读的书。── 伦敦政经学院社会心理学讲座教授萨地•勒卢（Saadi Lahlou）
★本书会彻底影响你对危机管理的预设心态，所有MBA的课程都应该要读。──富兰克林坦伯顿基金总裁及营运长珍妮佛・强生（Jennifer Johnson）
★这是一本培养聪明团队、公司与社会，既清晰且实用的指南。查兰•内米斯清楚说明了打破常规者对提升团队决策品质的力量。──《为什么Google不够用》畅销科普作家威廉•庞士东（William Poundstone）
★这是一本重要且流畅的着作，值得温顺与反骨的人阅读。群众有时是明智的，但查兰•内米斯告诉我们在什么时候、用什么方法，以及为什么盲目从众的话很危险，以及为什么异见是创意、说服，与纠错的引擎。」──《欲罢不能》畅销书作家亚当•奥特（Adam Alte）
著者信息
作者简介
查兰‧内米斯 CHARLAN NEMETH
加州大学柏克莱分校心理学教授，专攻心理学与组织行为，研究冲突与创造力的关系近三十年。经常受邀演讲的他，拥有康乃尔大学社会心理学博士学位，曾受邀至法国、义大利、德国大学授课，并在伦敦商学院担任客座教授，教授组织行为。文章常见诸《连线》、《纽约客》等。
译者简介
王怡棻
台大国企系学士，纽约大学艺术管理硕士，任职主流财经媒体多年，喜好阅读及新鲜事物。译有《赛局教养法》、《不颠覆，就淘汰》、《2012大萧条》、《教出自主思考的孩子》等书，合着《冻薪时代理财术》。
查兰‧内米斯 CHARLAN NEMETH
加州大学柏克莱分校心理学教授，专攻心理学与组织行为，研究冲突与创造力的关系近三十年。经常受邀演讲的他，拥有康乃尔大学社会心理学博士学位，曾受邀至法国、义大利、德国大学授课，并在伦敦商学院担任客座教授，教授组织行为。文章常见诸《连线》、《纽约客》等。
译者简介
王怡棻
台大国企系学士，纽约大学艺术管理硕士，任职主流财经媒体多年，喜好阅读及新鲜事物。译有《赛局教养法》、《不颠覆，就淘汰》、《2012大萧条》、《教出自主思考的孩子》等书，合着《冻薪时代理财术》。
图书目录
致谢
前言 小心共识，拥抱不一样的声音
为何要挑战主流共识？
这本书在讲什么？
第一部｜说服的艺术：多数派vs.麻烦制造者
■第1堂｜多数派的支配力
■第2堂｜即使只有一个「异见」，也能让事情变得不一样
寻找独立意见
风险：反对需要勇气
■第3堂｜异见：一门改变心意与想法的艺术
艰难的战役
坚持与妥协的艺术
妥协的两面
异见的影响：比想像要大得多
用研究原则取胜：《十二怒汉》
第二部｜共识vs.异见：封闭心胸vs.开放心胸
■第4堂｜共识窄化思考，扼杀理性
通往错误判断与决策的道路
邪教与自我洗脑
有偏见的思维与坏决策
有偏见的聚焦与解决问题
专注可能成为负债
从邪教到驾驶舱
共识与聚焦的另一面
■第5堂｜异见强化思考，并且让想法更多元
异见就像解放者：前情复习
异见就像想法激发器
搜寻资讯－－利与弊
广泛参与，发现新的解决方案
利用多重策略
两个范例：来自电影与现实生活的案例
在策略与创造力之间切换
关于创造力、异见，与脑力激盪的注记
第三部｜团体迷思vs.一群思想家
■第6堂｜团体决策：频繁出错，从不怀疑
团体与共识
群体极化现象
沟通与资讯集中
从错误中学习：甘迺迪与他的内阁
■第7堂｜更优质的决策：异见，多样化与魔鬼代言人
多样化的虚假承诺
事实相同，结论却不同
寻找多元观点
最佳解方：异见
对错误的承诺妥协：使用「魔鬼代言人」的缺点
结论
异见和其实这些无关……
异见的重点就在于……
不是玫瑰园，但是有玫瑰
最重要的是……
注释
前言 小心共识，拥抱不一样的声音
为何要挑战主流共识？
这本书在讲什么？
第一部｜说服的艺术：多数派vs.麻烦制造者
■第1堂｜多数派的支配力
■第2堂｜即使只有一个「异见」，也能让事情变得不一样
寻找独立意见
风险：反对需要勇气
■第3堂｜异见：一门改变心意与想法的艺术
艰难的战役
坚持与妥协的艺术
妥协的两面
异见的影响：比想像要大得多
用研究原则取胜：《十二怒汉》
第二部｜共识vs.异见：封闭心胸vs.开放心胸
■第4堂｜共识窄化思考，扼杀理性
通往错误判断与决策的道路
邪教与自我洗脑
有偏见的思维与坏决策
有偏见的聚焦与解决问题
专注可能成为负债
从邪教到驾驶舱
共识与聚焦的另一面
■第5堂｜异见强化思考，并且让想法更多元
异见就像解放者：前情复习
异见就像想法激发器
搜寻资讯－－利与弊
广泛参与，发现新的解决方案
利用多重策略
两个范例：来自电影与现实生活的案例
在策略与创造力之间切换
关于创造力、异见，与脑力激盪的注记
第三部｜团体迷思vs.一群思想家
■第6堂｜团体决策：频繁出错，从不怀疑
团体与共识
群体极化现象
沟通与资讯集中
从错误中学习：甘迺迪与他的内阁
■第7堂｜更优质的决策：异见，多样化与魔鬼代言人
多样化的虚假承诺
事实相同，结论却不同
寻找多元观点
最佳解方：异见
对错误的承诺妥协：使用「魔鬼代言人」的缺点
结论
异见和其实这些无关……
异见的重点就在于……
不是玫瑰园，但是有玫瑰
最重要的是……
注释
图书序言
前言
小心共识，拥抱不一样的声音
这本书基本上是关于人们如何决策与判断，特别是别人如何影响我们的判断。他人影响我们的方式，差异性很大，取决于他们是有「共识」的多数，或是表达「异见」（dissent，在本书中主要是指在团体中提出不同于多数的意见或立场）的少数。从这本书你可以了解，共识会动摇我们的判断，即使错误，就算事实摆在眼前，我们还是会受到影响。
共识更大的危害在于，不论我们是否与多数人持相同意见，它都会改变我们的想法。接触多数意见后，我们会开始以多数人的观点看世界。不论我们是在寻找、解读资讯，使用策略解决问题的或寻找解决方式，往往只落入狭隘的思考──也就是从多数人的角度去思考。从众的结果，让我们做出乏善可陈的决定，思考的创意性也降低了。
异见──少数人的声音，也会影响我们。提出异见的人同样也能说服我们接纳非主流的意见，虽然这是场艰难的战役，但他们能让我们同意他们。异见者用以说服我们的「为何」（why）和「如何」（how），与主流派大不相同。异见者说服的方式比较迂回，需要更多时间，在提出论点时也更需要更多铺陈和技巧。
或许最重要的是，异见能形塑我们思考议题和达成最后结论与决定的方式。当我们听取少数意见时，思考会有别于听取多数意见时那般侷限。事实上，异见拓宽了我们的思考面相。当我们接触不同的声音，就能以更开放的心态，从更多元的角度去思考。当我们考量更多讯息与选项，就能运用多重策略去解决问题，能思考得更多元、更有创意。聆听不同的意见，对我们的决策品质至关重要。整体而言，共识会降低人们的决策品质，而异见有利于做决策。
虽然异见对决策带来诸多益处，但是抱持反对观点的人要表达意见并不容易。当我们与周遭的人想法或意见不同，常不确定自己是否正确。事实上，我们常会认为「多数就是真理」，发现自己是少数时，就会觉得一定是自己错了。此外，我们也担心身为异见者会遭到揶揄或排斥，于是我们犹豫迟疑，低头不语。然而，沉默其实兹事体大，若个人不勇于发言，团队会受害并错失良机。更糟的是，当团队被迫做出快速判断，只从单一观点思考，往往会做出糟糕的决策，甚至是致命的错误。
>>●
1978年圣诞节的前三天，联航173号航班从纽约甘迺迪机场飞到奥勒冈波特兰，预计要在傍晚五点多抵达，中间要在丹佛暂停。总共有一百九十六人登机，机组人员经验丰富，一切看起来都没有问题，就像每天的例行公事。
当飞机接近波特兰，该是放下起落架的时刻。突然，飞机发出一个巨大声响，开始左摇右晃。有地方出问题了！机组人员开始怀疑起落架是否真的放下来，还是被卡住了。虽然不知道到底哪里出问题，但他们确知一定有问题。
驾驶员做了一个看似谨慎睿智的决定。他决定不要降落，先检查问题所在，再决定要怎么行动。于是，飞机持续在天空盘旋等待下降。
机长与机组人员花了大约四十五分钟，努力调查问题并安抚乘客。可以说，人人都支持这项做法。不过，另一个问题却悄悄浮现－－飞机快没油了。当他们离开丹佛时有充裕的燃油，但他们把焦点放在起落架问题时，燃油却消耗殆尽。机组人员没仔细考量到这一点。事实上，因为他们根本没有意识到这问题，所以没去计算多久之后燃油就会用光。
当飞机的燃油耗尽，引擎一个接一个失灵。飞机机头向下掉，在晚间6点15分左右坠毁在波特兰郊区，离机场只有六英里。飞机从天上坠落，造成十人死亡，包括两位机组人员与八位乘客，另外有二十三人身受重伤。●<<<
怎么会发生这样的事？不是因为任何「常见的错误」。机组人员不是缺乏经验或殆忽职守，也不是因为服药或睡眠不足。悲剧之所以会发生的重要原因之一就是：机组人员没有主动提出问题，或着说，至少在提出时没有抱持坚定的信念。为什么？
在现实生活中，情况通常是由多重要素决定。一连串事件往往不是单一原因造成。这起事件有数个可能原因。或许是机组人员服膺权威（机长），而机长只把注意力放在起落架上。或许是压力让他们没有注意到燃油量，研究也指出，高度压力会让注意力变得狭隘。然而，当机组人员发现燃油量不足，为什么没有意识到后面代表的意思？为什么他们没有注意到眼前的风险？为什么没有人坦率的提出问题？
我认为「共识」不仅阻碍异见的表达，也引导机组人员从那个方向思考。出问题的，不只是机组人员关注的地方，还有他们找寻的资讯、考量的替代选项，以及应用的策略。当所有人有了共识，焦点就汇聚在起落架上，人人都狭隘的从单一角度看问题。他们寻找关于起落架的资讯，只考量跟起落架问题有关的替代方案。没有想到单一焦点带来的负面效应。他们没有充分考量与另一个问题（燃油状况）相关的资讯，也不去正视其危险性。事实上，他们甚至没有计算还有多久时间，燃油就会用完。我们从美国国家运输安全委员会（National Transportation Safety Board）对联航173航班最后十三分钟的事故报告总结，可以看到这项思考带来的后果。
>>●
在晚上6点2分22秒，驾驶舱中的飞航工程师说：「大约还有3000磅燃油，就这么多了。」当时他们离机场南方只有五英里。晚上6点3分23秒时，波特兰塔台询问飞机燃油状况，机长说：「大约还有4000磅，喔不！是3000磅燃油。」约莫三分钟后，机长说他们差不多要在五分钟后降落。不过几乎在同一时间，副驾驶说：「我们第四号引擎刚才失灵。」几秒后，他又补充：「又有一个引擎要失灵了。」
「为什么？」机长问。
「一个引擎即将失灵，」副驾驶重复一次。
「为什么？」机长又问一次。
「燃油不足，」副驾驶说。七分钟后，副驾驶警告波特兰塔台：「波特兰塔台，联航173号求救。我们……引擎熄火。我们正在往下坠落，没办法抵达机场。」
一分钟后，飞机坠毁在波特兰近郊的树林区。当联航173号航班离开丹佛时，有充足的燃油。但在失事现场，它们一滴燃油也不剩。飞机基本上已耗尽燃料。●<<<
注意那句「就这么多了。」当被告知燃油只剩3000磅时，没有人接话。为什么没有人大喊「我们快没燃油啦！」或「我们快没时间，得赶紧降落了！」大家好像很有默契，忙着找出起落架的问题。当告知引擎即将失灵，连机长也问「为什么？」因为每个人都注意同一件事，没有人意识到燃油不足所带来的风险。
团队中哪个人会有不同的想法？谁会挺身而出表达意见？这么做等于是挑战机长，而机组人员早就「达成共识」。更重要的是，团队当中的哪个人会注意到飞机快没燃料？当所有人都专注在同一件事上，就不会留意其他的资讯与替代方案。我们将在本书看到：共识只会创造单一焦点──团体的焦点，让我们忽略显而易见的事实。
从上述案例，大多数人都能体认到，如果异见是正确的，会具有莫大的价值。如果有人大声疾唿燃油不足的问题，机组人员或许会对这议题更加留意。尽管如此，我们知道人们并非总是会追随真理的，这不只取决于谁宣扬这个真理，人们也倾向西瓜偎大边，不论这么做是对是错。然而，较少人知道的是──就算异见是错误的，它依然有价值。
阅读本书你会发现，异见的价值不只在于它正确与否。就算不正确，异见在这个案例还是能带来两个用处：一来它能打破追随多数的盲从现象，当共识受到挑战时，人们比较会去独立思考；其次，或许更重要的是，异见能刺激更多元、较少偏见的想法，这也是本书的核心要旨。异见促使我们比平时寻求更多资讯，考量更多选项，刺激我们思考不同立场的优点与缺点。我斗胆猜测，假若在联航173号航班，有人质疑是否应该把注意力放在起落架这件事，机组人员会开始思考其他潜在的问题，包括最可能被注意到的燃油问题。
每当我看到同侪与朋友在面对多数意见时，不愿表达反对立场或避重就轻，就不免心生忧虑；看到有人对团体的领导充满控制欲，我也心生忧虑。不论是在组织或新创事业，在小众信仰团体（cult）或是合作式住宅（co-op building）的管理委员会，我们都会看到权力与控制欲结合出现的狂妄自大，以及消除反对声音的倾向。这样的领导人不会鼓励多元观点的文化，而会致力确保异见不会出现，若出现不同的声音，就马上加以打压。我甚至看过委员会合约上写着一则友善的「团队精神」条款，告诫新成员「尊重集体权威……即使不同意，也不要破坏多数的决定……」这则讯息清楚地表明，它不欢迎反对意见。
这本书的论述很广泛，但我不希望你把它当成是宣言。我不想用故事来说服你，你可以顺着直觉来决定是否接受这些主张。我希望用研究事证说服你，这些研究经得起时间考验，在不同情境下都能成立。
当我谈到相关故事，是为了说明我理念的范畴与适用性。这些故事包括联航的空难，爱德华•史诺登（EdwardSnowden）对国家安全局（National Security Agency）的洩祕案，琼斯镇惨案（Jonestown massacre），以及成功避险基金的决策过程。此外，我也加进我与众多执行长的访谈，目的是帮助你辨识所属团体对你造成影响的方式，以及它对你个人想法与决策品质的影响。本书将说明影响过程的复杂性，但愿让你重新考虑这项建议：不要高估共识，低估了异见的价值。
小心共识，拥抱不一样的声音
这本书基本上是关于人们如何决策与判断，特别是别人如何影响我们的判断。他人影响我们的方式，差异性很大，取决于他们是有「共识」的多数，或是表达「异见」（dissent，在本书中主要是指在团体中提出不同于多数的意见或立场）的少数。从这本书你可以了解，共识会动摇我们的判断，即使错误，就算事实摆在眼前，我们还是会受到影响。
共识更大的危害在于，不论我们是否与多数人持相同意见，它都会改变我们的想法。接触多数意见后，我们会开始以多数人的观点看世界。不论我们是在寻找、解读资讯，使用策略解决问题的或寻找解决方式，往往只落入狭隘的思考──也就是从多数人的角度去思考。从众的结果，让我们做出乏善可陈的决定，思考的创意性也降低了。
异见──少数人的声音，也会影响我们。提出异见的人同样也能说服我们接纳非主流的意见，虽然这是场艰难的战役，但他们能让我们同意他们。异见者用以说服我们的「为何」（why）和「如何」（how），与主流派大不相同。异见者说服的方式比较迂回，需要更多时间，在提出论点时也更需要更多铺陈和技巧。
或许最重要的是，异见能形塑我们思考议题和达成最后结论与决定的方式。当我们听取少数意见时，思考会有别于听取多数意见时那般侷限。事实上，异见拓宽了我们的思考面相。当我们接触不同的声音，就能以更开放的心态，从更多元的角度去思考。当我们考量更多讯息与选项，就能运用多重策略去解决问题，能思考得更多元、更有创意。聆听不同的意见，对我们的决策品质至关重要。整体而言，共识会降低人们的决策品质，而异见有利于做决策。
虽然异见对决策带来诸多益处，但是抱持反对观点的人要表达意见并不容易。当我们与周遭的人想法或意见不同，常不确定自己是否正确。事实上，我们常会认为「多数就是真理」，发现自己是少数时，就会觉得一定是自己错了。此外，我们也担心身为异见者会遭到揶揄或排斥，于是我们犹豫迟疑，低头不语。然而，沉默其实兹事体大，若个人不勇于发言，团队会受害并错失良机。更糟的是，当团队被迫做出快速判断，只从单一观点思考，往往会做出糟糕的决策，甚至是致命的错误。
>>●
1978年圣诞节的前三天，联航173号航班从纽约甘迺迪机场飞到奥勒冈波特兰，预计要在傍晚五点多抵达，中间要在丹佛暂停。总共有一百九十六人登机，机组人员经验丰富，一切看起来都没有问题，就像每天的例行公事。
当飞机接近波特兰，该是放下起落架的时刻。突然，飞机发出一个巨大声响，开始左摇右晃。有地方出问题了！机组人员开始怀疑起落架是否真的放下来，还是被卡住了。虽然不知道到底哪里出问题，但他们确知一定有问题。
驾驶员做了一个看似谨慎睿智的决定。他决定不要降落，先检查问题所在，再决定要怎么行动。于是，飞机持续在天空盘旋等待下降。
机长与机组人员花了大约四十五分钟，努力调查问题并安抚乘客。可以说，人人都支持这项做法。不过，另一个问题却悄悄浮现－－飞机快没油了。当他们离开丹佛时有充裕的燃油，但他们把焦点放在起落架问题时，燃油却消耗殆尽。机组人员没仔细考量到这一点。事实上，因为他们根本没有意识到这问题，所以没去计算多久之后燃油就会用光。
当飞机的燃油耗尽，引擎一个接一个失灵。飞机机头向下掉，在晚间6点15分左右坠毁在波特兰郊区，离机场只有六英里。飞机从天上坠落，造成十人死亡，包括两位机组人员与八位乘客，另外有二十三人身受重伤。●<<<
怎么会发生这样的事？不是因为任何「常见的错误」。机组人员不是缺乏经验或殆忽职守，也不是因为服药或睡眠不足。悲剧之所以会发生的重要原因之一就是：机组人员没有主动提出问题，或着说，至少在提出时没有抱持坚定的信念。为什么？
在现实生活中，情况通常是由多重要素决定。一连串事件往往不是单一原因造成。这起事件有数个可能原因。或许是机组人员服膺权威（机长），而机长只把注意力放在起落架上。或许是压力让他们没有注意到燃油量，研究也指出，高度压力会让注意力变得狭隘。然而，当机组人员发现燃油量不足，为什么没有意识到后面代表的意思？为什么他们没有注意到眼前的风险？为什么没有人坦率的提出问题？
我认为「共识」不仅阻碍异见的表达，也引导机组人员从那个方向思考。出问题的，不只是机组人员关注的地方，还有他们找寻的资讯、考量的替代选项，以及应用的策略。当所有人有了共识，焦点就汇聚在起落架上，人人都狭隘的从单一角度看问题。他们寻找关于起落架的资讯，只考量跟起落架问题有关的替代方案。没有想到单一焦点带来的负面效应。他们没有充分考量与另一个问题（燃油状况）相关的资讯，也不去正视其危险性。事实上，他们甚至没有计算还有多久时间，燃油就会用完。我们从美国国家运输安全委员会（National Transportation Safety Board）对联航173航班最后十三分钟的事故报告总结，可以看到这项思考带来的后果。
>>●
在晚上6点2分22秒，驾驶舱中的飞航工程师说：「大约还有3000磅燃油，就这么多了。」当时他们离机场南方只有五英里。晚上6点3分23秒时，波特兰塔台询问飞机燃油状况，机长说：「大约还有4000磅，喔不！是3000磅燃油。」约莫三分钟后，机长说他们差不多要在五分钟后降落。不过几乎在同一时间，副驾驶说：「我们第四号引擎刚才失灵。」几秒后，他又补充：「又有一个引擎要失灵了。」
「为什么？」机长问。
「一个引擎即将失灵，」副驾驶重复一次。
「为什么？」机长又问一次。
「燃油不足，」副驾驶说。七分钟后，副驾驶警告波特兰塔台：「波特兰塔台，联航173号求救。我们……引擎熄火。我们正在往下坠落，没办法抵达机场。」
一分钟后，飞机坠毁在波特兰近郊的树林区。当联航173号航班离开丹佛时，有充足的燃油。但在失事现场，它们一滴燃油也不剩。飞机基本上已耗尽燃料。●<<<
注意那句「就这么多了。」当被告知燃油只剩3000磅时，没有人接话。为什么没有人大喊「我们快没燃油啦！」或「我们快没时间，得赶紧降落了！」大家好像很有默契，忙着找出起落架的问题。当告知引擎即将失灵，连机长也问「为什么？」因为每个人都注意同一件事，没有人意识到燃油不足所带来的风险。
团队中哪个人会有不同的想法？谁会挺身而出表达意见？这么做等于是挑战机长，而机组人员早就「达成共识」。更重要的是，团队当中的哪个人会注意到飞机快没燃料？当所有人都专注在同一件事上，就不会留意其他的资讯与替代方案。我们将在本书看到：共识只会创造单一焦点──团体的焦点，让我们忽略显而易见的事实。
从上述案例，大多数人都能体认到，如果异见是正确的，会具有莫大的价值。如果有人大声疾唿燃油不足的问题，机组人员或许会对这议题更加留意。尽管如此，我们知道人们并非总是会追随真理的，这不只取决于谁宣扬这个真理，人们也倾向西瓜偎大边，不论这么做是对是错。然而，较少人知道的是──就算异见是错误的，它依然有价值。
阅读本书你会发现，异见的价值不只在于它正确与否。就算不正确，异见在这个案例还是能带来两个用处：一来它能打破追随多数的盲从现象，当共识受到挑战时，人们比较会去独立思考；其次，或许更重要的是，异见能刺激更多元、较少偏见的想法，这也是本书的核心要旨。异见促使我们比平时寻求更多资讯，考量更多选项，刺激我们思考不同立场的优点与缺点。我斗胆猜测，假若在联航173号航班，有人质疑是否应该把注意力放在起落架这件事，机组人员会开始思考其他潜在的问题，包括最可能被注意到的燃油问题。
每当我看到同侪与朋友在面对多数意见时，不愿表达反对立场或避重就轻，就不免心生忧虑；看到有人对团体的领导充满控制欲，我也心生忧虑。不论是在组织或新创事业，在小众信仰团体（cult）或是合作式住宅（co-op building）的管理委员会，我们都会看到权力与控制欲结合出现的狂妄自大，以及消除反对声音的倾向。这样的领导人不会鼓励多元观点的文化，而会致力确保异见不会出现，若出现不同的声音，就马上加以打压。我甚至看过委员会合约上写着一则友善的「团队精神」条款，告诫新成员「尊重集体权威……即使不同意，也不要破坏多数的决定……」这则讯息清楚地表明，它不欢迎反对意见。
这本书的论述很广泛，但我不希望你把它当成是宣言。我不想用故事来说服你，你可以顺着直觉来决定是否接受这些主张。我希望用研究事证说服你，这些研究经得起时间考验，在不同情境下都能成立。
当我谈到相关故事，是为了说明我理念的范畴与适用性。这些故事包括联航的空难，爱德华•史诺登（EdwardSnowden）对国家安全局（National Security Agency）的洩祕案，琼斯镇惨案（Jonestown massacre），以及成功避险基金的决策过程。此外，我也加进我与众多执行长的访谈，目的是帮助你辨识所属团体对你造成影响的方式，以及它对你个人想法与决策品质的影响。本书将说明影响过程的复杂性，但愿让你重新考虑这项建议：不要高估共识，低估了异见的价值。
图书试读
第一部｜说服的艺术：多数派vs.麻烦制造者
让别人认同是一门艺术──说服的艺术。
显然，多数意见拥有巨大的优势，它几乎不用试着说服我们。「多数」这个简单事实，就已经足以让人们认同或追随。事实上，它的力量既强大又直接，就算理性告诉我们它是错的，我们还是会追随它。
「多数意见」拥有扭曲现实的力量；反观「少数意见」要说服我们，则要费尽千辛万苦，我们不会轻易接受少数的论述。事实上，我们会找很多理由来拒绝接受少数意见。
异见者，也就是那些「少数人」，往往无法立即说服成功。必须凭借精心安排的做法，历经长时间努力，才能说服成功。
如果我们同意少数人的观点，往往是因为自己的态度真正有所转变。也就是说，我们同意或追随这意见，是因为心服口服。
■第1堂｜多数派的支配力
经典电视节目「隐藏摄影机」（Candid Camera）或许不是彰显多数力量最科学的代表，但却是最滑稽好笑的代表之一。你可能还记得这一集：制作人艾伦‧方特（Allen Funt）在街上「做实验」然后偷偷拍下每个人的反应。我喜欢1962年的一集，名称是「面对恐惧」（Facethe Rear）。他让三个临演（付费的临时演员）进入一台电梯，电梯中另外有一位不知情的乘客。当电梯门关上，三个临演都转向电梯的后方。当电梯打开，往往会发现第四位乘客也跟随多数人的反应转向后方。当门再度关上，三位临演一起转向电梯侧面。当电梯门再次打开，会发现当中的四个人统统面向侧面，虽然不知情的乘客显然感到十分困惑。接下来，三位临演摘下他们头上的帽子。不知情的乘客也照着做。当临演把帽子戴回去，他也跟着做。
至今我仍把这段影片放给学生看，他们每次观看总是捧腹大笑，因为这影片一下子就把人类行为的特点彰显出来。电梯里的男人完全不知道为什么另外三个乘客要转身，但他假定（如我们大多数人的反应）其他人知道一些自己不知道的事，以为门会或许在后面重新打开之类的，所以他跟着他们转身。当门打开时，显示多数人是错的－－毕竟他们并没有面向电梯门，但他仍旧跟随多数人的行为去做。
让别人认同是一门艺术──说服的艺术。
显然，多数意见拥有巨大的优势，它几乎不用试着说服我们。「多数」这个简单事实，就已经足以让人们认同或追随。事实上，它的力量既强大又直接，就算理性告诉我们它是错的，我们还是会追随它。
「多数意见」拥有扭曲现实的力量；反观「少数意见」要说服我们，则要费尽千辛万苦，我们不会轻易接受少数的论述。事实上，我们会找很多理由来拒绝接受少数意见。
异见者，也就是那些「少数人」，往往无法立即说服成功。必须凭借精心安排的做法，历经长时间努力，才能说服成功。
如果我们同意少数人的观点，往往是因为自己的态度真正有所转变。也就是说，我们同意或追随这意见，是因为心服口服。
■第1堂｜多数派的支配力
经典电视节目「隐藏摄影机」（Candid Camera）或许不是彰显多数力量最科学的代表，但却是最滑稽好笑的代表之一。你可能还记得这一集：制作人艾伦‧方特（Allen Funt）在街上「做实验」然后偷偷拍下每个人的反应。我喜欢1962年的一集，名称是「面对恐惧」（Facethe Rear）。他让三个临演（付费的临时演员）进入一台电梯，电梯中另外有一位不知情的乘客。当电梯门关上，三个临演都转向电梯的后方。当电梯打开，往往会发现第四位乘客也跟随多数人的反应转向后方。当门再度关上，三位临演一起转向电梯侧面。当电梯门再次打开，会发现当中的四个人统统面向侧面，虽然不知情的乘客显然感到十分困惑。接下来，三位临演摘下他们头上的帽子。不知情的乘客也照着做。当临演把帽子戴回去，他也跟着做。
至今我仍把这段影片放给学生看，他们每次观看总是捧腹大笑，因为这影片一下子就把人类行为的特点彰显出来。电梯里的男人完全不知道为什么另外三个乘客要转身，但他假定（如我们大多数人的反应）其他人知道一些自己不知道的事，以为门会或许在后面重新打开之类的，所以他跟着他们转身。当门打开时，显示多数人是错的－－毕竟他们并没有面向电梯门，但他仍旧跟随多数人的行为去做。
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