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策略五 启动有效的期望
对业务设定清楚的期望，并根据贡献度排列出优先顺序。明确指出完成每一则期望的奖励。
本章的目标：说明为什么光是设定清楚的期望或最终目标是不够的，并检视如何定义销售业绩贡献度以及与奖励之间的关系。我们将学到如何启动期望机制以提高业务绩效，并理解本策略在整个脉络中的位置与关系。
问题：过于一般、失去准头的期望
公司CEO在年初所提报的计画中，绝对不会只有写上「营收成长达到百分之二十五」而已，董事会希望看到详列具体的成就，只提到跟钱有关的期望，太过一般普通了。然而，这情况跟业务只谈要求与结案的时候如出一辙。领导一个包含各种不同角色的高效能团队，所需要做的不只是分配数字而已。若未能一路建立起确实有效的清楚目标，追究责任只会引起不良的后果。
举例来说，有个业务团队被指派销售一个还没准备好上市的产品，业绩目标是两百万美元。仅凭着简要的一纸说明，也完全没有销售这类产品的经验，该团队的经理就对业务与支援人员公开宣示这个业绩目标，也没有订定业务范围。既无训练课程，也没有个别釐清职责。这个期望其实很简单，就是业务人员自己要想办法达到业绩目标。当然，没有人达到目标，所以薪水降了，甚至该年度还没结束，重要的业务人员就离职了。营收目标虽然清楚，但是达成目标所需要的工作却相当模煳。
解决方案：启动有效的期望
我们不是在讲什么业务拜访，更不是在谈衡量营收成果的重要性这种显而易见的事情。我们都知道，对最终成果负起责任是最基本的事情。在观察过如此多的销售大师之后，很清楚地看到这个销售团队忽略了第三种类型的奖励。这道策略不容易表达清楚；不过，我所遇到的销售大师们可以帮助我们定调。
发挥作用的工作
譬如说，我记得自己在多次尝试减重三十磅而失败之后，终于搞清楚减重的必要条件：持续透支热量（吸收的热量比消耗的热量少）。坊间有各式各样的体能活动与激进的10天节食速成法，成千上万的人不断地周旋摇摆于各类「专家」说法中，成就了流行瘦身产业的繁荣兴盛。
我拜访一位通过认证的健身营养专家，学到一件众人已经料到但仍不愿接受的事情。
「减重的一个残酷事实，」他说：「就是有努力好过没努力，可是努力不一定总是等于结果。我们应该尽己所能，不但要做对事情，还要用对方法，才能做到热量透支。就是这么简单。」
训练员告诉我，就我的情况来看，一个星期多消耗3,500卡路里，可以减轻一磅。如果我想变瘦，就要做到这一点。
维持每週的热量透支，因为几乎没有任何风险，是值得採行的做法。正确的饮食与运动似乎比坊间流行的瘦身方法困难，但是更有价值，因为体重会逐步下降。比起一般无效的活动或速成节食法来说，让自己一周减轻一磅，感觉上要来得实际多了。
如果你从事的是一般的业务推广活动，诸如陌生拜访、会议、提案等，那就跟流行减重并无二致。你可能觉得自己在做的销售活动是对的，一定会有成绩；其实不然，你的做法太过一般，所以与结果背道而驰。同理可证，完全只看业绩目标就是速成减肥法，透过激进的做法直接跳到一次性的结果，事实上是不可能持久的。每週完成一定的期望，对结案有实质贡献，就是健康减重法，假以时日平衡吃进去与消耗掉的热量，方能有效地创造出必然、持久的成果。
第三种责任：有效的期望
对一个业务主管来说，模煳就是致命伤。
「你要把事情一一拆解开来看，」其中一位大师说：「不断找出有用的做法，让手下的人负起责任。所有的事情绝对要清楚、权责分明、自动自发。」
为了提高业绩，一位领导人的「重要例子就是清楚的定义出应对客户的方法，检视应该採取哪些步骤，以及预期成果为何。」
「我们自己也应有所担当才行，」另外一位销售大师说：「你奖励人们的次数一年要多过一次，这个意思是有时候除了年度业绩目标之外，你还要奖励别的事情。」
我们在前言介绍过的销售大师波，描述了他在前一年拿到百分之十八的成长率、排名第二的佳绩之后，面临第二年目标成长百分之二十九的挑战。
「这真的要花上好一番功夫，」他说：「我们需要深刻反思，找出应该做的事情，不要遥望山顶那个巨大的目标；一次一个动作，让自己有机会离目标更进一步。我得要相信，无论现在的情况如何，只要保持正面的态度，做我所知道正确的事情，事情就会成功，而不管结果如何，我都会欣然接受。」
「我们在前一年稍早就已经做了一些竞争性的佈局，」波接着说：「我们把策略拆解成一个一个可执行的部分，每一个部份都要做到。我们如果不能全都精准一致地命中目标，就没办法做到数字。前半年只有几件事情照着我们的意思进行，当然，整年来看，我们有惊无险地在过程中都做到预计完成的工作。」
由于波大部分的收入都在年终实现了，所以他们并未真的半途而废。
「我们紧盯着拿下剩下的客户、完成年度目标所应该做的全部工作，」波解释说：「整个团队都上紧发条，完成了每一个可执行的部分策略；我们最后以达成那个惊人目标的百分之一百零五收场。就像我所说过的，一百零五要比起我曾经达成的百分之一百五或两百感觉更为意义重大，因为我们成功的攻城掠地，实践目标。」
诚如波所谓的「可执行的部分」，一个有效的期望，并非透过笨重的报告鉅细靡遗地管理一项单独的行动，而是去描述出数个重要的活动，确保其对销售有直接的贡献。
举例来说，有效的期望，不只是陌生拜访而已，还要是对准红心的陌生拜访。光是拜访合格的待开发客户尚不足够，还要约访到有购买兴趣的合格联络人才行。这些期望并非毫无助益的支援活动，而是能带来进度的具体步骤，每一个步骤都包含了数个让生意成交或对年度目标有益所需要的特性。它们不是以电子邮件广发的提案书，而是透过潜在客户的决策者确认过完整性与适用性的活生生的提案。要注意，这并非意味着销售过程中的每一个步骤皆要鉅细靡遗，那样只是在打发时间罢了。我们此处所讲的，是少数几个为了生意能走向成功的关键动作。
完成这些有效的期望之后，剩下的就是时间，还有每一个期望都有足以让事情往前进展的具体奖酬。事实上，对启动期望而言，贡献度与奖酬挂勾正是最具有刺激性的一种组合。

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