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（摘自第5章）

提升物流的即时能见度
许多公司都运用GPS技术来追踪货物的移动，以促成物流能见度。然而，Madras水泥在2003年，就不认为该公司必须花上数百万美元的投资，去打造一套以GPS为基础的物流报告系统。

Madras水泥提供所有卡车司机一支行动电话，每支电话只花了30美元。这家公司设计了相关流程，以及传送文字简讯的相关规则，如此一来，透过手机简讯，

每部卡车的正确时间和地点都可以加以追踪。透过这个平台，就能提供每量卡车的存货资讯。这套系统会根据手机简讯的模式，主动发出延迟的警示或特殊状况。管理阶层就能看到每辆卡车和每位驾驶的表现，而进一部提升他们的流程效能。对于水泥移动、送货表现，及各种存货的运用，这些即时资料的分析，都使公司表现大幅提升，包括减少存货点和库存，使得年度收益超过400万美元。这个解决方案并不一定是高科技，但有效、成本低。

资讯的即时
随着管理环境的改变，也间接鼓励了经理人如何在的流程中出类拔萃，而成为部门同僚间的佼佼者。这种心态才能促进知识在跨部门之间快速地创造与分享。经理人的检讨会议，也需要从零规画的放砲模式，变成能主动解决问题、发掘新契机的模式。举例来说，在转型之前，来自6个工厂的厂长和地区行销经理，带着自己的PowerPoint简报资料，经过数百里的路程到总部参加每个月的检讨会议。这些会议的目的，是在解决资料的歧异、或者争论「那些是真正有用的资料」。通常，经理人提出的资料都未经查核，其他与会人员也默默地接受这些资料，这表示所有的决策都是依据根本没有人真正相信的资料而达成的。

这个检讨过程在转型之后已经改变。如今，这些会议都是在总部举行，透过每位厂长和行销主管在各地连线的共同视讯主机来传送共同系统的「现场」即时资料，而讨论议题就可以从不同的层面开始。经理人已经学会抛开静态的PowerPoint幻灯片，改以现场即时资料进行检讨，这样一来，任何的主张、承诺或观点，都可以立即检视。从原本根据直觉来决策，到后来变成根据即时资料决策，这是个重大的改变。

此一转型并不侷限在每月的检讨会议上。所有在生产和行销方面的资深经理人，都会建立自己的仪表板，上有主要的指标、以及他们希望能追踪的变异情况。他们现在每天管理的方式，也是替自己的检讨报告做更好的准备。同样的，这也不限定在经理人，所有的员工──从卡车司机、工厂作业员到领班──都必须把他们的方向转到这个商业指标和表现完全透明的全新环境。

外包的迷思
根据我们对500多位大型公司资深经理人所做的研究，常常发现在公司原本预期的商业流程、以及他们所面对的现实之间，有严重的失联。例如，美国一家大型汽车供应商受到海外低成本所吸引，于是将零件外包给中国大陆。虽然乍看之下，这是一个简单不过的商业决策，但这家公司很快就发现，他们还需要物流业

从中国运出零件来。这场物流的噩梦抵销了这家公司原本期待外包带来的成本优势。

事实上，这家公司最后花费的成本，比起直接在当地生产零件更高。这个案例的问题出在这家大公司内部的架构。这家公司的设计师习惯在最后一分钟才把更改需求传给公司的供应商。设计师早就已经「社会化」、视这种弹性为理所当然。这种与供应商非正式的接触作法，造成了一种「反覆设计」的过程，但并不在内部架构之中。决定外包的经理人则根本不知道这种作法。最后一分钟更改设计的作法，过去可行，是因为供应商距离这家公司很近，可以接受这些改变。供应商也了解到这种反覆过程的必要性，因此迳行调整配合。

然而，把零件生产外包到中国大陆，就使得一般商业流程中，设计和制造间密切连结的作法暴露出来。外包到中国，就要有一套清楚的流程，要交接设计完整的指令。这个改变，变的不只是距离的远近，也是设计师和供应商间联合社会化的文化。中国的供应商根据规格生产。当设计师送出他们的2.0版规格设计时，中国的供应商已经生产了1.0版规格，并把零件装柜，要运往密西根。

因此，这家公司别无选择，只好承担额外的生产成本，以及昂贵的2.0版零件空运费用。利用中国低成本的资源和能力，这个决策是出于商业现实。但公司的ICT和社会架构并未准备好效能的正确组合，系统和能力都落在策略之后，牵涉到设计和供应商取得的这个系统并不透明。因此并不令人意外，这个反覆的过程，在决定要将生产外包时，被完全地忽略。海外的模式要求的是更多的前置作业时间和明确度。从设计到生产的交接过程，必须清楚明确，设计团队必须把他们的设计过程写下来，必须在把设计图交给供应商之前完全定稿。决定设计团队的决策的性质，此一要求必须彻底地重新评估，因为在汽车业，零件和次级系统是互动的。

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