普哈拉的创新法则 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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创新 全面改变

　　各行各业创造价值和成长的关键，就在于取得全球性的资源网路，与顾客共同创造独一无二的经验，一次一个的个人化经验。要达成这个目的，执行长、主管和各级经理人，都必须改造他们的商业流程、技术系统、供应鍊管理，完成重要的社会和技术架构条件，以打造一个持久的创新优势。

　　在这本划时代的着作里，普哈拉和克利斯南说明如何促成这样的转变──资讯工程和管理架构形成企业基本基础的转变，提供策略包括：

◆系统重新设计，与顾客共同创造价值，并让公司各部分都连结这个流程
◆透过智慧分析，衡量个人的行为
◆持续提升所有面对顾客和后端流程的弹性和效能
◆把所有相关人等──顾客、员工、投资人和供应商──都当成独一无二的人
◆在顺畅的全球网路中，跨文化、跨时区工作
◆建立能快速提供高品质、低成本解决方案的团队

新价值 新来源

　　Ａ公司在全世界三个时区都有研发中心，所以能24小时不停进行产品开发。其竞争对手Ｂ公司，只在一个地方进行所有的研发。且不论成本差异，Ａ公司的研发就是快一点。这正是竞争优势的极大来源。因此毫不意外的，有几家全球性的公司都在印度和中国建立研发中心，并将之列入全球计画中。同时，印度和中国的公司也透过併购欧洲和美国的公司，走上全球化。

　　全球性的公司不会聘一大批人，然后在六个月方案结束后就要他们走人。相反的，这些公司，能在短时间内集中大批人才。Infosys可以在一个星期内，把300到500 名软体工程师，从一地转到另一地，从一个案子转到另一个案子。将一些工作包给其他人，这是在短时间内建立规模的必要手段。

　　大公司最好锁定小公司为创新来源。新科技是在小公司里孕育、培养出来的。美国硅谷、印度班加罗尔（Bangalore）、北京，都是创新的来源。发现创新、并且利用这些从世界级机构和新创小公司所发展出的创新，是永远独占鳌头的关键。举例来说，光是印度的资讯科技产业，就有超过3,000家小公司，每一家的获利都在2,500万美元以下。这些公司都是创新套利的来源。透过选择性的授权、结盟、或者购併，创新的品质和速度，将明显改变。

◆我们要如何将这些新兴的策略机会，和每日的经营结合？
◆我们要如何了解特定消费者的欲望、技术和行为，才能帮助他们为自己创造更好的经验？
◆我们需要哪些技术支持架构，才能以低成本创造出弹性和创新的可能？
◆我们在管理人力资本上，需要那些改变？
◆我们是否准备好在一个平顺无缝的全球网路中，跨越文化和时区地进行工作？

作者简介

C.K.普哈拉（C.K. Prahalad）

　　全球畅销书《消费者王朝》（The Furure of Competition）的共同作者，以及《金字塔底层大商机》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）的作者。密西根大学罗斯商学院的全校杰出教授。普哈拉在2007年获伦敦《时代杂志》选为「全球最有影响力的管理学者」，以及《商业周刊》选为「当代最有影响力的商业策略学者」。

M.S.克利斯南（M.S. Krishnan）

　　密西根大学罗斯商学院的商业资讯与科技教授暨研究员。

译者简介

袁世珮

　　台湾大学新闻研究所硕士暨外文学士，现任媒体记者，译作甚丰。

作者序
第1章  商业的转型
第2章  商业流程：创新的推手
第3章  分析：创新的洞察
第4章  事关重要：创新的技术架构
第5章  组织的旧包袱：价值创造的绊脚石
第6章  效率和弹性：管理紧张情势
第7章  灵活地部署人才
第8章  给经理人一课：创新的性质

（摘自第5章）

提升物流的即时能见度
许多公司都运用GPS技术来追踪货物的移动，以促成物流能见度。然而，Madras水泥在2003年，就不认为该公司必须花上数百万美元的投资，去打造一套以GPS为基础的物流报告系统。

Madras水泥提供所有卡车司机一支行动电话，每支电话只花了30美元。这家公司设计了相关流程，以及传送文字简讯的相关规则，如此一来，透过手机简讯，

每部卡车的正确时间和地点都可以加以追踪。透过这个平台，就能提供每量卡车的存货资讯。这套系统会根据手机简讯的模式，主动发出延迟的警示或特殊状况。管理阶层就能看到每辆卡车和每位驾驶的表现，而进一部提升他们的流程效能。对于水泥移动、送货表现，及各种存货的运用，这些即时资料的分析，都使公司表现大幅提升，包括减少存货点和库存，使得年度收益超过400万美元。这个解决方案并不一定是高科技，但有效、成本低。

资讯的即时
随着管理环境的改变，也间接鼓励了经理人如何在的流程中出类拔萃，而成为部门同僚间的佼佼者。这种心态才能促进知识在跨部门之间快速地创造与分享。经理人的检讨会议，也需要从零规画的放砲模式，变成能主动解决问题、发掘新契机的模式。举例来说，在转型之前，来自6个工厂的厂长和地区行销经理，带着自己的PowerPoint简报资料，经过数百里的路程到总部参加每个月的检讨会议。这些会议的目的，是在解决资料的歧异、或者争论「那些是真正有用的资料」。通常，经理人提出的资料都未经查核，其他与会人员也默默地接受这些资料，这表示所有的决策都是依据根本没有人真正相信的资料而达成的。

这个检讨过程在转型之后已经改变。如今，这些会议都是在总部举行，透过每位厂长和行销主管在各地连线的共同视讯主机来传送共同系统的「现场」即时资料，而讨论议题就可以从不同的层面开始。经理人已经学会抛开静态的PowerPoint幻灯片，改以现场即时资料进行检讨，这样一来，任何的主张、承诺或观点，都可以立即检视。从原本根据直觉来决策，到后来变成根据即时资料决策，这是个重大的改变。

此一转型并不侷限在每月的检讨会议上。所有在生产和行销方面的资深经理人，都会建立自己的仪表板，上有主要的指标、以及他们希望能追踪的变异情况。他们现在每天管理的方式，也是替自己的检讨报告做更好的准备。同样的，这也不限定在经理人，所有的员工──从卡车司机、工厂作业员到领班──都必须把他们的方向转到这个商业指标和表现完全透明的全新环境。

外包的迷思
根据我们对500多位大型公司资深经理人所做的研究，常常发现在公司原本预期的商业流程、以及他们所面对的现实之间，有严重的失联。例如，美国一家大型汽车供应商受到海外低成本所吸引，于是将零件外包给中国大陆。虽然乍看之下，这是一个简单不过的商业决策，但这家公司很快就发现，他们还需要物流业

从中国运出零件来。这场物流的噩梦抵销了这家公司原本期待外包带来的成本优势。

事实上，这家公司最后花费的成本，比起直接在当地生产零件更高。这个案例的问题出在这家大公司内部的架构。这家公司的设计师习惯在最后一分钟才把更改需求传给公司的供应商。设计师早就已经「社会化」、视这种弹性为理所当然。这种与供应商非正式的接触作法，造成了一种「反覆设计」的过程，但并不在内部架构之中。决定外包的经理人则根本不知道这种作法。最后一分钟更改设计的作法，过去可行，是因为供应商距离这家公司很近，可以接受这些改变。供应商也了解到这种反覆过程的必要性，因此迳行调整配合。

然而，把零件生产外包到中国大陆，就使得一般商业流程中，设计和制造间密切连结的作法暴露出来。外包到中国，就要有一套清楚的流程，要交接设计完整的指令。这个改变，变的不只是距离的远近，也是设计师和供应商间联合社会化的文化。中国的供应商根据规格生产。当设计师送出他们的2.0版规格设计时，中国的供应商已经生产了1.0版规格，并把零件装柜，要运往密西根。

因此，这家公司别无选择，只好承担额外的生产成本，以及昂贵的2.0版零件空运费用。利用中国低成本的资源和能力，这个决策是出于商业现实。但公司的ICT和社会架构并未准备好效能的正确组合，系统和能力都落在策略之后，牵涉到设计和供应商取得的这个系统并不透明。因此并不令人意外，这个反覆的过程，在决定要将生产外包时，被完全地忽略。海外的模式要求的是更多的前置作业时间和明确度。从设计到生产的交接过程，必须清楚明确，设计团队必须把他们的设计过程写下来，必须在把设计图交给供应商之前完全定稿。决定设计团队的决策的性质，此一要求必须彻底地重新评估，因为在汽车业，零件和次级系统是互动的。

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