具体描述
商誉，最被低估的一项企业资产！
心脏病发让我们学会要时时关照自己的身体；危机发生，教企业要更关心自家的商誉。
在作者顾问工作中，约有60％的时间花在处理企业的形象危机。饱受惊吓的高阶主管通常会在事发当下脱口表示：「没想到我们会发生这种事！」或者「这真是天外飞来横祸！」
就像忽然听到自己得到绝症的病人，大部分的企业也从未预料到公司会成为负面新闻的主角人物，得面对公众及媒体的无情夹击。对商誉危机来说，预防跟治疗同等重要。本书作者透过一个个的案例剖析与商誉管理工具的运用，带领企业及领导者打一场商誉危机的硬仗：
．宾士如何从糜鹿测试的笑柄中，跳脱技术问题的死胡同，然后反败为胜，重回顶尖品牌宝座。
．沃尔玛如何从恶名昭彰的恶棍形象，在卡崔娜风灾中，一跃成为救灾英雄的精采转折历程。
．剖析安达信会计师事务所为何从一间89年历史、全球有8万5千名员工的会计师事务所巨人，兵败如山倒？
商誉危机绝非一盘无可挽救的死棋，而是让企业可以变得更好或更坏的转捩点。
这是一本企业、政府与非营利组织等领导人都需要的危机管理教战手册，透过商誉危机管理策略，本书将带你看见危机，穿透危机，决胜于未战之前！
本书特色
□数十个业界知名真实案例，从案例精采剖析到一整套危机管理策略的运用。
□产业横跨：食品、汽车、石化、金融、医疗、药厂、玩具、百货、航空、科技、生技、会计师及顾问业、非营利组织及政府单位……。
作者简介
丹尼尔．迪麦尔 Daniel Diermeier
是IBM管制与竞争之道讲座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大学凯洛格管理学院福特汽车全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）总监。他为一流的企业担任顾问，包括埃森哲（Accenture）、娇生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麦当劳（McDonald’s）以及壳牌，也是美国联邦调查局的资深顾问。
2007年，迪麦尔博士赢得亚斯本学院（Aspen Institute）的学界先锋奖（Faculty Pioneer Award）；这份荣誉被《金融时报》（Financial Times）称为「商学院的奥斯卡奖」。他目前住在美国伊利诺州。
译者简介
吴书榆
台大经济系、英国伦敦大学经济所毕业，曾任职于公家机关、软体业担任研究、企画与行销相关工作，目前为自由文字工作者。译有《骗术与魔术》、《50堂领导力必修课让团队成员甘愿为你卖命》、《第35个故事》、《征服》、《看穿对手的商业战术》、《征服领导》、《行销不必再喊选我选我》、《变身成Google》等十多本书。
著者信息
图书目录
推荐序 企业最宝贵的资产 ── 菲力普．科特勒
前言 执行长挂心的两件事：人，以及企业商誉
许多执行长都认同，商誉是最能让一家公司在市场中与众不同的因素，也是最重要的资产。
第一章 汤玛士出轨了：关键时刻，该如何躲避？
面对重大关键时刻，领导者该怎么做？从娇生和汤玛士小火车的危机事件，我们看到了管理商誉危机的好坏差异在哪里。
第二章 宾士和麋鹿：超越客户的品牌管理
当企业失去品牌掌控权，一般的解决方案已经无法解决危机。宾士採取大胆的行动，提出因地制宜的沟通策略，从自大傲慢的恶棍成为重新赢得公众信任的英雄。
第三章 启动水底大砲的壳牌：从威胁走向机会
绿色和平组织锁定壳牌公司并非为了惩罚它，而是要立下产业依循的范本。所以，企业必须从运动人士的立场来思考议题，以因应危机管理。
第四章 浴帘和垃圾桶的二三事：酬庸、丑闻与道德败坏
任何涉及宗教价值观、禁忌，或者公平、正直等道德规范的敏感议题，即使看来枝微末节，也可能演变成令企业及领导人痛苦的商誉危机。
第五章 卡崔娜记事：做对的事，然后得分
企业社会责任要在何种条件下、做到什么程度，才算成功？哪种企业应该採行这类策略，以及如何制订企业社会责任策略？
第六章 终结者基因：从义愤到恐惧
恐惧也是挑战商誉的主因之一。例如，前景看好的科技常会因为利害关系人恐惧而遭遇抗拒，因此未能发挥。此时，善用可信度阶梯会有帮助。
第七章 击败死神：风险预测与管理
多数商誉挑战并非来自外部事件或运气不好，往往是企业行动造成的直接结果。所以，最好事前主动评估、採取预防行动，做好准备。
第八章 瞄准目标的团队：培养第六感
商誉管理需要有流程来实现，企业必须发展跨功能、拥有足够影响力及资源的谘议小组。其次，必须具备情报能力，主动管理议题。
第九章 倒下前的安达信：引以为鉴的时刻
捍卫企业声誉，不仅要有策略、流程和政策，更必须要有人透过日常决策来保护商誉。选出好人不够，还必须定下制度、动机、价值观以及文化，导引人们成为企业商誉的总管。
结语 小心专家陷阱：策略思考的必要性
商誉管理不适合丢给专家处理，成功企业反而会要求自家员工在思考与行事时，把自己当成大总管，管理这项最重要资产。
图书序言
推荐序
企业最宝贵的资产
每年，《财星》杂志会公布「最受人尊崇的公司」名单。2010 年，前十名分别为苹果公司、Google、波克夏海瑟威、娇生、亚马逊网路书店、宝硷、丰田汽车、高盛、沃尔玛，以及可口可乐。这些「明星」公司，没有一家让我们跌破眼镜。
受邀投票的经理人会检视以下的标准：创新、长期投资、管理品质、人员管理、财务稳健度、产品与服务品质、社会责任、全球竞争力，以及企业资产的使用。这些条件，并没有任何让人讶异之处。
我们知道的是，能跻身进入最受尊崇公司之列，极具价值。让公司的客户及合作伙伴有信心，认定这是家可以信赖的公司，不仅会有卓越表现，更为自己带来丰厚回报。这样的信任，让这些公司付出同样努力却能收获更多。
有很多理由，让愈来愈多企业热中商誉管理。当然，他们一直以来都很乐于管理自家品牌，支援公司内部所有品牌经理。近来，有些企业已经指派高阶经理负责强化并保障公司商誉。毕竟，要花掉多年时间才能累积出好名声，坏消息却可以在短短几秒之内摧毁一切。
企业通常把商誉留给执行长及公司的公关部门管理。公关部门大部分的工作，都是在捍卫并保护公司的商誉，而非建立、累积。然而，现在企业已经渐渐明白，他们自己或员工所说、所做，或是没说没做的一切，都会影响公司的商誉。在当今这个新兴社交媒体时代，会造成冲击的，不只是企业或员工的言行而已。一家公司的一切好坏，在社交媒体上都会被挑出来讨论，并流传全世界。更有甚者，如果有心伤害企业的商誉，任何人都可以上网，发送错误讯息或是谣言。无怪乎，企业这么急着要学习如何建立、管理及保障自家的商誉。
在行销领域里，品牌声誉就代表了一切。然而，企业商誉关乎的对象不只是客户而已，还包括了投资人、员工、经销伙伴以及社会大众。建立卓着的商誉愈来愈重要，相对地，也愈来愈困难。如今，企业营运受到许多力量牵引，包括科技快速进步、出现全球市场，以及企业和人们更需要寻找意义和目标，而不只是寻求物质满足而已。
企业面临来自自家股东及社会大众愈来愈严苛的期望，众人要求企业担负起更多责任，审视他们对环境及营运地区社群造成的冲击。不久之前，企业还只关心自己必须支付的成本及利润，现在，还必须关心因为自家公司营运造成、却未支付的社会成本，比方说空气污染及水污染、童工、工作歧视和其他的「坏事」。企业愈来愈受制于非政府组织及其他观察团体；这些单位随时做好准备，要大力放送企业活动导致的任何负面缺失。
在这种环境下能成功的企业，是那些以一套强烈价值观为后盾、发展出清晰目标的企业；这套价值观嵌入企业员工的DNA 里，无论身在世界哪一个角落。在IBM、奇异（GE）等倍受尊崇企业任职的人，不仅认识自家的品牌，更知道自己在社会责任这方面的立场。这些企业，在品牌识别、诚信，以及客户、员工、伙伴和投资者感受到的形象之间，营造出了一致性。
在这本新书中，迪麦尔直接因应这些议题。各家执行长及董事会成员渐渐认同，企业商誉乃是其最宝贵的资产之一。然而，我们不断听到大型企业危机接踵而来，丰田、英国石油，甚至娇生，近年来都曾陷入这类困境当中。迪麦尔认为，这正是因为多数企业缺乏有效的商誉管理能力，因此无法在挑战更严峻的商业环境中营运。
迪麦尔指出，现有商誉管理做法都有缺失，应当发展出有效的策略与流程。他最重要的犀利洞见之一是，商誉管理需要和企业在市场中的地位密切整合；这项任务无法授权委託给专家，需要的是必要且重要的领导技能及组织能力。
想要发展出有效的商誉管理能力，必须怀抱正确心态，以价值观为驱动力，以流程做为支援。迪麦尔善用深入研究，以来自不同产业的丰富案例研究阐述洞见，说明要如何将商誉管理深入整合进企业文化与架构当中。相信不久的将来，本书将成为企业界普遍奉行的重要准则。
菲力普．科特勒（Philip Kotler）∕行销学之父，《行销3.0》作者
图书试读
卡崔娜记事：做对的事，然后得分
我们在第三章曾说过，沃尔玛不断饱受批评，从对环境的负面影响、公司为员工提供不足的医疗保险，到社区抵抗沃尔玛新店开幕，不一而足。在历经多年的批评之后，这家公司终于因为它最擅长做的事而受到赞赏：风灾过后，有效率且快速地将商品送到人们眼前。卡崔娜代表的不仅是让人注目的救援努力，更标记了商业史上努力重建商誉的行动起点。
沃尔玛借由做对的事以强化商誉
沃尔玛能迅速应变并非意外，而是严密准备与执行的成果，以及其在物流、供应链管理的优势。当卡崔娜飓风在2005 年8月29 日侵袭路易斯安纳州的海岸时，沃尔玛也准备好了。主要重点为协助沃尔玛员工因应灾难，以及保护受影响的店面尽早重新开张，公司的紧急营运中心也动员起来填补救援行动不足之处。根据沃尔玛业务持续及全球安全总监杰森．杰克森所言：「我们和社群、非政府组织、民间企业及政府官员针对各种层面携手合作，涵盖资讯、沟通、能源支援、燃料及避难等等。我们为非属沃尔玛的机构提供发电机，把基本需求带进什么都没有的社区，并提供将近2,500 部拖车紧急供应物资。」
灾难救援是最明显的案例之一，最能看清楚试着要把事情做对的企业。近年来，这个主题一直被放在「策略性企业社会责任」（strategic corporate social responsibility）脉络下检视。
这些作为通常都出于真诚的人道主义动机，也让企业受惠。策略性企业社会责任主张，透过参与有益于社会的行动，企业更能达成商业目标；也就是说，企业可以借由做好事而把事做好。本章将探讨「借由做对的事以强化商誉」的策略。
找出有利的社会责任模式
麦肯钖（McKinsey & Co.）前任全球董事总经理印恩．戴维斯（Ian Davis）指出，企业需要获得可持久的社会接受度，这是全球商业界重要新兴趋势之一：「大企业的角色和行为，将要接受愈来愈严格的检验。当企业拓展全球触角，当大众对环境议题提出愈来愈强的经济要求，社会对大企业的疑虑很可能也随之增加。在世界许多角落里，若一般人不了解也不愿接受现代全球商业意识型态的宗旨（比方说，股东价值、自由贸易、智慧财产权以及利润分配），企业永远不会受人欢迎，尤其是大企业。然而，企业是可以受到更多赞赏的。领导者必须将智慧的主张展现在社会面及经济面，为社会福祉做出巨大贡献。」
这项主张并非道德问题（重点不在于企业应做什么），而是策略的问题。重点是，企业若要在今日的环境下成功，它们必须做什么；无论企业的动机纯粹是利润，或是其他超越提高股东价值的目标。换句话说，这项议题的重点不在于商业道德，而是管理做法。
现在，问题变成「企业社会责任要在何种条件下，以及要做到什么程度，才是成功的策略？」以及「企业社会责任能否及何时能强化商业组织的表现？哪种企业应该採行这类策略？以及如何制订企业社会责任策略？」
将企业社会责任当成策略，第一个问题是「这样做到底有没有用？」在管理文献中，会用企业「必须付出代价才能符合环保」或者企业能否「借由做好事来把事做好」这类观点来阐述这个问题。大量的文献试着去验证，参与企业社会责任活动的公司财务绩效是否真的更好。管理学者们在这个问题上争论不休。某些研究发现会有微小的正面影响，有些找不出影响，有些则出现负面影响。
请注意，要把企业社会责任当成商誉策略的前提是，某些重要的利害关系人怀抱着道德价值观，愿意且能够据此行事。这些受道德影响的行为人可能是价值链中的一环（客户、员工或投资人），或是外部的利害关系人（非政府组织、记者、政治人物等）。在这些条件下，企业就可以建构企业社会责任策略，以创造价值或降低风险。
用户评价
我一直觉得，“商誉”对于任何一家企业来说，都是一笔无形的巨大财富，它的价值有时甚至超越了有形的资产。《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，立刻就吸引了我的注意，因为它精准地击中了现代企业最核心的痛点之一。在台湾，我们已经见证了太多因为一次公关危机，导致企业声誉一落千丈的案例。这本书的标题，特别是“看见危机”和“决胜于未战之前”这几个字，让我觉得它提供的不只是危机后的补救方法，而是一种更具战略性和前瞻性的视角。我非常好奇，作者会如何解释“看见危机”？是不是要教会我们在日常运营中，如何捕捉那些潜藏在数据背后、消费者反馈中，甚至是员工情绪里的“危机信号”？而“穿透危机”又意味着什么？是否是需要我们深入剖析危机的根本原因，找出影响品牌信任度的关键因素？最让我着迷的是“决胜于未战之前”这一概念，这听起来就像是拥有了“预知”和“预判”的能力，能够在危机真正爆发前，就采取有效措施，甚至化解于无形。我希望这本书能提供一套系统化的方法论，帮助我理解商誉的构成要素，以及如何在复杂多变的商业环境中，有效地构建和守护企业的声誉。
评分说实话，我对“商誉”这个概念一直有一种既熟悉又陌生的感觉。熟悉，是因为在商业社会里，我们无时无刻不在谈论品牌形象、声誉、口碑，这些都与商誉息息相关；陌生，则在于它究竟是一个抽象的概念，还是可以被量化、被管理的具体资产？《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，恰恰捕捉了我心中的这种困惑。它不仅仅是关于“管理”，更强调了“看见”和“穿透”的能力，这让我觉得它可能不仅仅是一本理论书，更像是一本实践指南，能够帮助我理解商誉的本质，以及如何从细微之处察觉潜在的风险。《决胜于未战之前》更是点出了本书的核心价值——预防胜于治疗。在台湾，许多中小企业，甚至是大型企业，在面对突如其来的公关危机时，往往显得措手不及，反应滞后。这本书能否提供一套清晰的框架，让我们知道在危机发生前，需要关注哪些关键领域？例如，供应链的稳定性、员工士气、消费者反馈的细微变化、甚至是竞争对手的动向，这些看似分散的元素，是否都可能成为商誉的“警报器”？我非常想知道，作者会如何将这些“看不见”的信号转化为可执行的行动？这本书是否会分享一些具体的案例，说明哪些企业正是因为做到了“看见”和“穿透”，才避免了重大的商誉损失，甚至将危机转化为机遇？我对这本书充满好奇，希望能从中获得宝贵的经验和启发，让我在经营品牌的道路上，能够更加从容和自信。
评分每次看到有关“危机管理”的书籍，我都会特别留意。《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，直接抓住了我的目光，因为它不仅仅是关于“管理”，更强调了“看见”和“穿透”的先决能力，以及“决胜于未战之前”的战略高度。在台湾，无论是大企业还是小商家，商誉都是其最宝贵的无形资产。然而，一旦出现负面事件，其传播速度之快、影响之广，常常让企业措手不及。这本书的标题，完美地概括了我对理想商誉管理模式的期待：它需要一种“预见性”——能够“看见”那些即将到来的风险；它需要一种“洞察力”——能够“穿透”表象，直抵问题的核心；最终，它需要一种“战略规划”——能够“决胜于未战之前”，在危机发生前就构建起坚实的防御体系。我非常想知道，作者会提供哪些具体的工具或框架，来帮助我们识别那些潜藏的商誉风险？例如，在社交媒体时代，如何监测和分析用户的情绪和反馈？又该如何建立一个快速而有效的危机响应机制？这本书是否会分享一些关于如何通过透明、真诚的沟通来化解危机的案例？我期待这本书能为我提供一套系统化的方法，让我能够更好地理解和实践商誉管理，从而在瞬息万变的商业环境中，守护好来之不易的企业声誉。
评分坦白说，对于“商誉”的管理，我一直觉得是一个非常高深且重要的课题，但又常常觉得无从下手。《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，听起来就非常有分量，而且直指核心。在台湾，一个品牌的声誉，往往是靠多年积累的信任，但一旦出现问题，可能一天之内就崩塌。这本书的标题，特别是“看见危机”和“决胜于未战之前”，让我觉得它不是一本教你如何“亡羊补牢”的书，而是一本教你如何“未雨绸缪”的宝典。我非常好奇，作者会如何解释“看见危机”？是不是意味着要建立一套精密的监测体系，能够捕捉到那些最细微的预警信号？“穿透危机”又该如何做到？是不是要深入分析危机的根源，找出影响品牌声誉的关键因素？而“决胜于未战之前”，这更是上升到了战略层面，如何在危机真正爆发前，就已经部署好应对策略，甚至化解于无形？我希望这本书能够提供一些具体可行的框架和工具，帮助我理解商誉的构成要素，以及如何识别潜在的风险点。在台湾，企业面临着来自各方的压力，如何在这个复杂的环境中，有效地守护和提升商誉，这本书能否给我一些启发和方向？我期待它能够提供一些颠覆性的思考，让我从更宏观、更长远的视角来审视商誉管理。
评分《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，让我眼前一亮。在台湾，我们经常看到一些企业因为一次公关危机，而让多年的品牌积累毁于一旦，那种“痛”是切肤之痛。这本书的标题，恰恰点出了商誉管理最重要的几个环节：预防、洞察和先发制人。我一直觉得，真正的商誉管理，不是在危机发生后手忙脚乱地灭火，而是在危机来临之前，就做好充分的准备。“看见危机”听起来就像是具备了一种“预知”的能力，能够识别那些潜在的风险，即便是非常微小和隐匿的。“穿透危机”则意味着要有深入的分析能力，能够直击问题的本质，而不是被表面的现象所迷惑。“决胜于未战之前”，更是将商誉管理提升到了战略层面，让企业能够在竞争中占据主动。我非常好奇，这本书会提供哪些具体的方法论，来帮助企业实现这些目标？例如，在信息传播如此迅速的今天，企业应该如何构建一个有效的危机预警系统？又该如何培养团队的危机应对能力？在台湾，消费者越来越注重企业的社会责任和道德形象，这本书是否能帮助企业建立起更具韧性的商誉基础？我非常期待它能带来一些前沿的理论和实用的案例，让我对商誉管理有更深刻的理解和更有效的实践。
评分这本《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》的书名，我第一眼看到的时候，就觉得非常有共鸣。在台湾这样一个资讯发达、人际关系又紧密的社会，商誉绝对是企业生存和发展最最关键的一环。我们常说“好事不出门，坏事传千里”，尤其是在网路时代，一个负面消息可能瞬间引爆，对企业形象造成毁灭性的打击。这本书的标题就直击了这个痛点，特别是“看见危机”和“决胜于未战之前”，这暗示着它提供的不是事后补救之道，而是更具前瞻性和预防性的策略。我一直觉得，一个企业或品牌，与其在危机爆发后手忙脚乱地灭火，不如在平时就建立起强大的危机预警机制和防御工事。这本书能否真正教我如何“看见”那些潜藏在表面之下的危机信号？如何做到“穿透”看似平静的表象，洞察真正的风险点？更重要的是，它如何帮助我实现“决胜于未战之前”这种高级的商誉管理境界？我充满期待，希望它能提供一套系统性的方法论，让我不再是被动地应对，而是主动地塑造和守护品牌的无形资产。我非常好奇作者在“看见”和“穿透”这两个阶段，会提供哪些具体的工具、案例或者思维模式，是数据分析？是利益相关者管理？还是更深层次的文化建设？“决胜于未战之前”听起来像是兵法中的智慧，不知道这本书会如何将它应用于现代的商业环境中，又是否能让像我这样每天都在为品牌奔波的人，找到实实在在的解决方案。
评分我一直觉得，在台湾这样一个充满活力的市场，商誉的价值，有时比企业本身的实体资产还要重要。一个良好的商誉，可以为企业带来忠诚的客户、优质的人才、甚至是更低的融资成本。反之，一旦商誉受损，哪怕企业有再多的钱和再好的产品，也可能寸步难行。《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，对我来说，就像是一盏指路明灯。特别是“决胜于未战之前”这几个字，点出了作者的战略思维，它不是教我们如何扑灭大火，而是如何构建防火墙，甚至是如何在火灾发生前就消除火种。我很好奇，这本书会提供哪些具体的“未战”策略？是关于风险评估的量化指标？是关于建立企业内部的危机响应团队？还是关于如何通过与利益相关者建立长期互信的关系，来构建一个坚实的商誉“护城河”？台湾的媒体环境非常发达，信息传播速度极快，这意味着企业在应对危机时，必须争分夺秒。这本书能否提供一套系统化的方法，让我们在第一时间就能做出正确的判断和反应？例如，在收到负面信息后，我们应该如何迅速地“看见”其背后的原因和潜在的影响，如何“穿透”表面的噪音，抓住问题的本质？我对这本书的期望很高，希望它能带给我一些颠覆性的思考，让我在面对商业世界中的种种不确定性时，能够更加游刃有余。
评分当我在书店看到《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这本书时，我的第一反应就是，这正是我一直在寻找的！在台湾，我们常常听到“口碑”的重要性，但“商誉”这个词，似乎更具有系统性和战略性。这本书的书名，就像是为我指明了一条清晰的道路。它不仅仅是讲“管理”，而是强调了一种“预知”和“先发制人”的能力。“看见危机”让我联想到，很多时候，我们是在问题爆发后才恍然大悟，但这本书似乎在教我们如何去“预见”；“穿透危机”则意味着要去挖掘问题的本质，而不是停留在表面；而“决胜于未战之前”，更是将商誉管理提升到了一个主动出击、掌控全局的层面。我迫切想知道，这本书会提供哪些具体的“看见”和“穿透”的方法？是关于数据分析的技巧？是关于利益相关者沟通的策略？还是关于企业文化建设的实践？在台湾，很多企业在面对突发的负面新闻时，往往显得慌乱无措，这很大程度上是因为缺乏前瞻性的规划。这本书是否能帮助我们构建一套完善的风险预警和危机应对体系？我特别期待它能分享一些成功的案例，说明企业是如何通过精准的“看见”和有效的“穿透”，最终实现“决胜于未战之前”的。
评分《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》这个书名，一下子就吸引了我。在台湾，我们常说“名声”很重要，但“商誉”这个概念，似乎更系统、更全面。这本书的标题，就像是在为企业指明了一条通往“商誉王者之路”的路径。特别是“看见危机”和“决胜于未战之前”这几个字，让我觉得这本书不是在教我们如何“救火”，而是在教我们如何“防火”，甚至是在“灭火”之前就化解危机。我一直觉得，很多企业的商誉危机，都是因为在初期没有及时“看见”到一些细微的信号，或者是在危机发生后，没有能力“穿透”表面的现象，找到问题的根源。这本书能否提供一些切实可行的工具和方法，帮助我识别那些容易被忽视的“危机前兆”？例如，如何通过分析客户的抱怨、员工的反馈，甚至是竞争对手的动态，来预判潜在的风险？我非常好奇，作者会如何阐述“决胜于未战之前”的策略？是否涉及建立企业内部的危机管理团队？还是通过加强企业文化建设来提升韧性？在台湾，消费者越来越注重企业的社会责任和品牌价值观，这本书是否能帮助企业在这些方面建立起坚实的声誉基础？我希望这本书能给我带来一些启发性的思考，让我在经营企业的过程中，能够更加 proactive 地管理好商誉。
评分读到《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》的书名，我脑海中立刻闪过了许多在台湾发生的、曾经轰动一时的企业公关危机事件。那些事件的背后，往往不是技术上的失误，而是管理上的疏忽，更是对商誉的漠视。这本书的书名，精确地指出了商誉管理的三个关键阶段：预警、分析和预防。在我看来，“看见危机”是最基础也是最困难的一步，因为危机往往是潜藏在日常运营中的蛛丝马迹。而“穿透危机”则需要深入的洞察力，去理解危机的根源和可能的蔓延路径。最终的“决胜于未战之前”，更是将商誉管理提升到了战略高度。这本书是否能够提供一套实操性强的工具箱，帮助我们识别那些容易被忽视的“危机信号”？例如，在客户投诉、社交媒体上的负面评论、或是员工流失率异常升高这些看似平常的现象背后，是否隐藏着重大的商誉风险？我希望这本书能够教会我如何建立起一个敏锐的“危机雷达”，能够提前捕捉到这些信号，并采取有效的措施，将潜在的危机扼杀在摇篮里。特别是在台湾，消费者对于产品质量和企业责任的关注度越来越高，一本真正能够指导我们如何 proactively 地管理商誉的书，将是无价之宝。
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