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　　商誉，最被低估的一项企业资产！

　　心脏病发让我们学会要时时关照自己的身体；危机发生，教企业要更关心自家的商誉。

　　在作者顾问工作中，约有60％的时间花在处理企业的形象危机。饱受惊吓的高阶主管通常会在事发当下脱口表示：「没想到我们会发生这种事！」或者「这真是天外飞来横祸！」

　　就像忽然听到自己得到绝症的病人，大部分的企业也从未预料到公司会成为负面新闻的主角人物，得面对公众及媒体的无情夹击。对商誉危机来说，预防跟治疗同等重要。本书作者透过一个个的案例剖析与商誉管理工具的运用，带领企业及领导者打一场商誉危机的硬仗：

　　．宾士如何从糜鹿测试的笑柄中，跳脱技术问题的死胡同，然后反败为胜，重回顶尖品牌宝座。

　　．沃尔玛如何从恶名昭彰的恶棍形象，在卡崔娜风灾中，一跃成为救灾英雄的精采转折历程。

　　．剖析安达信会计师事务所为何从一间89年历史、全球有8万5千名员工的会计师事务所巨人，兵败如山倒？

　　商誉危机绝非一盘无可挽救的死棋，而是让企业可以变得更好或更坏的转捩点。

　　这是一本企业、政府与非营利组织等领导人都需要的危机管理教战手册，透过商誉危机管理策略，本书将带你看见危机，穿透危机，决胜于未战之前！

本书特色

　　□数十个业界知名真实案例，从案例精采剖析到一整套危机管理策略的运用。
　　□产业横跨：食品、汽车、石化、金融、医疗、药厂、玩具、百货、航空、科技、生技、会计师及顾问业、非营利组织及政府单位……。

作者简介

丹尼尔．迪麦尔 Daniel Diermeier

　　是IBM管制与竞争之道讲座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大学凯洛格管理学院福特汽车全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）总监。他为一流的企业担任顾问，包括埃森哲（Accenture）、娇生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麦当劳（McDonald’s）以及壳牌，也是美国联邦调查局的资深顾问。

　　2007年，迪麦尔博士赢得亚斯本学院（Aspen Institute）的学界先锋奖（Faculty Pioneer Award）；这份荣誉被《金融时报》（Financial Times）称为「商学院的奥斯卡奖」。他目前住在美国伊利诺州。

译者简介

吴书榆

　　台大经济系、英国伦敦大学经济所毕业，曾任职于公家机关、软体业担任研究、企画与行销相关工作，目前为自由文字工作者。译有《骗术与魔术》、《50堂领导力必修课让团队成员甘愿为你卖命》、《第35个故事》、《征服》、《看穿对手的商业战术》、《征服领导》、《行销不必再喊选我选我》、《变身成Google》等十多本书。

推荐序　企业最宝贵的资产 ── 菲力普．科特勒

前言　执行长挂心的两件事：人，以及企业商誉
许多执行长都认同，商誉是最能让一家公司在市场中与众不同的因素，也是最重要的资产。

第一章　汤玛士出轨了：关键时刻，该如何躲避？
面对重大关键时刻，领导者该怎么做？从娇生和汤玛士小火车的危机事件，我们看到了管理商誉危机的好坏差异在哪里。

第二章　宾士和麋鹿：超越客户的品牌管理
当企业失去品牌掌控权，一般的解决方案已经无法解决危机。宾士採取大胆的行动，提出因地制宜的沟通策略，从自大傲慢的恶棍成为重新赢得公众信任的英雄。

第三章　启动水底大砲的壳牌：从威胁走向机会
绿色和平组织锁定壳牌公司并非为了惩罚它，而是要立下产业依循的范本。所以，企业必须从运动人士的立场来思考议题，以因应危机管理。

第四章　浴帘和垃圾桶的二三事：酬庸、丑闻与道德败坏
任何涉及宗教价值观、禁忌，或者公平、正直等道德规范的敏感议题，即使看来枝微末节，也可能演变成令企业及领导人痛苦的商誉危机。

第五章　卡崔娜记事：做对的事，然后得分
企业社会责任要在何种条件下、做到什么程度，才算成功？哪种企业应该採行这类策略，以及如何制订企业社会责任策略？

第六章　终结者基因：从义愤到恐惧
恐惧也是挑战商誉的主因之一。例如，前景看好的科技常会因为利害关系人恐惧而遭遇抗拒，因此未能发挥。此时，善用可信度阶梯会有帮助。

第七章　击败死神：风险预测与管理
多数商誉挑战并非来自外部事件或运气不好，往往是企业行动造成的直接结果。所以，最好事前主动评估、採取预防行动，做好准备。

第八章　瞄准目标的团队：培养第六感
商誉管理需要有流程来实现，企业必须发展跨功能、拥有足够影响力及资源的谘议小组。其次，必须具备情报能力，主动管理议题。

第九章　倒下前的安达信：引以为鉴的时刻
捍卫企业声誉，不仅要有策略、流程和政策，更必须要有人透过日常决策来保护商誉。选出好人不够，还必须定下制度、动机、价值观以及文化，导引人们成为企业商誉的总管。

结语　小心专家陷阱：策略思考的必要性
商誉管理不适合丢给专家处理，成功企业反而会要求自家员工在思考与行事时，把自己当成大总管，管理这项最重要资产。

第五章　
卡崔娜记事：做对的事，然后得分

我们在第三章曾说过，沃尔玛不断饱受批评，从对环境的负面影响、公司为员工提供不足的医疗保险，到社区抵抗沃尔玛新店开幕，不一而足。在历经多年的批评之后，这家公司终于因为它最擅长做的事而受到赞赏：风灾过后，有效率且快速地将商品送到人们眼前。卡崔娜代表的不仅是让人注目的救援努力，更标记了商业史上努力重建商誉的行动起点。

沃尔玛借由做对的事以强化商誉
沃尔玛能迅速应变并非意外，而是严密准备与执行的成果，以及其在物流、供应链管理的优势。当卡崔娜飓风在2005 年8月29 日侵袭路易斯安纳州的海岸时，沃尔玛也准备好了。主要重点为协助沃尔玛员工因应灾难，以及保护受影响的店面尽早重新开张，公司的紧急营运中心也动员起来填补救援行动不足之处。根据沃尔玛业务持续及全球安全总监杰森．杰克森所言：「我们和社群、非政府组织、民间企业及政府官员针对各种层面携手合作，涵盖资讯、沟通、能源支援、燃料及避难等等。我们为非属沃尔玛的机构提供发电机，把基本需求带进什么都没有的社区，并提供将近2,500 部拖车紧急供应物资。」

灾难救援是最明显的案例之一，最能看清楚试着要把事情做对的企业。近年来，这个主题一直被放在「策略性企业社会责任」（strategic corporate social responsibility）脉络下检视。

这些作为通常都出于真诚的人道主义动机，也让企业受惠。策略性企业社会责任主张，透过参与有益于社会的行动，企业更能达成商业目标；也就是说，企业可以借由做好事而把事做好。本章将探讨「借由做对的事以强化商誉」的策略。

找出有利的社会责任模式
麦肯钖（McKinsey & Co.）前任全球董事总经理印恩．戴维斯（Ian Davis）指出，企业需要获得可持久的社会接受度，这是全球商业界重要新兴趋势之一：「大企业的角色和行为，将要接受愈来愈严格的检验。当企业拓展全球触角，当大众对环境议题提出愈来愈强的经济要求，社会对大企业的疑虑很可能也随之增加。在世界许多角落里，若一般人不了解也不愿接受现代全球商业意识型态的宗旨（比方说，股东价值、自由贸易、智慧财产权以及利润分配），企业永远不会受人欢迎，尤其是大企业。然而，企业是可以受到更多赞赏的。领导者必须将智慧的主张展现在社会面及经济面，为社会福祉做出巨大贡献。」

这项主张并非道德问题（重点不在于企业应做什么），而是策略的问题。重点是，企业若要在今日的环境下成功，它们必须做什么；无论企业的动机纯粹是利润，或是其他超越提高股东价值的目标。换句话说，这项议题的重点不在于商业道德，而是管理做法。

现在，问题变成「企业社会责任要在何种条件下，以及要做到什么程度，才是成功的策略？」以及「企业社会责任能否及何时能强化商业组织的表现？哪种企业应该採行这类策略？以及如何制订企业社会责任策略？」

将企业社会责任当成策略，第一个问题是「这样做到底有没有用？」在管理文献中，会用企业「必须付出代价才能符合环保」或者企业能否「借由做好事来把事做好」这类观点来阐述这个问题。大量的文献试着去验证，参与企业社会责任活动的公司财务绩效是否真的更好。管理学者们在这个问题上争论不休。某些研究发现会有微小的正面影响，有些找不出影响，有些则出现负面影响。

请注意，要把企业社会责任当成商誉策略的前提是，某些重要的利害关系人怀抱着道德价值观，愿意且能够据此行事。这些受道德影响的行为人可能是价值链中的一环（客户、员工或投资人），或是外部的利害关系人（非政府组织、记者、政治人物等）。在这些条件下，企业就可以建构企业社会责任策略，以创造价值或降低风险。

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