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今年最好看的商业书！
《财星》资深主编给你最全面、完整的苹果分析
连苹果员工也急着想看！

　　贾伯斯最后一次参加苹果董事会时，亲自介绍最新iPhone的语音秘书功能Siri，但他知道，Siri也没有办法回答这个大哉问：「我走了以后，苹果会变成什么样子？」

　　就连贾伯斯和他的自传也无法回答的问题，看过了本书，你就有答案！

　　从设计、组织、管理、行销、人才到思考方式

　　最全面、完整的苹果机密大公开。

　　《财星》资深主编带你了解：全世界最神秘的企业，为何也是最会赚钱的企业？

　　当企业界的主流是走向透明化，苹果的做法却是搞神秘。苹果做生意的手法以及高层管理公司的方式，完全无视于多年来商学院的谆谆教诲。商学院告诉我们，「好的管理」必须授权给他人，但苹果的执行长却是大小事一手包办。苹果的员工被要求服从命令，而不是提供意见。人们不禁要问，苹果是独一无二的特例，又或者苹果风格是业界应该仿效的对象？

　　全世界都热爱苹果的产品，但其实很少有人了解苹果如何做出来，也不知道苹果如何行销。要解答这个问题，最好先了解在苹果工作究竟是什么样子？－－苹果的领导者如何领导？公司如何让技术小组互相竞争？苹果帮员工安排的独特职涯发展方式（或是根本没有），又是怎么一回事？

　　本书试图熘进苹果紧闭大门的世界，面面俱到且深入描写苹果的事业大将与经营体制。它不只描述苹果的昨日与今日，还探究了明日，写出苹果迈入「后贾伯斯时代」的过程，包括贾伯斯训练出的高阶经理、那群有天份的人，在失去贾伯斯领导后将要面对的挑战。

　　本书出版后各界赞誉有加，有人称赞内容比《贾伯斯传》还丰富，正是他一直等待阅读的书。甚至还有人认为，苹果才是美国企业的未来样子，而Google不是。你读了以后会感觉，就连苹果内部员工都跟我们一样很急切想看这本书！

　　精彩内容提示：

　　1. 独家绘制的公司干部组织图，连苹果内部员工也从未看过。

　　2. 重要干部介绍：现任执行长库克（铁石心肠的系统人员）、艾夫（天才设计师）、佛斯托尔（十项全能的软体工程师）、威廉姆斯（库克的分身，营运资深副总）、曼斯菲德（硬体工程资深副总）、库埃（负责搞定交易）。

　　3. DRI（直接负责人）制度：苹果的「最佳实务」，即最有效的管理工具，公司分配的每个任务都有一个DRI，要是出了什么问题，DRI就是兴师问罪的对象。

　　4. 执行团队：执行长之下的辅佐干部团，简称ET。每週一开会，主要的会议内容是检视苹果的产品计画。

　　5. Top 100集会：贾伯斯每年固定召集一次的秘密会议，集合了他认为最重要的100位高级干部或员工，谈论未来计画，并可抢先目睹苹果最新产品。

　　6. 苹果大学：贾伯斯创办的管理人才训练课程，记录、规范与传授苹果的企业史，培养内部的MBA，让以后的领导人有参考的依据，也才有与众不同的思考方向。

　　7. 苹果公关部门：最高指导原则不是「你需要知道才告诉你」，而是「你不会知道的」。记者只能被动接受公关愿意给的产品资讯。

作者简介

亚当．蓝辛斯基（Adam Lashinsky）

　　《财星》杂志资深主编，专门报导硅谷与华尔街，二○○一年加入该社。他为苹果、惠普、Google写过杂志封面故事，也曾深入报导富国银行、英特尔、甲骨文、eBay、推特，以及创投产业。

　　二○○八年于《财星》发表文章〈贾伯斯背后的天才〉（The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz Tim Cook Run The Company Someday），正确预测了苹果未来的执行长是当时的营运长库克（Tim Cook），因此广受注意与重视，也开启了这本书的写作动机。

　　蓝辛斯基是经验丰富的讲者也是论坛主持人。他是美国福斯新闻频道週六晨间节目「卡福托谈商业」（Cavuto on Business）的每週来宾，也是《财星》年度科技论坛「财星脑力激盪科技会议」（Fortune Brainstorm Tech）的共同主席。

　　蓝辛斯基在加入《财星》之前，是《圣荷西水星报》与财经网站TheStreet.com专栏作家。他生于芝加哥，于一九八九年取得伊利诺大学历史与政治学位。目前与妻女住在旧金山。读者可以透过他的推特帐户@adamlashinsky追踪他的近况。

译者简介

许恬宁

　　台大外文系、师大翻译所毕，现为自由文字工作者，译有林肯传记《无敌》（合译，大块出版）等书。小时家中曾有一台Apple II，对八○年代的苹果感到怀旧。

第一章
打破常规的领导风格

第二章
苹果信条：搞神秘

第三章
着魔般专注

第四章
永远保持创业热忱

第五章
雇用信徒

第六章
讯息至上

第七章
征服朋友∕驾驭敌人

第八章
王朝的延续问题

第九章
鼓舞模仿者

第十章
还有一件事……

第四章 永远保持创业热忱

一切的事都会在两週内决定
除了员工不需要担心损益之外，苹果跟许多企业不同的一点，在于它的组织是依功能来分，而不是依据产品或其他的架构概念。大型企业很少能够依据功能来组织，那就是为什么公司在超过一定的规模之后，就会分成不同的事业部。然而，依据「功能」来管理正是苹果成功的关键。荣恩．强森（Ron Johnson）离开零售商Target、成为苹果零售部门主管时，零售存货的控制权不在他手上，而是由当时的全球营运资深副总裁库克负责。强森没有挑选哪些产品要放在店里，而是把苹果全部的产品都摆进去。他当然还是有掌控很多东西，包括展店位置、商店设计、店面购买、人员训练等等。在大部分的公司，负责网站销售的主管会掌控网站上放的图片影像，但苹果不然，苹果是由图像艺术团队来为整间公司挑选。

在苹果与众不同的管理架构下，主管只拥有有限的权力，但同时也不需要拥有第一流的管理能力。苹果会请你来工作，是因为你很会打球，而不是因为你很会当教练或经理。设计长艾夫的设计理念得到广泛的推崇，但大家也公认他对财务一窍不通。有的人可能会觉得这是一个弱点：艾夫是苹果最有权力的主管之一，多年来都上达贾伯斯的天听，但却没有生意上的头脑。然而从另一方面来看，这点却跟苹果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能让制造与营运团队为了他的设计理念，完成看起来行不通的要求。让他的理念成真要花多少钱，是别人要烦恼的事。这样的行事风格，最后得出来的就是苹果的产品，例如艾夫异想天开地坚持iPhone必须拥有不锈钢的框，iPad必须使用工业等级的玻璃，这些都是那些担忧预算的经理永远做不出来的产品。如果艾夫绑手绑脚，必须担心财报数字，苹果在美国东岸曼哈顿第一家零售店想要使用义大利大理石的时候，他会坚持材料必须先运到西岸加州的库比蒂诺，给他检查吗？

「一般管理」的概念是要提拔全能、左右脑兼备的人才，必须从不动产到供应链、行销、金融通通都会，无所不包。但在苹果，「一般管理」是个不可以碰的危险话题。苹果的做法牴触一百年来工业社会中的商学院所教的东西，特别是二战以后哈佛商学院所教的「一般管理」。贾伯斯喜欢新创公司的活力，长期以来，他一直很厌恶「一般管理」。他在一九八○年代创立苹果的时候，曾经斥责推出拍立得相机的宝丽来（Polaroid）与全录等大公司已经失去自己的精神。贾伯斯在一九八五年接受《花花公子》杂志访问时曾说：「公司大到价值数十亿美元的时候，就会不知道怎么搞的，失去原本的愿景。他们会在经营公司的人跟实际在做事的人之间，插入一堆中间管理阶层。他们对于自己的产品再也没有那股从心底升起的情感与热情。有创造力的那些人，那些用热情在关注产品的人，明明知道什么是对的、什么才是该做的事，却必须说服五层的管理人员。」

贾伯斯重返苹果时，发现它已经变成十年前他痛骂的那种公司。贾伯斯说：「苹果出问题的地方，不是贡献心力的那些人。我们必须摆脱的，是大约四千名左右的中阶主管。我们要把优秀的技术人员升上去做经理。」贾伯斯知道苹果的做法跟别人不同。「苹果的升迁方式跟奇异公司（GE）不同。我们不会把你派到刚果去。我们不认为经理必须样样通。」

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苹果内幕：后贾伯斯时代，苹果还能红多久？ 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2025

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